Опыт создания и развития российской сети доставки суши

Владимир Расторгуев и его товарищ Сергей Погосов работали барменами в одном из ресторанов Санкт-Петербурга. Идея бизнеса пришла к Владимиру в 2012 г.: он понял, что нужно создавать собственный доход и капитал. Сегодня сеть доставки суши «СушиСелл» приносит выручку в ₽ 130 млн в месяц с 18 точек, доход семьи Владимира составляет до $ 150 000, а цель — 500 филиалов по всей России. За этими цифрами стоят не только маркетинг и удачный формат, но и болезненные уроки: крах первого бизнеса в Новосибирске, провал в премиум-сегменте и объявленный внутренний кризис в 2024 г. Владимир Расторгуев рассказал «Про Бизнес», как из бармена-энтузиаста превратиться в стратега, почему в определенный момент пришлось на полгода полностью остановить продажу франшиз и как эта пауза привела компанию к рекордной прибыли.

«Сотрудники решили, что их обманут с выплатами, и вынесли все оборудование, продукты и наличные»

— В Петербурге тогда шел бум суши-шопов, но конкуренция была слишком высокой, поэтому решили взять проверенную модель «Суши Wok» (сервис доставки еды в Петербурге) — магазин без посадочных мест, только доставка и самовывоз — и перенести ее в город поменьше, где легче стартовать. Выбрали Новосибирск. Вложили около $ 10 000: $ 5000 накопили, остальное — кредиты, долги. Поначалу была только пешая доставка в радиусе километра. Мы с энтузиазмом раздавали листовки по подъездам, заходили в организации, клали буклеты под дворники машин. Уже на пятый день выручка достигла около $ 1000. Для рынка это было впечатляюще: конкуренты таких показателей не достигали. Но в реальности мы установили слишком низкие цены, стремясь сделать все идеально, как для себя. В итоге первый месяц торговали в минус или в ноль. Пришлось оперативно пересчитывать себестоимость и корректировать цены. Со второго-третьего месяца вышли в плюс: доход сравнялся с тем, что был в найме, но теперь мы создавали его самостоятельно.

Работать пришлось невероятно интенсивно — по 12−14 часов в день, без выходных. Все делали сами: принимали заказы по телефону, крутили роллы, готовили, доставляли их на личных машинах или пешком, разбирались с налогами и продолжали развивать маркетинг. Через полгода открыли вторую точку. Управление персоналом строили на принципах полного доверия и близости — хотели оставаться с сотрудниками на одной волне. Это было продолжением моего опыта: еще в найме я не любил роль руководителя, где нужно выставлять требования. В итоге контроль оказался слабым — повара иногда просто не выходили на смену, ссылаясь на усталость, и мы с Сержем сами вставали за них. С одной стороны, это был минус, с другой — я научился точно понимать, что такое хорошее качество и что плохое.

Через год мы наконец наняли первого управляющего, но он пришел без практики управления. Система в целом оставалась очень хрупкой и зависела от нас.

В 2013 г. бизнес в Новосибирске внезапно закрылся: на Сергея завели уголовное дело — это просто юношеская глупость, когда захотелось быстрых денег помимо основного дела. ИП было оформлено на него. Я сразу связался с сотрудниками, просил продолжать работу, так как выручка все еще поступала, денег бы хватило на зарплаты. Но сотрудники решили, что их обманут с выплатами, и вынесли все оборудование, продукты и наличные.

«Мы снова начинали практически с нуля: сами стояли за стойкой, готовили, принимали и развозили заказы, но главных ошибок уже не повторяли»

После этого я уехал в Красноярск — помогать сестре и ее мужу открыть точно такую же точку. Они переезжали из Петербурга, видели, что модель у меня работает, и предложили отчислять процент за помощь и бренд. Так получилась первая франшиза. Мы снова начинали практически с нуля: сами стояли за стойкой, готовили, принимали и развозили заказы, но главных ошибок уже не повторяли. В Красноярске рынок доставки суши активно рос, а цены у местных конкурентов были в среднем в два раза выше, чем в Новосибирске.

С отработанным меню и понятными процессами все пошло значительно легче и стабильнее. Прибыль у проекта появилась со второго месяца.

Первое время мы расширялись медленно и органично: открывали по одному филиалу в год, только когда клиенты из новых районов начинали просить доставку.

В 2015—2016 гг. в компанию пришла моя будущая жена Ника. Она работала управляющей, генеральным директором в крупных компаниях, где активно занимались стратсессиями, постановкой целей и корпоративной культурой. Ей сразу стало понятно, что наш бизнес построен на чистом энтузиазме и импровизации, без системных процессов. С ее приходом мы начали набирать старших администраторов из текущих сотрудников, регулярно проводить стратсессии, разработали миссию и ценности компании, выезжали всей командой обсуждать будущее. Открыли централизованный колл-центр с единым номером — раньше клиенту приходилось звонить напрямую на нужный филиал. Сосредоточились на постоянном улучшении продукта и сервиса именно с точки зрения клиента.

«В пандемию выручка удвоилась и сейчас это ₽ 125−130 млн в месяц»

2020 г. стал настоящим испытанием, но и возможностью. Сначала у главного конкурента произошло массовое отравление — не по прямой вине, скорее, причина в поставщике, — и их восемь филиалов закрылись на три месяца. Затем началась пандемия. Рынок доставки суши в целом просел из-за новостей об отравлениях, потом добавились локдауны, маски, запрет самовывоза. Многие конкуренты остановили рекламу и замерли в ожидании.

Мы продолжали активно вкладываться. Занимали освободившиеся проходные помещения, активизировались в рекламе, и за год открыли пять новых филиалов. Выручка удвоилась — выросла с ₽ 18 млн до ₽ 36 млн в месяц, количество точек увеличилось с 6 до 11. При этом мы с женой управляли всем удаленно.

Для меня это стало настоящим прорывом в понимании бизнеса: он должен расти через грамотно выстроенную команду и устойчивую систему, а не через постоянное личное присутствие владельцев. Именно так мы заложили фундамент того, что имеем сегодня. Сейчас в Красноярске 18 собственных филиалов и около 500 сотрудников, а выручка —  ₽ 125−130 млн в месяц.

Изначально мы заходили на рынок с демпинговыми ценами. Однако низкий сегмент ограничивал развитие: маржа была мала, не хватало средств на улучшение филиалов и продукта. Кроме того, аудитория в этом сегменте требовательна — клиенты часто отдавали последние деньги и предъявляли максимальные претензии.

В какой-то момент мы начали постепенно переходить в средний сегмент: подняли цены, улучшили продукт, скорость доставки, внешний вид точек, купили новое оборудование. Премиум-сегмент тоже пробовали — запустили отдельный проект в Санкт-Петербурге под другим брендом, с классной упаковкой и совершенно другим продуктом. Но не смогли адаптироваться к этой аудитории: год боролись, зафиксировали убытки и закрыли. Поняли, что это требует совсем другого подхода, а в регионах наша основная модель и так успешно развивается.

Сезонность в доставке суши ярко выражена: зима — высокий сезон, с ноября начинается разгон из-за праздников, корпоративов и того, что люди больше сидят дома. Декабрь дает +15−20% к выручке. Лето обычно слабее, но тоже приносит рост, хоть и медленнее. Это лето, например, было рекордным по выручке и прибыли как в Красноярске, так и у франчайзи. Многие доставки летом снижают активность, а мы наоборот готовимся и улучшаем процессы. Самый слабый месяц — апрель: после мартовских рекордов выручка проседает из-за выхода людей на улицу. Основная аудитория — девушки, это подтвердили наши исследования в этом году.

«Франшиза для нас была инструментом захвата рынка: основной доход дает роялти, а оно растет, когда партнер открывает дополнительные точки»

Решение развиваться по франшизе мы приняли в 2021 г., сразу после пандемийного удвоения выручки. К тому моменту у нас уже были филиалы не только в Красноярске, но и в удаленных местах, например, в закрытом городе Железногорске, в 60 км от нас. Управлять такими точками дистанционно оказалось очень сложно: не хватало компетенций для удаленного контроля и передачи корпоративной культуры. Мы поняли, что в маленьких городах модель работает, но нужен местный партнер — человек, который будет на месте, вложит душу и полностью возьмет ответственность. Франшиза для нас была не способом быстро заработать, а инструментом для захвата рынка.

Модель франшизы требует большого масштаба: реальный устойчивый доход появляется примерно с 50 точек, потому что нужно содержать крупную команду поддержки. Сейчас у нас около 70% прибыли приносят собственные филиалы, а 30% — франшизные партнеры.

При этом с франшизой возникает больше операционных сложностей. Паушальный взнос в основном уходит на запуск новой точки — командировки команды, зарплаты, аренда жилья для сотрудников. Чистой прибыли с него остается мало. Основной доход дает роялти, и он существенно растет только тогда, когда партнер развивается и открывает дополнительные точки.

Первые запуски проходили непросто. Например, в Кемерово партнер 4−5 месяцев выходил в ноль: сталкивался с поломками оборудования, ошибками в рекламе, не хватало денег на маркетинг. Он увольнял сотрудников, оставался один и работал сам, повторяя наш опыт первых лет. При этом он вел соцсети на личном бренде: показывал усилия, извинялся за задержки, рассказывал, как старается, — и это помогло завоевать лояльность клиентов.

Только после того, как первые точки начали приносить результат, мы стали активно продавать франшизу дальше. До сих пор нет стопроцентных критериев успеха конкретной точки — слишком много переменных, и главная из них сам франчайзи: его дисциплина, ресурсы, выбор города и места. Раньше мы продавали франшизы и в крупные города, но потом отказались от миллионников и сосредоточились на маленьких. Анализируем застройку, наличие заводов, конкурентов, но полной гарантии это не дает.

«Доход нашей семьи составляет от $ 70 до 150 тыс. в месяц»

Бурный рост случился в 2023 г. Мы ввели новую модель продаж: потенциальные партнеры бесплатно приезжали на трехдневное обучение в Красноярск, знакомились с идеологией компании, процессами, ездили на экскурсии по филиалам. Это снимало внутреннее сопротивление, сильно мотивировало и показывало пути привлечения инвесторов.

За год мы выросли с 40 филиалов до 100. После такого скачка наступила пауза: нужно было переварить рост. Качество начало падать, стали закрываться точки, особенно среди партнеров без опыта в бизнесе. Осенью 2024 г. мы объявили внутренний кризис — на фоне резкого роста ключевой ставки, стоимости продуктов и зарплат. Бизнес-модель перестала сходиться, рентабельность падала. Мы остановили масштабирование, объездили все точки, усилили контроль качества, сократили расходы, перестроили процессы. За год общее количество филиалов снизилось — с 128 до 121−122, но выручка и прибыль достигли рекордов. Собственная розница в Красноярске сейчас дает около ₽ 1,2−1,3 млрд. в год, а оборот управляющей компании — ₽ 2,3 млрд. Доход нашей семьи составляет от $ 70 до 150 тыс. в месяц.

Полгода вообще не продавали новые франшизы — и это оказалось правильным решением, потому что в это время многие конкуренты просто сливали бюджеты на рекламу без результата.

«Постепенно расходы росли параллельно с доходами: возникала нехватка, которая снова мотивировала»

Сейчас я не занимаюсь операционкой ежедневно. Обучение в Сколково помогло перейти на стратегический уровень — смотреть на бизнес сверху, с helicopter view. Операционные задачи делегированы, стратегию реализует команда под руководством генерального директора.

Контроль строится так: ежегодная стратсессия в декабре — планируем год на основе стратегии на 3−5 лет, декомпозируем задачи. Каждые три месяца — ретроспектива: анализируем выполнение, корректируем планы на следующий квартал.

Операционка внутри команды идет еженедельно по стратегическим задачам. Финансы разбираем с финансовым директором, партнерами и гендиректором: смотрим все статьи расходов, сравниваем с планом, анализируем отклонения.

Есть месячное бюджетирование: филиалы планируют выручку и расходы заранее, включая обновление оборудования. Ежемесячный отчет гендиректора по всем отделам — с метриками в формате светофора: зеленый — в плане, красный — требует внимания. Сейчас главная цель компании — 500 филиалов, чтобы стать номером один в России по доставке суши. Дедлайн убрали, потому что рост нелинейный: были провалы и плато на 120 филиалах два года. После пересборки внутренней системы планируем скачок — к следующему году до 180 филиалов.

Мое отношение к деньгам сильно изменилось с ростом бизнеса. В 22 года, когда только начинал, казалось, что ₽ 100 тыс. в месяц будет вполне достаточно для счастья. Постепенно расходы росли параллельно с доходами: возникала нехватка, которая снова мотивировала. Сейчас я на грани, когда финансы перестают быть основным драйвером. Главные мотиваторы теперь другие: стать лидером рынка, доиграть эту игру, проявить соревновательность. Еще важнее обеспечить безопасность и высокий уровень комфорта для семьи.

Мечты в классическом смысле у меня нет — есть миссия и четкие цели. Личная стратегия описана на перспективу до 50 лет: оставаться активным, работать, иметь международную компанию. Суши в глобальном масштабе вряд ли подойдут — это аномально большой рынок именно в России, в Европе и мире такого бума нет, поэтому ищу следующий бизнес на 20 лет вперед, в трендах технологий и помощи людям — это ближе к моему призванию.