“Когда в бизнесе все хорошо, рядом много людей, но в кризисные моменты ты остаешься один”. Минчанка прошла через многие трудности и превратила хобби в эффективный бизнес
Как совместить бизнес и творчество, если одно требует четкости, а другое — свободы и вдохновения? Предприниматель Елена Солдак уже много лет решает этот вопрос, управляя танцевальной студией Flying Stars. Работа с творческими людьми требует особого подхода: не все готовы считать воронки продаж и следить за показателями, но без этого бизнес не растет. Елена прошла через кризисы, смену команды, поиск своей бизнес-модели и теперь уверена: успех танцевальной студии — это не только талант, но и грамотный менеджмент. «Сегодня для меня хорошая работа с точки зрения бизнеса — это структура, порядок, системность, уважение, этика и нравственность», — признается девушка. О том, как управлять творческим бизнесом и делать его успешным, читайте в новом интервью «Про бизнес».
«Я долго пыталась выстроить границы в работе с командой, но это задача со звездочкой»
— Мне кажется, что предпринимательство — это в каком-то смысле врожденное качество. Это желание устанавливать свои правила, определять условия, а не следовать существующим. У меня оно появилось давно. Я начала танцевать с 12 лет, а уже в 18 — стала преподавателем, мне предложили работу в студии «Flying stars», которая только начинала свой путь. Там тренеры не просто вели занятия, а выполняли практически все функции: сами набирали группы, рекламировали занятия, обрабатывали заявки и вели учет финансов, посещаемости, общались с родителями. По сути, такой тренер — независимая единица, которая одновременно была и преподавателем, и менеджером, и администратором. Этот подход давал гибкость, но требовал очень много энергии. Сейчас я понимаю, что это не самый эффективный вариант работы, потому что каждый должен заниматься тем, что у него получается лучше всего. Творческие люди, как правило, хорошо чувствуют процесс, но тяжело справляются с системностью, финансами, организацией.
Кстати говоря, в этом аспекте я отличалась от многих коллег, так как училась на факультете прикладной математики и информатики по специальности «Актуарная математика», кафедра теории вероятностей и математической статистики. Для моей мамы это был сильный диссонанс. Она считала, что ребенок должен получить классическое престижное высшее образование и только потом решать, чем заниматься. Она всегда говорила: «Танцевать ты можешь и так, но получи нормальное образование». В университете приходилось постоянно договариваться, менять расписание, просить переносы, чтобы просто успеть все. Это был сложный период, но я благодарна университету, потому что он дал мне системное мышление, не свойственное многим творческим людям.
Во время работы тренером появилось ощущение, что я могу брать на себя больше ответственности, однако переход к полноценному управлению произошел неожиданно. Основатель нашей студии совмещал ее развитие с работой в ИТ, где в какой-то момент ему предложили повышение, и он решил полностью уйти из танцевального бизнеса. Для меня это не стало чем-то совершенно новым, потому что до этого момента я уже активно участвовала в управлении процессами, но одно дело — работать в партнерстве с поддержкой, и совсем другое — взять на себя полный контроль. Не могу сказать, что у меня были четкие ожидания от предпринимательства. Оно само меня нашло. Я никогда не думала, что бизнес — это просто «занять позицию руководителя и зарабатывать деньги», скорее, понимала, что всегда надо делать больше, чем изначально предполагает задача.
Когда студия полностью перешла ко мне, казалось, я знаю, что меня ждет. Но реальность была сложнее. 28 августа партнер сказал, что проект полностью мой, а 1 сентября начинался новый сезон. Тогда в компании работало 13 человек, и все спрашивали: «Где наши группы? Где расписание? Где залы?» А у нас не было ничего: ни подписанных договоров на аренду, ни рекламы, ни макетов, ни процессов. Все держалось на энтузиазме и любви к делу. Буквально за три дня я договорилась с арендодателями, напечатала рекламные материалы, обзванивала потенциальных клиентов и пыталась удержать тренеров в команде. В итоге сезон все-таки стартовал, но это был один из самых тяжелых периодов. Я осознала, насколько по-разному воспринимается бизнес, когда ты работаешь в команде и когда остаешься один. Мне пришлось перестраивать мышление, перестать относиться к студии как к сообществу друзей и начать видеть в этом полноценное дело, которым нужно управлять системно и четко.
Я долго пыталась выстроить границы в работе с командой, но это задача со звездочкой. Особенно тяжело требовать чего-то, когда у тебя с людьми дружеские отношения. Это приводит к недопониманию, конфликтам, а порой даже к истерикам на пустом месте. В итоге мне не удалось сохранить команду в ее первоначальном составе — она полностью сменилась. Остался только один человек с тех времен. При этом я всегда старалась расставаться с людьми красиво, по-человечески, но не всегда это удавалось. Иногда после ухода оставалась обида. В творческой среде и в спорте у людей очень сильно развито стремление быть первым, быть лучшим. Это часто ведет к внутренним конфликтам. Даже внутри одной студии, даже внутри одной команды есть соперничество, разногласия, подковерные игры. Показательно, что буквально пару дней назад вскрылась неприятная история: несколько тренеров из нашей команды открыли ИП, арендовали отдельный зал и пару месяцев перетягивали наши группы к себе на занятия по более низкой цене. Для меня остается загадкой, как это оставалось в тайне с учетом ежедневной работы администраторов, но схема все-таки поломалась, когда недовольные родители позвонили с жалобами на бесконечную агитацию детей. К сожалению, бизнес в сфере услуг, где многое завязано на личности сотрудников, неизбежно сталкивается с риском потери клиентов. Это сложно, но все равно придется идти дальше.
«Когда все хорошо, рядом много людей, но в кризисные моменты вы остаетесь одни»
Сегодня для меня хорошая работа с точки зрения бизнеса — структура, порядок, системность, уважение, этика и нравственность. Хотя, безусловно, творчество очень сложно структурировать. Здесь трудно соблюдать стандарты. Когда я прихожу к тренеру и говорю «У тебя стало меньше людей в группе, падает конверсия, повышается процент оттока — это ненормально», он мне отвечает: «Почему ты вообще говоришь про цифры? Я классную связку поставила, мы записали крутое видео!». Мы как будто на разных языках, поэтому я стараюсь обучать свою команду, показывать, как работает воронка, объяснять что такое конверсии, отток и ключевые показатели.
Насколько это работает? Мне кажется, не очень. Есть единицы людей, которым это интересно, которые сами запрашивают статистику, хотят видеть свой рост. А есть те, кому вообще неважно — они занимаются только творчеством. Для них финансы и мотивация роста не так важны. Им комфортнее получать стабильную оплату, чем стремиться к увеличению дохода. Хотя мы пробовали разные модели. Когда-то работали по партнерской системе, где тренеры получали проценты от доходов своих групп, и это мотивировало их заниматься организацией, учетом, рекламой. Потом перешли на систему окладов, где каждый получал фиксированную оплату за час работы в зависимости от опыта, и не брал на себя ничего, кроме преподавания. Казалось, это хорошая модель, но на практике тренеры с высокой ставкой не стремились привлекать новых людей. Если в группе два-три человека, им и так нормально, у них стабильный доход. Именно поэтому в этом году мы внедрили гибридную систему: есть базовый оклад плюс бонусы, зависящие от количества людей в группе, процента оттока, а также выполнения творческого плана. Мы совместно прописываем цели для группы: выступления, участие в мероприятиях, внутренние проекты. И теперь доход зависит от выполнения этих задач. Я не могу сказать, что являюсь идеальным примером менеджера, который умеет мотивировать своих сотрудников. Но мне кажется, когда люди видят вовлеченного руководителя, который не просто генерирует идеи и передает их в реализацию, а сам участвует в процессе, это создает правильную атмосферу. Важно, чтобы сотрудники понимали, что руководитель разделяет с ними стремление к развитию.
Я уже почти 20 лет в сфере танцев, и, конечно, были моменты, когда хотелось все бросить. Но меня держит любовь к делу и осознание того, что моя работа приносит пользу людям. Кроме того, за эти годы вложено слишком много сил, чтобы просто взять и уйти. Я считаю, что человек достигает своей цели только тогда, когда любовь к делу превышает страх. Только так получается проходить по-настоящему сложные времена. Для меня таким испытанием стал ковид. Мы полностью остановили работу на шесть месяцев. При этом по некоторым филиалам не удалось расторгнуть договор аренды, и нужно было выплачивать деньги, даже если студия не функционировала. В какой-то момент у меня стоял выбор: закрыть студию полностью или продолжать бороться. Я не знаю, на какой внутренней силе, но у меня получилось продержаться. Тогда моя семья очень помогла, и после возобновления работы постепенно получилось вернуть все долги. Этот период дал важный урок: мы можем бесконечно строить планы, делать прогнозы, но есть факторы, которые от нас не зависят и к ним нужно быть ментально готовым. Второй урок — про команду. Когда все хорошо, рядом много людей, но в кризисные моменты вы остаетесь одни. Долгое время через работу я закрывала потребность в общении, но после кризиса стало очевидно, что дружба и работа — разные вещи. Я окончательно перестала относиться к студии как к комьюнити, где все друзья, и стала видеть в этом именно бизнес-проект, где люди связаны исключительно профессиональной сферой. Компромиссы в ущерб проекту перестали быть нормой.
«Даже одна сильная точка может приносить больше, чем целая сеть филиалов»
Следующий большой вызов случился в 2023 году: 1 сентября мы должны были открыть работу в 5 филиалах. Обычно документы на аренду подписываются в мае, но в этот раз процесс затянули, а затем выяснилось, что сразу 3 арендодателей отказываются от сделки. Проблема в том, что с 1 августа мы уже формировали команды, набирали тренеров, вкладывались в рекламу, собирали предоплаты от учеников. Это был второй сильнейший кризис после ковида. Вместо того, чтобы работать, мы весь сентябрь занимались перестройкой расписания и возвратами предоплат — около 140 обращений. В итоге пришлось полностью пересмотреть стратегию и прийти к неожиданному открытию — оказалось, что можно зарабатывать столько же на 2 филиалах, сколько раньше на 4, просто за счет плотного контроля и качественного подхода. Я всегда думала, что масштаб — это хорошо, что нужно расти, открывать новые точки. Этот опыт научил тому, что даже одна сильная точка может приносить больше, чем целая сеть филиалов. При этом управление несколькими точками — это огромный вызов. Например, один из наших филиалов вообще жил своей жизнью, и там сложилась совершенно отдельная внутренняя культура, не связанная с нашей студией. Я несла за это ответственность, но реального контроля не было.
Когда мы перешли к работе в 2 филиалах, освободилось много энергии, и я смогла заняться организацией мероприятий. Это решение пришло не случайно — нашлось время для стратегического планирования и появилась идея организовать масштабный танцевальный фестиваль. Уже со старта мы думали, как сделать это событие не просто очередным конкурсом, а настоящим праздником для танцоров, зрителей и всех, кто связан с миром танцев. Я всегда любила работать с детьми и подростками, а здесь была задача собрать людей разных возрастов и с разными уровнями подготовки, чтобы каждый почувствовал себя частью чего-то большого. Хотелось, чтобы ребята учились друг у друга, обменивались опытом. Атмосфера получилась невероятной. Все вокруг было пронизано общим духом творчества тысячи единомышленников, которые вместе получали вдохновение от любимого дела. Сейчас в проработке программа 4-го танцевального фестиваля, еще более масштабного события, которое точно будет интересно танцевальную комьюнити, а также многим брендам и спонсорам.
При этом проект студии продолжает активно развиваться, а недавно я приняла очередное стратегическое решение — отказаться от системы филиалов в пользу одного большого танцевального центра с хорошей организацией пространства в районе «Михалово». Возможность для переезда открылась буквально в соседнем здании. Я долго размышляла над тем, стоит ли идти на риск, так как требовались серьезные вложения в инфраструктуру и заметное обновление расписания, т.е. отказ от части клиентов, которые ходят на определенные даты. Поборов все страхи, я решила идти в эту историю: уговорила арендодателя сделать часть ремонта под нашу концепцию, а сама закупила все необходимое для занятий танцами. Разумеется, ремонт пошел не по плану, а сроки сдачи сдвинулись на шесть недель. Пришлось разрабатывать новое расписание, арендовать дополнительные пространства на время ремонта, а в первый день занятий в новом центре работа кипела в авральном режиме с утра до вечера, чтобы хоть как-то принять первых гостей. Это было стрессово, но постепенно ситуация выровнялась и проект пошел в рост за счет более эффективной организации процессов.
Сегодня к нам на постоянной основе приходит несколько сотен учеников разных возрастов и интересов (месячный абонемент на 8 занятий стоит 125−135 BYN, — прим. «Про бизнес»), хотя основное ядро — девушки-подростки, но по определенным направлениям парней тоже хватает. Иногда на пробных занятиях появляются активные ребята за 50, но не всем это подходит, так как наши программы построены на интенсивной физической нагрузке, особенно на спину и колени. Мы учим людей многим стилям, но самые популярные направления: Street Dance, Break Dance, Jazz-Funk, High Heels, K-pop и Shuffle Dance.
Я долго думала над тем, что с точки зрения бизнеса логичнее строго делить наши программы по целевой аудитории и вести отдельные соцсети. Но здесь есть два препятствия: первое — наша экономика не позволяет содержать две маркетинговые команды, а второе, более важное: танцпол — классное место для социализации, где все участники одинаково осваивают новые элементы и относятся к другу как к равному независимо от возраста.
Анализируя маркетинг, могу точно сказать, что главным источником трафика остается таргет в Instagram, так как продажи в нашей нише сугубо визуальные. Сейчас в промежутке с 16:00 до 22.00 в рабочие дни почти загружены практически на полную, но общая заполняемость групп пока не идеальная. К сожалению, для большинства родителей при выборе занятий в сфере дополнительного образования для детей важнее не сила бренда и качество подходов, а пешая доступность локации. Пока мы не придумали, как сломать этот паттерн, но, конечно, хотелось бы расширить географию. Также большой потенциал я вижу в работе с корпоративным сегментом. Раньше мы пробовали различные B2B-партнерства для обмена трафиком, но успешных кейсов не получилось. Теперь в этой нише я вижу потенциал для развития корпоративных продаж и предоставления оборудования для танцевальных мероприятий. Сейчас многие компании включают в свои соцпакеты оплачиваемые физические активности, включая фитнес, бассейн и танцы. Эта механика мне очень интересна и хочется ее докрутить до классной коммерческой истории.
Несмотря на череду трудностей, я все равно горю своей работой и проектом, потому что танцы для меня — это большая радость и замечательная созидательная деятельность. Она дает мне возможность попробовать себя в разных ролях и внести вклад в развитие индустрии. Здесь хочется задавать стандарты, быть примером для творческих ребят и просто делать свою работу на высоком уровне качества.
