«Я на 5 лет отказалась от отпуска». Минчанка прошла непростой путь в общепите и теперь развивает успешную сеть семейных кафе
Общепит — это не только про еду, но и про людей. Здесь сложно найти и удержать сотрудников, но еще сложнее создать команду, которая искренне заботится о гостях. Владелица сети семейных кафе «Амели» Юлия Абрамович знает это из собственного опыта. Она уверена: научить технике можно, но без «гена гостеприимства» невозможно заставить людей улыбаться искренне. Путь предпринимательницы был полон трудностей: долгая работа в минус, низкая проходимость, высокая текучка кадров и ковид как вишенка на торте бесконечных проблем. Но Юлия смогла сохранить веру в свое дело и вывела все заведения в плюс. Она рассказала «Про бизнес» о том, как нелегко дается развитие в сфере общепита.
«Самая большая ошибка на старте — отсутствие навыков управления людьми»
— По образованию я финансист и моя карьера началась довольно стандартно: после университета устроилась в банк и проработала там около двух лет. Но уже тогда хотелось чего-то большего, чем просто стабильная работа по найму. Дальше был 5-летний этап развития карьеры в частном секторе, где я занималась финансами, но несмотря на профессиональный рост до должности финансового директора, все равно хотелось чего-то своего, а не работы по графику на чужих людей. Я долго не могла решиться идти в собственный бизнес, но помогла настойчивость мужа, который пригласил поучаствовать в создании кафе. Ему предложили стать учредителем, а он увидел во мне потенциал. Сначала я категорически отказывалась: не было опыта, знаний о ресторанном бизнесе и банального плана развития. Но муж настоял: «Попробуй, это твое. Ты любишь готовить, тебе понравится». И он оказался прав.
Так началась история первого кафе — «Пекаридзе». Это было очень маленькое заведение грузинской кухни: буквально два столика, открытая кухня и тандыр. Первое время было очень сложно. Да, у меня был опыт в финансах, но общение с гостями, управление сотрудниками, создание команды с нуля — это совершенно новый мир. Когда работаешь в офисе, ты привыкаешь к предсказуемости: пришел, отработал и ушел. А тут я оказалась в ситуации, где нужно постоянно быть на связи с людьми, слушать их, решать проблемы и следить за качеством. Самая большая ошибка на старте — отсутствие навыков управления людьми. Мне казалось, что если я понимаю, чего хочу, то и сотрудники должны автоматически понимать. Но это не так. Донести свои идеи до команды и добиться их выполнения — это искусство, которым я тогда не владела. Например, могла сразу дать много задач новому сотруднику, не учитывая, что он еще не прошел адаптацию. Это приводило к путанице, снижению эффективности и, в итоге, к недовольству с обеих сторон.
Наше первое заведение несколько лет работало в минус. Мы развивались медленно, шли методом проб и ошибок. Например, когда только открылись, в кафе был очень маленький ассортимент: буквально пару видов хачапури и лаваши. Этого оказалось недостаточно, чтобы привлечь и удержать гостей. Пришлось быстро адаптироваться, добавлять блюда, расширять меню. Но это тоже требовало времени, денег и, главное, терпения. Также были попытки работать на опт и поставлять выпечку в торговые сети. Мы допустили серьезную ошибку, так как заказы с небольшим объемом оказались экономически невыгодными: сети брали товар на реализацию, а нереализованное возвращали. Это выливалось в убытки, потому что никто не мог контролировать объемы и сроки. Финансовое давление было колоссальным. Первые годы я относилась к бизнесу как к хобби, иначе психологически было бы невозможно выдержать. Были моменты, когда хотелось все бросить, потому что казалось, что силы заканчиваются. Но каждый раз находились внутренние резервы, которые помогали двигаться дальше. Например, я видела, как появляются постоянные гости, как люди начинают возвращаться, и это давало веру, что мы все делаем не зря.
Обучение изменило мой подход к бизнесу. На старте я не думала, что нужно учиться управлению, ведь у меня уже был опыт в финансах. Но управление кафе — это совсем другое. Это работа с людьми, с их эмоциями, потребностями и проблемами. Я начала ходить на тренинги, читать книги по менеджменту, привлекать специалистов для обучения команды. Это стало переломным моментом. Я поняла, что не обязана все делать сама, что нужно учиться делегировать, доверять и давать людям возможность брать на себя ответственность. Сегодня я стараюсь не повторять ошибок, сделанных на старте. Мы обсуждаем с командой не только рабочие вопросы, но и личные, так как важно создать комфортную среду для сотрудников. Если они счастливы, это будет передаваться нашим гостям.
«Первые месяцы работы оказались крайне сложными, так как поток гостей оставался ниже ожиданий»
История «Амели» началась с идеи создать нечто новое — что отличалось бы от нашего первого кафе с моделью еды на вынос. Вдохновением для названия и концепции стал одноименный французский фильм. Это была идея моей дочери, которая предложила использовать имя главной героини для нашего нового кафе. Образ Амели — открытой, доброй и мечтательной девушки — показался мне идеальным для создания уютного семейного заведения с теплой атмосферой.
Подходящее помещение мы нашли на проспекте Дзержинского. Это был сложный, но захватывающий проект. Раньше здесь располагалась кальянная, и люди, которые знали это место, ассоциировали его с прошлым форматом. К тому же, помещение было темным, почти подвальным, пришлось вложить много сил в преобразование пространства: мы добавили света и сделали ремонт. На этапе открытия уже была ясная концепция — семейное кафе, где можно приятно провести время, поесть вкусные блюда и насладиться домашней атмосферой.
Если первое кафе ассоциировалось с грузинской кухней, то в «Амели» мы сделали акцент на европейскую выпечку, десерты, завтраки и обеды. Здесь все ориентировано на простоту и доступность, чтобы гость чувствовал себя как дома. У нас был принцип — готовить исключительно из натуральных продуктов, никаких добавок. Блюда должны быть не только вкусными, но и полезными. Меню разрабатывалось совместно с командой поваров. Мы проводили дегустации, искали идеальные вкусы, которые бы подходили под концепцию. Например, появились завтраки, которые можно заказать в любое время дня. Идея заключается в том, что завтрак — это не про время суток, а про настроение.
Первые месяцы работы оказались крайне сложными, так как поток гостей оставался ниже ожиданий. Во многом это связано с негативной репутацией прошлого места. Люди заходили, оглядывались и уходили, не успев по достоинству оценить новый формат. Еще одной сложностью стало то, что район был недостаточно оживленным. Основной трафик формировался из местных жителей и тех, кто приезжал на мероприятия, проводимые неподалеку. Тогда мы начали работать над привлечением клиентов, вводили акции. Например, запустили фестиваль горячих напитков, где каждый гость мог попробовать разные авторские напитки и получить подарок за участие. Каждое замечание или предложение рассматривалось, обсуждалось с командой, и мы вносили изменения, если это необходимо. Также я лично старалась быть в кафе, чтобы общаться с гостями, узнавать их мнение и создавать ту самую атмосферу гостеприимства, которая отличает наши заведения.
Гостеприимство — это наша главная ценность. Я всегда говорю, что улыбка любого сотрудника должна быть искренней, и это невозможно натренировать, если у человека нет «гена гостеприимства». Постепенно люди начали возвращаться, приводить друзей и знакомых. Сарафанное радио стало главным инструментом продвижения, и спустя год заведение начало приносить прибыль, а команда работала слаженно.
«Моя отдельная гордость — за время пандемии мы не сократили ни одного сотрудника, хотя это было сложно с финансовой точки зрения»
Казалось, что ситуация стабилизируется, но тут пришел ковид. Это стало очередным серьезным испытанием. Посещаемость упала до нуля, и мы были вынуждены искать способы выживания. Пытались развивать доставку, но это непросто, так как наша еда рассчитана на свежесть и подачу, а не на долгую транспортировку. К тому же агрегаторы забирают до 30% от стоимости заказа, что делает этот формат невыгодным. Именно поэтому мы приняли решение разработать собственное мобильное приложение. Это было стратегическое решение, которое позволило не только снизить издержки, но и лучше контролировать процесс. Сегодня приложение работает успешно, гости могут заказывать еду напрямую, и это помогает увеличивать долю прибыли.
Моя отдельная гордость — за время пандемии мы не сократили ни одного сотрудника, хотя это было сложно с финансовой точки зрения. Зарплаты пришлось уменьшить, но команда отнеслась к этому с пониманием. Постоянные гости продолжали поддерживать нас, что помогло пережить самый тяжелый период. Однако работа с персоналом все равно остается отдельной главой в общепите. В Беларуси профессия официанта или бармена часто воспринимается как временная, и текучка остается высокой. Например, около 40% сотрудников у нас меняются ежегодно. Это большая проблема, потому что каждый новый человек — это обучение, адаптация, время и ресурсы. Чтобы найти одного подходящего кандидата, нужно провести до 10 собеседований, а иногда и больше. Порядка половины потенциальных кандидатов просто не доходят до интервью. Мы используем разные каналы для поиска: онлайн-платформы, социальные сети, специализированные телеграмм-чаты. Сарафанное радио тоже работает, и это один из самых надежных инструментов. Сотрудники, довольные условиями, часто рекомендуют своих знакомых. Но даже несмотря на эти усилия, найти подходящего человека — непростая задача, хотя мы стараемся создавать комфортные условия и карьерные перспективы: официант может вырасти до администратора, а администратор — до менеджера. Хотя я поняла, что не все хотят расти. Кто-то приходит просто отработать смену — и это нужно принимать.
После стабилизации работы первого кафе мы решили открыть второе заведение. Помещение для нового «Амели» нашлось на проспекте Победителей. Оно было больше по размеру и находилось в оживленном районе, что открывало новые возможности. Это был стратегически важный выбор, так как место имело потенциал для привлечения разных категорий гостей: от семей до офисных сотрудников, которые ищут место для обеда или кофе-брейка. Мы сделали акцент на банкетах и корпоративных мероприятиях, добавили больше позиций в меню для офисных сотрудников, предложили комплексные обеды. Однако и здесь первые месяцы работы были непростыми. Люди заходили, ожидая привычную пиццерию, которая ранее находилась в этом помещении, и уходили, увидев новое меню. Нам пришлось снова работать над тем, чтобы завоевать доверие аудитории. Заведение не приносило прибыль, и бóльшую часть времени мы работали на самоокупаемость. Это было особенно тяжело морально, так как после успешного опыта мы ожидали более быстрых результатов. Пришлось адаптироваться и обновлять подходы к обучению команды, еще больше внимания уделять обратной связи от гостей. Снова начали проводить опросы, узнавать, что люди хотели бы видеть в меню, какие блюда добавить или улучшить. Постепенно второе заведение стало популярным, а банкетное направление дало возможность заполнить кафе в выходные и вечерние часы. Сейчас сеть «Амели» включает два успешных кафе, и мы рассматриваем возможность открытия третьего заведения. Мне важно не просто увеличивать количество точек, но и сохранять ту атмосферу, за которую нас любят.
«Принятие того факта, что сотрудники могут справляться не хуже меня, а иногда и лучше, стало ключевым»
Одной из самых сложных задач для меня как для руководителя стало делегирование. Работа в общепите — это настоящая жизнь в режиме 24/7. В первые годы я практически не отдыхала. Было ощущение, что все держится только на мне: управление, обучение, общение с гостями, контроль поставок и даже участие в проработке блюд. В то время я полностью отказалась от отпуска — пять лет не позволяла себе взять даже несколько дней для отдыха. Это был колоссальный труд, выматывающий морально и физически. Были моменты, когда чувствовала, что не могу больше, когда хотелось все бросить, но каждый раз находила в себе силы продолжать. Переломный момент наступил после посещения тренингов по управлению. Я начала понимать, что важно не только давать задачи, но и доверять их выполнение другим людям. Принятие того факта, что сотрудники могут справляться не хуже меня, а иногда и лучше, стало ключевым. Сегодня я стараюсь делегировать все, что касается операционной работы: контроль за качеством сервиса, работу с персоналом и даже часть административных вопросов. Это позволило мне сосредоточиться на стратегическом развитии, например, на открытии новых точек и улучшении внутренних процессов.
Сейчас у меня появился один выходной в неделю, и я медленно иду к тому, чтобы увеличить это время. Однако для меня работа в кафе — это не просто обязанности. Это нечто большее, чем бизнес. Я не могу представить себя вне этого процесса. Я участвую в разработке меню, обсуждаю с командой новые идеи, помогаю на кухне или на баре, если это требуется. Мне нравится быть вовлеченной в каждый аспект, потому что это дает ощущение, что я живу своим делом. Моя мечта — это не создание огромной сети или достижение масштаба международного бренда. Я хочу, чтобы каждое наше заведение сохраняло тот уют, тепло и качество, за которые нас любят гости. Нет ничего лучше, чем видеть их улыбки, слушать слова благодарности за вкусную еду и уютную атмосферу. Когда кто-то говорит: «Мы вернулись, потому что у вас так хорошо», это дает невероятный заряд энергии. Я понимаю, что все, что мы делаем, не напрасно. Для меня предпринимательство — это процесс, а не результат. Я люблю то, что создаю, и каждый день нахожу в этом удовольствие.
