Чему нужно научиться, чтобы эффективно инвестировать и сохранять капитал
Карьера предпринимателя Андрея Юсуфа напоминает фантастический сюжет успеха без публичности. Вместе с партнерами он построил компанию в сфере сельского хозяйства с годовым оборотом более $ 10 млн. Бизнес функционирует исключительно на личных отношениях в узких кругах фермеров Самарской и Оренбургской областей, без сайта, социальных сетей и какой-либо рекламы. Параллельно предприниматель занялся инвестициями и сделал это так удачно, что обеспечил для себя и семьи комфортную жизнь в любой стране мира на многие годы вперед. В интервью для «Про бизнес» Андрей рассказал, как вести бизнес в 21 веке без следа в соцсетях, что лежит в основе масштабирования и чему нужно научиться, чтобы эффективно инвестировать и сохранять капитал.
«Хочешь впечатляющих результатов — смотри далеко вперед»
— Я родился в Самаре, а в юности получил паспорт ОАЭ через посольство. Мама русская, папа — араб, поэтому у меня двойное гражданство. Я иногда шучу: «такой паспорт есть только у меня и Павла Дурова». Уже в школе знал, что стану предпринимателем. Хотелось созидать, создавать что-то новое. Все благодаря маме. Она предприниматель и владелец дизайн-студии. Когда мне исполнилось восемнадцать, я начал продавать мороженое на пляже. Это был прикольный опыт, который принес примерно $ 4 тыс. за месяц — хорошие деньги на те времена. Но все же большая часть ранних проектов заканчивалась не очень удачно, нужно было набираться опыта. Одно из самых ярких начинаний — компания по продаже оборудования для майнинга. Бизнес шел успешно, оборот составлял порядка $ 1,4 млн в год, рентабельность около 50%. Это были первые серьезные деньги, которые позволили накопить капитал. Но в итоге я остался ни с чем. Когда проект стал приносить стабильную прибыль, партнеры сказали «спасибо» и дальше развивались без меня. Юридически я не был защищен. Так получил первый важный урок: в партнерствах цели и условия должны быть полностью подтверждены на бумаге, это не просто дружба.
Тем не менее опыт с майнинговым оборудованием помог развить мою главную суперспособность в бизнесе — стратегическое видение. Я вижу «big picture» и могу проецировать то, чего еще нет. Это сложнее, чем тактические решения. Большинство предпринимателей идут в потоке и не планируют далеко. В этом и есть разница в масштабе мышления. Я визуализирую конечную цель и отматываю от нее назад. Например, хочу построить миллиардную компанию. Значит, нужно столько-то ресурсов и продаж в день, месяц, квартал, год. И так расписываю детали на 5 лет. Этот скилл нарабатывался опытом, книгами, постоянным общением с предпринимателями. А мама закладывала фундамент: хочешь впечатляющих результатов — смотри далеко вперед.
Позже друг пригласил в сельскохозяйственный бизнес. Его отец был фермером, но сам друг не хотел этим заниматься — слишком тяжелая, всепоглощающая работа, связанная с землей. Он искал более простую модель: купил — продал, заработал на разнице. Рисков меньше, чем у производителя. У него уже был партнер по продажам, а он сам, благодаря опыту в бизнесе отца, хорошо разбирался в организационных моментах. У меня на тот момент накопился опыт управления командами и компаниями плюс стратегическое мышление. Мы объединились и начали развивать проект. На момент входа партнеры в месяц зарабатывали по $ 2 500 чистой прибыли каждый.
Я пришел работать исключительно на результат, без фиксированного дохода. Внес часть оборотных средств, которые мог выделить тогда, и взялся за выстраивание команды, процессов и долгосрочного видения. Я выбрал эту сферу, потому что она фундаментально созидательная: продовольствие требуется всегда, а мы помогаем фермерам быстро и честно реализовывать урожай, способствуя повышению общей культуры отрасли.
«Я сам ездил по хозяйствам, и первое время не очень успешно. Моя ошибка — неправильный выбор внешнего вида: дорогая одежда, брендовые вещи, золотые очки»
Наша бизнес-модель строится на посредничестве между фермерами-производителями и маслозаводами, перерабатывающими подсолнечник и семечки. Мы закупаем урожай у фермера, организуем логистику, доставляем на завод, продаем и рассчитываем поставщика. Фермерам выгоднее работать через нас по нескольким причинам. Во-первых, большинство хозяйств в Самарской области небольшие — объем до 200 тонн. Завод дает за такой объем существенно меньшую цену, чем за мой контракт в 1−2 тыс. тонн. Во-вторых, заводы рассчитывают с задержкой в две недели, а фермерам деньги нужны немедленно — на посевную, зарплаты, топливо, удобрения. Мы платим предоплату сразу. В-третьих, многие мелкие заводы манипулируют анализом качества, делают необоснованные списания. Мы как крупный поставщик работаем на выгодных условиях — они не могут себе позволить такие манипуляции, иначе теряют значимый объем. Фермер получает защиту. В-четвертых, логистика — это отдельная сложность: транспортники непредсказуемы, их нужно уговаривать, сроки могут срываться. Мы берем все на себя. В-пятых, даже если завод предложит чуть выше цену, фермеру удобнее сдать нам сегодня, а не ждать их машину целую неделю.
Изначально мы ставили цель выйти хотя бы на $ 6 тыс. прибыли каждому, итого $ 18 тыс. в месяц, но на практике рост оказался гораздо сложнее. Фермеры — люди старшего поколения, очень консервативные. Их постоянно пытаются обмануть. Урожай для них — как ребенок, в него вложены все силы и нервы.
Соцсети и холодные звонки не работают: каждый день по двадцать мошенников звонят с фейковыми ценами. Остается только личное общение, причем даже по телефону часто не верят. Я сам ездил по хозяйствам, и первое время не очень успешно. Моя ошибка — неправильный выбор внешнего вида: дорогая одежда, брендовые вещи, золотые очки. Во мне не видели своего, а реакция была жесткой: «Зачем приехал? Хочешь обмануть?» Пришлось полностью изменить подход: одежда попроще, резиновые сапоги, обычная китайская машина. Разговор начинали по-простому: «Иваныч, как дела? Как семья? Как пшеница в этом году? Какие трудности?» И человек раскрывался, а мы выстраивали отношения в долгосрок: поздравления с днем рождения, вопросы о детях и жене, подарки на праздники, строгое соблюдение обещаний. Сказал рассчитаю через неделю — рассчитываешь. Иначе репутация рушится мгновенно.
Если резюмировать, то ключ к заработку в этом бизнесе нашли через выстраивание доверия с фермерами и получение хороших контрактов с заводами. Хотя заводы обычно неохотно работают с мелкими трейдерами, так как те часто уклоняются от уплаты НДС и тень их махинаций отражается на предприятии. На крупные объемы и лучшие цены мы вышли только через год активной работы.
Огромный импульс развитию бизнеса дала оцифровка внутреннего учета. До моего прихода все операции фиксировались вручную в блокнотах. Со мной мы полностью перешли на цифровые инструменты: внедрили Google-таблицы с автоматизацией, где каждая машина с зерном жестко привязана к конкретному хозяйству, ввели детальный учет по всем этапам — от закупки до отгрузки на завод. Параллельно наняли квалифицированную бухгалтерию и финансиста, специализирующихся на агросекторе. Раньше разбор реестра от завода (список поступивших машин) занимал полдня ручного труда — приходилось сопоставлять каждую партию с фермером, проверять расхождения. Теперь этот процесс занимает минуты благодаря автоматизированным связкам и фильтрам. Появилась полная прозрачность: мы точно видим реальные маржинальные показатели по каждому контрагенту, можем анализировать, где маржа выше при меньшем объеме, а где стоит наращивать объем даже с меньшей удельной доходностью. Это позволило кратно увеличить эффективность и масштабировать бизнес.
«Если ударили по рукам на цену $ 400 за тонну — платим именно эту сумму, даже если рынок упал ниже»
Рынок в нашей нише по уровню волатильности очень похож на торговлю криптовалютой: цены на зерно меняются ежедневно под влиянием множества факторов — объемов экспорта, погодных условий во время уборки, введения или отмены экспортных пошлин, открытия или закрытия границ. Именно поэтому наша стандартная практика — фиксация цены контрактом хотя бы на неделю, чтобы минимизировать риски резких колебаний. Мы принципиально не перекладываем рыночные риски на фермера. Если ударили по рукам на цену $ 400 за тонну — платим именно эту сумму, даже если рынок упал ниже. В моменте маржа страдает, иногда существенно, но на горизонте пяти лет такая политика окупается многократно: фермеры начинают доверять, передают урожай без предоплаты, а это радикально ускоряет оборачиваемость капитала и снижает потребность в дополнительных заемных средствах.
Оборотные средства в трейдинге зерна всегда находятся в дефиците — это особенность отрасли. Кассовые разрывы возникают постоянно: фермеры получают оплату сразу, а заводы рассчитывают с задержкой в две недели и больше. Особенно остро проблема проявляется в конце квартала — заводы часто специально затягивают платежи, чтобы переложить на трейдера дополнительный НДС. В такие моменты приходилось оперативно привлекать личные средства, чтобы закрыть обязательства перед фермерами и не потерять репутацию.
Управление денежным потоком превращается в постоянный жонглерский номер: сегодня деньги уходят одним партнерам, завтра — другим. Это обычный рабочий день в отрасли. На текущий момент мы сотрудничаем примерно с 500 хозяйствами и 20−30 заводами (число варьируется в зависимости от сезона). Основные операционные регионы — Самарская и Оренбургская области. Ранее пытались выйти на прямой экспорт: готовили отдельную компанию, изучали рынки Эмиратов, Ирана, Казахстана. Однако введение санкций сделало эту схему слишком рискованной и сложной в реализации, поэтому мы отказались от прямого экспорта и перешли на работу через проверенных трейдеров-экспортеров и портовые терминалы.
Формирование сильной команды началось с найма бизнес-ассистента для каждого собственника. Партнеры изначально сопротивлялись идее, считая ее излишней, но я видел стратегическую ценность: ассистент держит фокус на долгосрочных целях, фильтрует все встречи, задачи и инициативы — ведут ли они к целевым показателям или отвлекают. Операционную рутину полностью делегировали. Результат: за первый год после изменений выручка и прибыль выросли почти в десять раз. Но самый мощный скачок в деньгах произошел в 2023—2024 гг. К этому моменту репутация уже работала на нас: фермеры сами звонят с началом уборки — «Заберете урожай? Ждать?» Многие готовы ждать оплаты неделю-две, лишь бы сдать через нас. Это стало переломным моментом — стратегия долгосрочных отношений начала приносить плоды в полной мере.
Сейчас оборот превышает $ 10 млн в год, а маржинальность не выходит за границу 3−6%. По оборотам мы входим в топ-5 в регионе, но не занимаем первое место. Дальнейший рост в Самарской области ограничен: ниша консервативная, между крупными игроками действуют негласные договоренности и зоны влияния, нарушение которых приводит к конфликтам. Сейчас рассматриваем два основных направления для роста: географическое расширение в Саратовскую и Ульяновскую области либо повышение маржинальности за счет перехода на более выгодные конечные контракты с переработчиками и экспортерами.
Конкуренция значительно усилилась за последние годы. Государство полностью оцифровало цепочку зерна через ФГИС «Зерно»: теперь весь оборот прослеживается от поля до переработки — спутниковый мониторинг посевов, электронные товаросопроводительные документы, интеграция с другими системами. Это убрало серые схемы и усложнило работу для мелких игроков. Место освободилось, и крупные холдинги активно заходят напрямую к фермерам, минимизируя посредников. Дополнительно на рынок приходят казахстанские покупатели с наличными расчетами, что создает ценовое давление. На таком тяжелом рынке нас отличают и удерживают только выстроенные долгосрочные отношения, скорость и надежность расчетов, исполнение договоренностей в выполнении обязательств.
«Доли тоже пересмотрели не равными „по-христиански“, а пропорционально вкладу: кто сколько приносит в оборотку, продажи, контракты»
За годы роста наше партнерство между собственниками тоже эволюционировало. Ключевой шаг — регулярные партнерские сессии с медиатором. Мы пришли к этому через два работы. У двух партнеров накопилось взаимное недовольство: одному не нравилось, что другой каждые два месяца уезжает отдыхать — он считал это безответственным. Второго раздражало, что первый не берет трубку или опаздывает на встречи. Они высказывали претензии мне, но не друг другу. Я видел: это приведет к распаду, а в худшем случае — к саботажу или воровству. Чтобы предотвратить кризис, мы наняли медиатора.
Первый вопрос на сессии: «Как вы думаете, кто из партнеров за что отвечает?» Каждый написал свою версию. Оказалось, у всех троих совершенно разное понимание зон ответственности. Каждый был уверен, что другой недорабатывает, и обижался. Мы прописали все четко: кто за что отвечает, можно ли брать отпуска каждые два месяца или раз в год, как распределяются зарплаты, кто принимает финальные решения, разрешены ли другие проекты.Доли тоже пересмотрели не равными «по-христиански», а пропорционально вкладу: кто сколько приносит в оборотку, продажи, контракты. Если доли не устраивают — человек предлагает, что еще готов сделать: взять на себя операционное управление или вливать больше капитала в моменты дефицита. То же самое с выплатой дивидендов: один хотел выводить еженедельно, второму хватало ежемесячно, мне было без разницы. Все разобрали на сессии. Договоренности фиксировали на бумаге и подписывали, иначе обещания забываются через месяц. Сессии стоят дорого, партнеры сначала сопротивлялись. Но я понимал: это необходимый шаг для долгосрочного здоровья компании. Благодаря им мы стали единой командой как скала.
Сейчас я почти не участвую в операционной работе — трачу один-два часа в месяц. Все управление передано партнерам и команде. Когда система была полностью выстроена, мы договорились: я уменьшаю долю прибыли, отхожу от ежедневной рутины, получаю пассивный доход и продолжаю поддерживать стратегическое видение. Раз в месяц проводим созвон: я анализирую цифровой учет в Google-таблицах, смотрю ключевые показатели, подсвечиваю направления роста, новые рынки, потенциальные риски. Мы трекаем прогресс — идем ли к цели, что нужно подхватить или скорректировать. Я выполняю роль консультанта и стратега. Моя мотивация двигаться дальше простая. У меня есть амбиции: в мире за всю историю существовало около трех тысяч миллиардеров — хочу хотя бы приблизиться к этому кругу. Во-вторых, мне нравится созидать и помогать людям. Мы системно занимаемся благотворительностью — часть дохода всегда идет на поддержку нуждающихся. В-третьих, для меня семья — главная ценность. Хочу, чтобы ребенок перенял от меня страсть к делу и умение не сдаваться перед трудностями — не важно, бизнес это или любое другое занятие.
«Про бизнес» благодарит юридическую компанию Pil.by за предоставление локации для интервью.
