Что делает непрофессиональный менеджер: примеры кейсов

Обычно, когда команда недовольна организацией работы, руководитель начинает настраивать KPI, менеджер по персоналу — искать новые «плюшки» или проводить тимбилдинг. Многие привыкли лечить симптомы, забывая о болезни. На примере реальных кейсов разберем 7 главных ошибок руководителя, после которых даже лучшие сотрудники превращаются в безразличных исполнителей.

Первая ошибка — двойные стандарты

— Проработав 11 лет в найме в одной компании, я не один раз хотел уволиться, а за последние 5 лет работы тренером и консультантом я убедился в следующем: мотивация команды не в том, как вдохновить и зажечь, а в том как не тушить инициативу и перестать мешать. Первый правильный вопрос звучит иначе: что в нашей системе уже убивает мотивацию? Пока вы это не уберете, никакие бонусы не сработают.

Кейс из практики

Сотрудники получали процент от маржи: чем больше сделали, тем больший процент получили. И вроде бы все хорошо работало, но столкнулись с проблемой. Один из менеджеров в свое время получил бонус, которым перекрывал свой месячный план продаж. Выставив буквально один счет и получив оплату он получал сразу максимальный процент, считал себя «великим продавцом» и целый месяц практически ничего не делал (ему было достаточно). В то же время другим сотрудникам приходилось впахивать, чтобы достичь хотя бы таких цифр. В команде возникало ощущение, что их коллега получает такие преференции несправедливо и незаслуженно, многих это демотивировало.

Двойные стандарты и несправедливость порождают ненужные домыслы, культуру перекладывания ответственности и не вовлеченности.

Вторая ошибка — обещать и не выполнять

Римский поэт Публий Сир говорил: «Хорошее мнение людей дороже денег». Есть ошибки, после которых восстановить репутацию и доверие практически невозможно.

Кейс из практики

У сотрудников были понятные условия: выполняешь показатели — получаешь квартальный бонус (мотивирующий). Люди работали, закрывали сделки, считали цифры. Некоторые уже мысленно распределили эти деньги: кто на отпуск, кто на крупные покупки. А по итогам квартала приходит письмо от директора, где объясняется, что компания заработала планируемую прибыль, т.е. не предусматривающую бонусы. Информация была передана команде постфактум.

В тот момент люди перестали верить в бонусы и условия, которые по факту оказались односторонней игрой. Самые результативные начали тихо обновлять резюме. Те, кто остался, теперь работают по принципу ровно столько, сколько написано в обязанностях, ни шага влево, ни сверхусилий. Зачем напрягаться, если правила можно поменять в любой момент?

Компания сэкономила один квартальный бонус, но потеряла инициативу и лояльность на годы. Доверие строится годами, а рушится за одно обещание, которое не сдержали и не дали внятных объяснений.

Третья ошибка — недоверие и демонстративный контроль

Контроль сам по себе не зло, проблема в том, как он реализуется.

Кейс из практики

Бывший рядовой сотрудник стал руководителем и выбрал неправильную стратегию поведения.

На планерке он задает вопрос ведущему специалисту с хорошей репутацией:

— Ты был у клиента?

Сотрудник отвечает:
— Да, был.

Ответ руководителя:
— Сейчас проверим.

Он берет телефон и при всех звонит клиенту (открытый офис, все коллеги рядом). Представляется и уточняет, был ли визит. Сотрудник чувствует не контроль, а публичное унижение и недоверие.

Команда делает вывод: «Нам не верят и будут проверять, как провинившихся школьников». А клиент задается вопросом: «А что там у них вообще происходит». И только руководитель думает, что наводит порядок, а на практике убивает инициативу и заменяет ее недоверием и страхом.

Четвертая ошибка — непрозрачность и «плавающие правила»

Когда нет прозрачности и возможности быстро посчитать собственный заработок — нет мотивации и вовлеченности.

Кейс из практики

В компании была оформлена мотивация только на отдел. Логика с одной стороны понятна: все работают с одними клиентами, значит результат общий. А на практике делится не только ответственность, но и безответственность: кто-то ведет клиента до продажи, кто-то подключается в конце, а кто-то теряет лиды и сделки, но при этом деньги делятся из общей кассы.

Позиция руководителя: «Сделаете определенную сумму — получите столько на команду, сделаете больше — получите больше». Такой бригадный подход порождает невозможность повлиять напрямую на свой доход, понять и рассчитать сколько ты заработаешь.

Что делают сильные сотрудники в этом случае? Сначала пытаются контролировать, управлять, влиять. А когда во время распределения премий появляются новые условия, они просто уходят.

И часто вопрос не в том, чтобы научить сотрудников продавать хорошо, а в том, чтобы создать прозрачные и справедливые условия, на которых сильные остаются и развиваются. Сотрудники, кроме плана на отдел, могут получить личные планы продаж и мотивацию за их выполнение.

Пятая ошибка — платить за действия, а не за результат

Ключевая ценность сотрудника отдела продаж — деньги, которые он приносит, а не действия, которые он совершает.

Кейс из практики

В компании большинство сотрудников не выполняли план продаж даже на 80%, хотя он был достижимым. Оказалось, что продажники получали процент вне зависимости от реального выполнения плана. Кто-то сделал 10% — получил, кто-то 45% — получил. В итоге многие сотрудники останавливались на достаточном для них уровне заработной платы, но не достигали нужных цифр для компании.

Для решения этой проблемы компании нужно было поменять порог, с которого выплачивались проценты.

Я вижу перекосы, когда продажникам прописывают планы и платят за звонки, встречи, активность. И сотрудники адаптируются под это: делают красивые цифры и зарабатывают они, но не компания.

Шестая ошибка — управленческая незрелость

Иногда дело не в системе, а в решениях.

Кейс из практики

Знакомый из IT сферы рассказал, как поступил один собственник с sales manager, который привел крупного клиента и заработал очень солидную сумму (выше, чем сам руководитель). Собственник посчитал, что сотрудник слишком много заработал и принял решение снизить выплату в одностороннем порядке. При этом речь не шла о том, чтобы изменить систему выплат в будущем, речь про реализованную сделку.

Будет ли сотрудник после этого вкладываться на 100% или начнет искать другие возможности соразмерно его амбициям и способностям приводить крутых клиентов? И хочется добавить, что люди быстро адаптируются к несправедливым правилам: сами копируют «голову» и перестают играть честно.

Седьмая ошибка — отсутствие смысла

Деньги — это важно, но они не удержат навсегда.

Кейс из практики

Люди работают так, как ими управляют. Обсуждая мотивацию, я задал вопрос участникам мероприятия: «Что сделал и чего не сделал ваш руководитель, когда требовались от него требовались меры?»

Удивительно, но у многих звучало одно: «Мне просто не мешали».

 

И небольшой интерактив: попробуйте честно ответить на вопрос, если завтра убрать бонусы, KPI и контроль, почему люди останутся с вами работать?