«Старики заняли все позиции, поэтому молодые туда и не идут». Как бизнесу решать проблемы с кадрами на производстве
У производственного бизнеса проблема — абсолютный дефицит управленцев среднего звена и линейных сотрудников. Решение есть, но оно, скорее всего, сильно не понравится большинству владельцев и управленцев компаний: повышать престиж технический профессий, заниматься обучением «молодняка» и менять корпоративные ценности. «Другого пути попросту нет, — считает эксперт бизнес-школы LEAD IT Максим Долгов. — Ведь мы видим, как при растущей безработице никто все равно не хочет идти на производство». Эксперт рассказал «Про бизнес» в преддверии «HR-КОНФЕРЕНЦИИ: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ», которая пройдет в Минске 14 ноября, что думает о причинах такой печальной ситуации и как бизнесу из нее выкарабкаться.
Генеральный партнер события — БЕЛАРУСБАНК
Партнер конференции — SwipeLMS
Партнер конференции — ARTITERA
Партнер конференции — Академия Корпоративных Инноваций
Партнер конференции — Streamline
Партнер конференции — ЛиндСервис
Партнер по автоматизации бизнеса — Битрикс24
Откуда проблема?
— Я считаю, что к той ситуации, в которой мы оказались, привело несколько факторов. Во-первых, долгое время «технарей» просто не готовили. Если когда-то инженеры были элитой и это специально пропагандировали, то сейчас огромный перекос заметен даже в уровне зарплат специалистов и обычных рабочих на производстве в пользу последних. Я как-то работал с ракетостроительным заводом, и там проектировщик ракетных двигателей получал среднюю зарплату 22 тысячи российских рублей, а маляр — 36 тысяч. Именно из-за такого несоответствия доходов и уровня компетенций большие проблемы сегодня и с НИОКРом. Кто будет заниматься разработками технологий, если за них не платят?
Во-вторых, нет преемственности на производствах, нет хотя бы минимального кадрового резерва. Это ведь просто смешно, когда за руководителем, которому 72 года, в кадровом резерве стоит специалист, которому 75… Извините, а как вы будете рисовать картину карьеры внутри компании? Следующий этап — на кладбище? Старики заняли на производстве все позиции и уходить никуда, в общем-то, не собираются. Соответственно, перспектив роста, если ты туда придешь, нет никаких. Эти старики все знают, изменений никаких не хотят, считают, что во всем виноват рынок, государство, руководство… Средний производственный управленческий персонал очень часто не любит владельцев и топ-менеджеров, потому что они «неизвестно чем» занимаются, «только ездят на крутых машинах, а болт разной резьбы друг от друга отличить не могут». Из-за этого в компаниях перманентная социальная напряженность: такое ощущение, что топ-менеджеры и весь остальной штат по разные стороны баррикад, а не одно дело делают.
И если в коммерческих отделах все более-менее нормально (скажем, продавцы лучше понимают топов, а топы охотнее им рисуют какие-то перспективы роста), то на производстве нет никакого движения. Старики «замораживает процесс», часто вспоминая, как хорошо было раньше, лет 20−30 назад, и жалуясь, что сейчас все погибает, все умирает, что «вот мы доживаем — и все без нас рухнет». А самое главное — руководители этому поведению активно потакают. Я был свидетелем ситуации, когда директор одного из производств каждый день лично забирал главного электрика на мерседесе из дома, чтобы он не успел напиться, привозил на завод, водил его в ресторан на обед, а потом отвозил домой. Ведь, если этот электрик не выйдет на работу, там все встанет… Но это ведь совершенно не выход. Это никак не решит проблемы, которые в будущем все равно проявятся.
В-третьих, зачастую на производствах все вопросы решаются не по законам рынка, а через связи, панибратство, привычку. Даже когда на убыточный завод заходят частники, перебороть это очень тяжело. Среди работников острый дефицит компетенций и в маркетинге, и в коммерции, и в финансах, и в менеджменте, поэтому начинаются настоящие войны, когда новые собственники меняют верхушку руководства. Люди-то остаются прежними. И быстро построить нормальные процессы только сменой топов не удастся…
Нужна смена корпоративной культуры?
Напрашивается логичный вывод, что нужно обновлять состав работников: привлекать молодых, стимулировать к наставничеству старых. Но тут и кроется одна из самых главных трудностей: потенциальные наставники на дух не переносят молодых специалистов, считая, что «это вообще не то поколение», что «они работать не хотят — только зарабатывать», что «они не знают ничего, ничего не умеют». А молодые говорят про них: «Индюки зазнавшиеся, которые даже в интернет зайти не могут. Их ничего не интересует нового, у них старое мышление». В общем, одни подозревают других в абсолютной нетрудоспособности и лени, а те, в свою очередь, первых — в зазнайстве и окаменелости.
Есть еще вариант «перекупки» производственного персонала с других предприятий, но дефицит один на всех, поэтому хороших специалистов никто так просто не отдаст. Да и где взять столько денег, чтобы «перекупать», давая зарплаты выше конкурентов, выше рынка? Лишних финансов тоже ни у кого особо нет. Бизнес просто потеряет смысл, ведь ФОТ — самая большая статья затрат. Куда ее раздумать еще больше?
Так что проблема глубже и серьезнее, чем кажется на первый взгляд. И это только с линейным персоналом. А если мы начнем ковыряться в линейных руководителях (начальников цехов, отделов и подразделений), то увидим, что у них жутко скептическое отношение к управленческой деятельности в принципе, поскольку они технари: предметную деятельность они знают, а вот о том, что руководство тоже требует каких-то навыков, обучения, многие из них вообще не в курсе. Особенно та часть руководителей, которая относится к старой формации в варианте: «Я 40 лет на производстве. Чему вы можете меня научить, пионеры? Идите на х**». И нужно уметь работать с такими низкомотивированными кадрами.
Кстати, обучаемость возрастных людей в производстве часто бывает выше, чем у возрастных гуманитариев, потому что у них мозг изначально правильно отформатирован — они умеют учиться. Часть из них даже тоскует по обучению в глубине души, боясь признаться.
И здесь на первый план выходит корпоративная культура: принято ли у вас обучать персонал; советуетесь ли вы с теми, кто приносит вам деньги, стоя у станка; справедливо ли вы распределяете доходы компании между работниками и так далее. Для производственников очень важно, чтобы их замечали, чтобы с ними советовались, чтобы к ним не относились высокомерно. Тут очень важно гендиректору или собственнику подавать всем пример. Иначе ничего изменить не удастся.
Можно ли спасти ситуацию через обучение топов и линейных руководителей?
Чтобы произошли нужные и серьезные изменения, придется учиться всем — и топам, и линейным руководителям. Учиться тому, как правильно работать с новым поколением, как адекватно реагировать на изменения рынка и так далее. Конечно, многие могут не захотеть, даже «послать», как я уже говорил… Но эйчарам, гендиректорам и собственникам стоит сказать им: «Жить хотите? Тогда идите учиться. Не хотите — выживание дело добровольное».
Очень важно идти учиться вместе, а не повышать квалификацию только топов. Дело в том, что тогда это будет иметь более быстрый эффект. Обученные топы очень долго будут доносить ценность новых подходов в руководстве и подготовке специалистов до линейных руководителей. В каких-то случаях донести ее, возможно, и не удастся. А когда все будут, грубо говоря, заперты в одном зале на целый день, им придется договориться и найти компромисс.
В моей практике не раз происходило так, что люди, собравшись вместе, начинали выговаривать друг другу все, что накипело. Так всплывали и сразу решались застоявшиеся проблемы. Это производит очень сильное мотивирующее впечатление, сразу создаются зачатки новой культуры. И с производственниками это всегда происходит проще, потому что они, если что, сразу «бьют по морде», а не строят из себя дипломатов.
Какие действия потребуются для изменений
Решить кадровую проблему можно только через активные действия на рынке труда и создание системы адаптации для молодых специалистов, которая будет включать наставничество.
Это значит, что руководители даже небольших заводов, где работает 150 человек, должны идти в соседние школы, где учатся дети сотрудников, на родительские собрания и рассказывать, какие перспективы будут у этих детей на предприятии, если они пойдут по стопам родителей. А главное — спросите, хотели бы ваши сотрудники, чтобы их дети работали на предприятии? И если больше 70% ответят «Ни в коем случае!», вопрос найма вы не решите в принципе.
А для того, чтобы простимулировать наставничество, можно взять пример с предприятия «Русал». Там в качестве KPI, влияющего на зарплату руководителей, используют рост средней зарплаты сотрудников, а их доходы привязывают к результату.
Когда это будет сделано, когда перестроится корпоративная культура, нужно будет заняться опережающим наймом: ищите талантливую молодежь, давайте им стипендии на обучение в университетах с условием того, что после обучения они будут работать на вашем предприятии.
Кроме того, можно создавать лагеря для подростков, где им будут предлагать обучение техническим профессиям и решать настоящие бизнес-задачи из практики. Можно устраивать конкурсы проектов и лучших тоже забирать к себе.
Забудьте, что когда-то люди шли к вам сами, сейчас нужно за них бороться и растить, развивать.
Еще один способ привлечения людей — создание HR-бренда. Но даже не всей компании, а бренда отдельных людей на производстве или производственных команд. Потому что люди идут работать в компанию, а уходят от начальника или некомпетентных коллег. Вы можете выстраивать бренд компании сколько угодно, но если директор там, извините, м… к, толку не будет. А бренд конкретного человека или команды близок и понятен для молодежи. Она это быстро считывает.
Если руководство и сотрудники будут сопротивляться подобным изменениям, важно дать им смысл. Люди должны понимать, зачем их просят что-то сделать. Поговорите с разными работниками, выясните, что их беспокоит. Например, те же старики, которым за 70 лет, очень переживают за то, что производство держится только на них. Им можно задать вопрос: «Ты хочешь, чтобы после тебя что-то продолжалось или чтобы все умерло раньше, чем ты сам?» Это будет вариантом смысла для обучения неопытных.Молодых нужно спрашивать: «Хотите ли вы развиваться в реальном секторе, а не в мыльных пузырях, где деньги будто бы делают деньги?». То есть нужно убеждать конкретными вещами, «приземлять» людей. И когда каждый обретет смысл, проще будет менять и корпоративную культуру, и бизнес-процессы. А новые сотрудники сразу будут понимать, что здесь люди работают не только ради денег.
