Совладелец «Мостра-групп» и «Рублевского»: Не вижу никаких причин, чтобы не развиваться

Созданному им и его партнерами бизнесу почти столько лет, сколько насчитывает новейшая история независимой Беларуси.

За это время  акционер“Мостра-групп”,  член совета директоров холдинга RTL-Holding Сергей Ткачук создал один из крупнейших и успешных в стране дистрибуторских бизнесов, охватывающих все технологические цепочки, и недавно начал инвестировать в новое направление – QSR (рестораны быстрого обслуживания). Что стало для него определяющим в выборе  призвания и какие события стали веховыми для его бизнеса, Сергей Ткачук рассказал проекту «Сделано в Беларуси …».             

- Ваш бизнес начинался в 1990-х и разросся до масштабов многопрофильного холдинга. Отнюдь не всем дистрибуторским компаниям, начинавшим в то время, удалось развить свой бизнес так же успешно. Какими были ваши главные козыри - везение, нужные связи, правильные цели?.. 

- Прежде всего, это целеустремленность и упорство. У многих, начинавших бизнес и получивших первые результаты, началось головокружение от успехов,  это стало тормозом для развития. Кто-то жил одним днем, а кто-то думал, как можно использовать первые успехи в бизнесе с точки зрения долгосрочной перспективы. И нам, возможно,  удалось заглянуть вперед чуть дальше, чем тем, кто работал в этой нише рядом.

Конечно, отчасти сыграли свою роль и удача, и благоприятные обстоятельства. У нас не было таких сложных моментов, когда приходилось бы отступать на три шага назад и начинать все заново. Движение всегда было только вперед.

- Помните ли вы свой первый контракт, после которого стало ясно, что вы на верном пути?

- Да, конечно, это была первая поставка продукции Mars в Беларусь. Это был успех, который показал перспективность этого направления развития.

- По мере наполнения портфеля брендами эволюция дистрибуции в розницу стала естественным процессом?

- Конечно. Дистрибуция позволяет видеть все показатели рынка, динамику потребления. Около трех лет после кризиса 1998 года мы восстанавливались вместе с рынком. А к 2003 году пришла пора бурного развития ретейла. Потребитель начал уходить с открытых рынков. Помимо цены на товар, ему стал важен уровень сервиса, экономия времени, потраченного на покупки. Люди положительно восприняли современный формат торговли.  Поэтому развитие розницы было для нас естественным. К тому же мы видели, как идут аналогичные процессы в России – там дистрибуция довольно активно шла в розницу. Это очень близкие бизнесы – дистрибуция, розница и логистика. Если вы располагаете собственной эффективной логистикой и максимально близки к производителю как дистрибутор, то в розничном бизнесе получаете неоспоримые конкурентные преимущества.

- В 2013 году, когда “Мостра-групп” исполнилось 20 лет, вы неожиданно для многих предприняли попытку отойти от оперативного управления бизнесом. Почему?

- Чтобы уделять больше времени новым проектам.  В принципе, это стандартный вариант для бизнеса: ты строишь канву, а потом делегируешь управление менеджерам. В жизни любой компании наступает этап, когда делать это необходимо. В определенный момент пришло понимание, что бизнес-процессы отстроены настолько, что на них уже  не нужно тратить столько времени мне лично.

-  В таком случае, почему вы вернулись к оперативному управлению?

- Наша стратегия не изменилась, но в тот момент очень стремительно менялся рынок. Изменения были слишком быстрыми, и команда оказалась не готова так же быстро на них реагировать. Кто-то должен принимать решения, которые или не всегда очевидны, или болезненны. Наемные сотрудники не всегда готовы принимать на себя такую ответственность.

- Недавно компания отметила 23–летие - это серьезная дата для белорусского бизнеса. А какие вехи в его развитии вы считаете основными?

- Конечно, было много промежуточных успехов, но настоящими вехами я считаю старты новых проектов.

В нашем случае ключевой вехой был запуск в 2003 году  «Рублевского».  Мы были первыми, кто тогда в рознице стартовал с единой концепцией магазинов,  изначально прописав унифицированные стандарты для торговых объектов сети, от которых ни в коем образе нельзя отступать. Этот путь был в то время нетипичен для торговли: чаще в основу стратегии закладывалось  максимальное наращивание торговых площадей, после чего их пытались приводить к единому стандарту. Мы пошли по другому пути: у нас изначально существует эффективный стандарт, отклонениями от которого можно управлять и добиваться нужного результата. Следование стандарту дает возможность развиваться не только экстенсивно, через приобретения, но и интенсивно, через внутренние улучшения, поднимая эффективность показателей товарооборота с квадратного метра, среднего чека и пр.    

Вторая важная веха – выделение в  2010 году в самостоятельное направление нашего логистического бизнеса, создание компании «ТУТ и ТАМ Логистик» (T&T), выросшей за эти годы в полноценного провайдера комплексного логистического сервиса 3PL на рынке Беларуси. До этого затраты по логистике лежали на дистрибуции. Мы пришли к моменту, когда максимальное повышение эффективности логистического бизнеса и достижение им лучших мировых показателей стало невозможно без  точной формализации услуги – без стандартизации, без единого подхода к управлению,  без автоматизации бизнес-процессов. T&T –работает по всей стране, у нее разветвленная сеть региональных филиалов по всей территории Беларуси, хаб под Минском и более 300 единиц собственного транспорта.

Третья веха – это развитие направления fast food.  

Конечно, в истории «Мостра-групп» было много других важных событий. Однако я считаю, что настоящие вехи – это стартапы. Все они оказались для нас успешными, что позволило диверсифицировать бизнес и сделать его более устойчивым.

- У вас два партнера по RTL-Holding. Их приглашение в бизнес, участие в нем – это тоже веховые события?

-  Да, в известной мере. С одним из партнеров, Георгием Рогазинским, мы вместе учились, поэтому нас связывает большее, чем просто бизнес. Алексей  Лойко под нашим патронажем развивал определенные контракты, а мы, видя хороший результат, предложили стать партнером.

- Как распределяются компетенции  в управлении холдинга?

- Я отвечаю за дистрибуцию и логистику, Алексей - за девелопмент, а Георгий за розничное направление.  

- В истории вашего бизнеса, как нам кажется, можно выделить еще одно  веховое событие. RTL-Holding стал первым частным торговым бизнесом в Беларуси, который начал сотрудничество с институциональными инвесторами.  С 2008 года Международная финансовая корпорация (IFC) четырежды открывала кредитные линии холдингу. Как удалось наладить сотрудничество и какие цели вы ставили при выходе на международный уровень?  

- Определенную роль сыграли личные знакомства. В то время представительство IFC в Беларуси возглавлял Иван Иванов. Знакомство с ним позволило нам завязать диалог и у нас получилось стать первым частным розничным бизнесом, который смог получить кредит IFC.

Что касается целей, то мы, как любой проект, были и остаемся заинтересованы в долгосрочных инвестициях.  

- Удается ли выполнять планы, утвержденные программой сотрудничества с IFC, по открытию новых магазинов?

- Трудно делать прогнозы по рынку сегодня: в середине 2000-х он был перегрет, сегодня мы наблюдаем иную ситуацию. Но если проект сумел привлечь выгодные инвестиции, если удалось правильно рассчитать показатели окупаемости, прогноз не столь принципиален. Понятно, что чем он точнее, тем выше эффективность. Однако на таких волатильных рынках это не всегда получается.

- Помогает ли привлечение институционального партнера-инвестора эффективнее строить стратегию развития компании?

- Безусловно, это помогает структурировать и обеспечить абсолютную прозрачность всех бизнес-процессов. Ведь для любого фонда важно иметь абсолютно ясную картину, и привлечение такого инвестора подразумевает открытый диалог.

- Существует ли еще, по вашему мнению, у белорусского розничного рынка возможность для экстенсивного развития?

- Расти и занимать большую долю рынка – это естественная цель любой компании. Но на этот счет в белорусском законодательстве есть ограничения. В целом же по рынку дать прогноз сложно – он будет развиваться так, как и вся экономика. Как только рецессия сменится ростом, будет расти и розница. Драйверов для этого пока немного. Предстоит большая работа, чтобы этого роста добиться.

Замечу, что приверженность выбранной нами когда-то модели развития, которая направлена в большей степени на интенсивный путь, позволяет удерживать на достаточно высоком уровне показатели эффективности даже в кризисные годы.  

- Как появилась идея о развитии сети fast food?

- Это был естественный процесс – так же, как в случае с развитием розницы. Мы просто видели рынок, понимали, в каком сегменте есть инвестиционная перспектива. Очевидно, что ниша fast food в Беларуси не заполнена. Определенные встречи и контакты позволили найти направление и партнера, которого можно было привести в нашу страну. Таким образом мы пришли к приобретению франшизы Burger King.  

- В этой нише вы работаете уже год. Что можно сказать о результатах?

- Спрос определенно есть, и до жесткой конкуренции в этом сегменте пока далеко. Да, в связи с кризисом потребитель сократил расходы на общепит, но в целом это не сказывается на потоке. Потребитель просто переходит на более доступные продукты и услуги, то же касается fast food.

К тому же тут есть обратная связь. Чем больше развит рынок, чем больше он готов предложить потребителю возможностей, тем охотнее потребитель готов пробовать и выбирать.

- Каковы планы по открытию новых ресторанов?

-  У нас есть обязательства перед партнерами по развитию сети в течение 10 лет. И потенциал для выполнения этой программы есть. Не вижу никаких причин, чтобы не развиваться.