Совладелица МонеМане, Леоне, Легендар — о реалиях столичного общепита
Юлия Юдчиц — опытный предприниматель в сфере гостеприимства, совладелец и операционный директор ресторанной группы компаний «U-sun», куда входят популярные среди минчан и гостей столицы заведения: «МонеМане», «Леоне», «Легендар», «Эмбарго», «Драничная № 1». «Про бизнес» встретился с Юлией, чтобы обсудить актуальные тренды в сфере общепита, узнать, что лежит в основе успешного заведения и как индустрия поменялась с выходом зумеров на работу.
«Мы первыми в Минске сделали дегустационный сет „Ассамбляж или эстетика опрокинутого стола“ доступным ежедневно, без предварительной брони»
— Наша история стартовала десять лет назад, когда ресторатор Андрей Степанец самостоятельно открыл бар «Embargo» (2015 — настоящее время) в Красном дворике Минска — настоящий Speakeasy-бар: чтобы попасть внутрь, нужно было позвонить в домофон и никак иначе. Мы строго придерживались концепции и никогда не делали ярких вывесок заведения, создавая атмосферу тайны и эксклюзивности. А сам дворик с нашими муралами стал легендой — туда водят экскурсии, рассказывая, как здесь играют музыканты, сделавшие джаз одной из визитных карточек Минска. Следующим шагом стал бар «На пляже» (2016 — 2025 гг.) на Зыбицкой совместно с нашим соучредителем Ильей Иваницким: ромовые коктейли, полноформатная кухня в стиле фьюжн и яркий дружелюбный гавайский колорит во всем. Улица тогда только набирала популярность как модное место, и проект стал настоящим прорывом: толпы собирались такие, что старые фотографии до сих пор поражают.
Третьим проектом сети стал бар «LEØNE» (2019 — настоящее время) место для веселых вечеринок, но с огромным акцентом на безопасность гостей. Мы уделяем этому массу внимания, чтобы особенно девушки чувствовали себя спокойно, могли оторваться по полной, зная, что никто не потревожит. Еще один проект — бар «Легендар» (2021 — настоящее время): заведение про наш край, сочетающее концепцию двойной жизни. Днем до семи вечера это уютная кофейня «Легендарка», где подают авторские напитки, а после заката все меняется: бар оживает тайнами и чудесами, с вкусными коктейлями и меню, которое не имеет аналогов. Атмосфера завораживает, словно переход в другой мир. А недавно мы открыли ресторан «МонеМане» (2023 — настоящее время), где еда выходит на первый план, раскрывая всю глубину гастрономической культуры. Здесь звезда — дегустационный сет «Ассамбляж или эстетика опрокинутого стола» за 190 BYN. Мы первыми в Минске сделали его доступным ежедневно, без предварительной брони: это не просто мини-версии блюд из меню, а эксклюзивные творения повара, объединенные сторителлингом об искусстве.
«Если кто-то работает слабо, команда сама подходит к управляющему или ко мне и сигнализирует: „Поговорите с ним, он тянет всех вниз“»
Когда открылся бар «LEØNE», — компании понадобилась система, и я присоединилась к команде как операционный директор. Мне помог солидный опыт юриста — он заложил любовь к структуре и системному подходу. Хотя поначалу я буквально полгода жила в заведении и взяла на себя все возможные роли, кроме бармена. Было страшно поверить, что кто-то выполнит задачу не хуже. Но когда проектов стало пять, было понятно: один человек не может охватить все, зацикленность процессов на мне становится тормозом развития. Только расширив команду и делегируя задачи, мы начали работать эффективнее. Хотя просто сказать «сделайте» тоже недостаточно — нужно четко объяснить сотрудникам видение и желаемый результат. Мы прошли этот путь и пришли в правильное место.
На мой взгляд, в любой команде главное — общие ценности: нужно доверять людям, создавать атмосферу, где они могут открыто говорить, что думают и показывать честность в делах. У нас принято, что ребята без труда делятся проблемами или победами, стремятся расти, не зацикливались на «по старинке сойдет» — на такое табу. Ведь если все «хорошо», мы рискуем застрять. Нужно постоянно выискивать слабые звенья и шлифовать их — это наш фирменный «улучшайзинг». Ребята четко осознают ценность компании, заведения и людей рядом — они просто не могут подвести друг друга. Если кто-то работает слабо, команда сама подходит к управляющему или ко мне и сигнализирует: «Поговорите с ним, он тянет всех вниз». Один слабый сотрудник может разрушить все впечатления, которые создают остальные, поэтому коллектив держится друг за друга как единое целое. Но без менеджерского контроля тоже никуда — заведение не выживет само по себе. Мы всегда показываем команде вектор движения, следим за процессами и инвентаризацией. Для этого пишем подробные должностные инструкции: как работать бармену, хостес, менеджеру — все по полочкам. Кроме того, реализуем контроль в цифрах: каждую неделю делаем отчеты по выручке и расходам, чтобы мгновенно реагировать и подстраивать затраты под доходы. К такой системе пришли постепенно — сначала просто считали деньги и траты, а после множества обучений перевели все в удобные таблицы с четкими ролями и ответственностью. Люди, которые не справляются или не принимают изменений, просто уходят сами — на их место приходят те, кто разделяет наш драйв.
Сейчас общий штат сети составляет 90−100 человек по всем позициям. Однако, объективно, ситуация с кадрами в сфере гостеприимства непростая. Многие сотрудники ищут себя, пробуют разные места, что создает турбулентность. Но решение здесь понятное — сильная концепция заведения, четкая идея и управление, которое действительно слышит людей. Это снижает любую текучку кадров. Рынок, на мой взгляд, вообще безграничен: при правильном подходе всегда можно найти подходящего специалиста на любую позицию.
Основные проблемы с персоналом возникают у тех проектов, которые не умеют правильно считать экономику: завышают зарплаты, игнорируя безопасный диапазон фонда оплаты труда — 25−30% от выручки. Превышение этого уровня приводит к финансовым трудностям и закрытию. Мы придерживаемся средних рыночных зарплат — не завышаем и не занижаем, чтобы сохранять баланс.
Отдельно отмечу, что с выходом зумеров на рынок труда, заведения пересматривают свою работу с персоналом. Раньше в отрасли подход был жестким: за провинность сразу увольняли, сотрудники могли спать всего три часа на диване между сменами, чтобы закрыть график. Сегодня все деликатнее: ищем индивидуальный подход, мотивируем, объясняем, почему важно выполнить задачу именно так. Это не только удерживает людей, но и развивает руководителей — учит убеждать и вдохновлять, а не командовать. Да, многие мемы из интернета о молодом персонале отражают реальность, но мы успешно адаптируемся к изменениям.
«Нельзя сказать, что все наши проекты и концепции абсолютно успешны. Без уроков не обошлось. Мы закрыли винотеку „Вино•ритмы•горожане“ (2022 — 2025 гг.), так как повод проводить вечер только за бокалом оказался слабым магнитом»
Ключевой вызов любого проекта в общепите — как сделать так, чтобы концепция заведения жила больше общепринятого срока 5 лет. Возьмем бар «LEØNE»: в феврале мы отметим его семилетие. Секрет в постоянном поддержании качества продукта и живом взаимодействии с гостями. Меню обновляем регулярно — не устаем придумывать новое. Например, взяли фото нашей команды и встроили их в визуалы меню с помощью ИИ. Гости приходят и восклицают: «О, что-то свежее!» Это не только красиво, но и усиливает нашу идею — «LEØNE» про Италию, гедонизм, наслаждение жизнью. Мы транслируем это через интерьер, общение персонала и, конечно, коктейли — наш основной продукт: они вкусные и профессионально приготовленные. Это и есть секрет: влюбляем гостей в продукт, концепцию и команду. Ведь дома можно поесть и выпить не хуже, но люди приходят за атмосферой. Мы создаем ее вниманием к мелочам — вплоть до брендированных приборов. Все цельно, без разрывов.
Мировая тенденция та же: Мишлен-рестораны либо поражают едой в минималистичном интерьере, либо уникальной концепцией с необычными блюдами. Мы на этом пути — особенно в «МонеМане». Еда для нас — не просто потребление, а культурное развитие в гастрономии. Гости растут вместе с нами. То же касается столичных баров. Когда открывался «Embargo», город не знал, что такое глыба льда в коктейле. Мы задали этот тренд и внесли заметный вклад в развитие барной культуры Минска — одной из лучших в мире, я уверена.
Но нельзя сказать, что все наши проекты и концепции абсолютно успешны. Без уроков не обошлось. Недавно мы закрыли винотеку «Вино•ритмы•горожане» (2022 — 2025 гг.), где рассказывали про культуру вина и греческо-израильскую кухню. Думаю, что концепция опередила время. Мы хотели, чтобы гости наслаждались вином как самостоятельным хитом, просто с бокалом в руке для вечернего релакса. Но минчане привыкли пить вино под еду, а наша посадка не задумывалась для полноценных трапез. Продукт был на высоте, отзывы восторженные, но повод проводить вечер только за бокалом оказался слабым магнитом. Теперь на этом месте «Драничная № 1» (2025 — настоящее время): поменяли посадку на классическую, удобную для приема пищи, и фокусируемся на доступном, родном продукте. Урок пошел впрок.
«Анализ нашей аудитории показал, что основные категории гостей — пары, друзья, семьи, а туристы только на четвертом месте»
Если погрузиться в наши проекты с точки зрения бизнеса, то основные показатели эффективности — ежедневная выручка и средний чек на гостя. По глубине чека оцениваем, насколько хорошо официанты продают позиции и наполняют заказ. У команды есть планы по среднему чеку, которые мы доносим заранее. Кроме того, ежедневно хостес подает отчет о заполняемости заведения и количестве броней, которое фиксируется вручную. Мы сознательно отказались от автоматизированных программ, чтобы избежать технических накладок и сохранить человеческий фактор: перезваниваем гостю, уточняем предпочтения по столу, объясняем детали. Это повышает лояльность — гости ценят личное общение. Заявки приходят через сайт, Instagram или мессенджеры, мы оперативно обрабатываем и подтверждаем. На основе статистики прогнозируем поток гостей, подстраиваем сервис, штат и закупки. Сезонность и внешние факторы учитываем тщательно. Заполняемость растет на праздники и каникулы, включая российские, поскольку многие гости — из соседних стран. Анализ нашей аудитории показал, что основные категории гостей — пары, друзья, семьи, а туристы только на четвертом месте. Лето для нас высокий сезон, несмотря на дачи, а спад приходится на осень с переменной погодой или конец любого месяца перед зарплатой.
Я считаю, что в ближайшем будущем белорусский рынок общепита будет развивается в двух основных направлениях. С одной стороны, гости ценят простые и понятные форматы — то, что можно посещать ежедневно, с максимально доступным продуктом. Именно в этом сегменте мы реализуем нашу «Драничную № 1». С другой стороны, аудитория так же любит концептуальные заведения, где еда является продолжением концепции, а концепция — продолжением еды, с тесной взаимосвязью всех элементов. Там блюда перестают быть просто предметом потребления и становятся способом развития вкусов, познания культуры. Раньше таких заведений было мало, и привычка ходить вечером в рестораны или бары не распространялась активно. А сейчас жители города и гости столицы понимают, что культура включает не только достопримечательности и искусство, но и еду в заведениях — через нее можно познавать страну. Но я не считаю, что в этом сегменте острая конкуренция. Открытие новых хороших проектов с оригинальными, не заимствованными концепциями только полезно рынку: расширяется выбор, повышаются требования к качеству. Мы всегда радуемся таким открытиям и никогда не воспринимаем их как угрозу, потому что это формирует более искушенного гостя, который ценит настоящую аутентичность и качество.
