«Зачем мне учиться? Я и так все знаю». Как вовлечь сотрудников в корпоративное обучение

Когда топ-менеджменту становится понятно, что для более эффективной и успешной работы бизнеса сотрудников необходимо обучать, компания оказывается лишь на полпути к результату. Вторую половину этого пути многие просто игнорируют: надеясь, что с приобретением или организацией обучения сотрудники воодушевленно полетят заниматься сами. В реальности все выглядит иначе. Руководитель направления кастомных проектов Lerna Corp Ирина Пристром во время второй «HR-КОНФЕРЕНЦИИ: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ» поделилась кейсами, в которых продемонстрировала как компания Lerna помогает выстраивать механику вовлечения во внутренние проекты обучения своих партнеров.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР КОНФЕРЕНЦИИ — БЕЛАРУСБАНК
ПАРТНЕРЫ: ARTITERA
М21: ХАНТ
Lerna
Imkliva insurance
Allsports
БелВЭБ Страхование
Рекрутинговое агентство PROFILE
ЖК «ВЕРШИНА»

«Что нам за это будет?»

— В процессе общения с нашими партнерами все чаще слышим, что сотрудники меньше готовы инвестировать свое время в обучение (онлайн курсы): зуммеры спрашивают «Что нам за это будет?, а поколения постарше — «Зачем мне учиться? Я и так все знаю».

Проблема вовлечения в обучение — это не новое явление, но из-за перехода в онлайн-формат и активного задействования нового «цифрового» поколения она особенно обострилась. Мы, как HR/T&D специалисты при проектировании онлайн-обучения должны продумать не только трек, но и те инструменты, которые будем использовать для удержания интереса к обучению. Конечная цель такого подхода — онлайн курс полностью освоен всеми участниками обучения в отведенные сроки, знания усвоены и применяются на практике.
Если посмотреть на статистику, то в последние два года 80% запросов от наших клиентов так или иначе касаются проблемы вовлечения.

Уже невозможно игнорировать тот факт, что инструменты вовлечения необходимы в каждом проекте обучения, а чтобы понять, какие сработают и как выстроить механику, предлагаем подсмотреть в реализованные кейсы.

Приверы отличаются целевой аудиторией, целями обучения, масштабом компании и географией. Объединяют эти кейсы только два момента — обучение выстраивалось на основе продуктов Lerna и партнер просил создать вовлекающие механики в ходе проекта. Разные компании — разные задачи. А какие же инструменты?

Кейс 1. Как развивать лидеров, не потеряв вовлечение и мотивацию на длинной дистанции

Запрос

Необходимо сформировать единое понимание управленческих компетенций у руководителей мидл-сегмента, помочь сформировать кросс-функциональные связи, а также поддержать культуру непрерывного обучения в компании.

Дано

26 распределенных географически руководителей мидл-сегмента с разным управленческим опытом и сроком работы в компании.

Решение

Проект продолжительностью 7 месяцев. В основу мы заложили разнообразие этапов и форматов: обучение онлайн на платформе Lerna + тематические онлайн-практикумы с экспертами + офлайн-тренинги и, конечно же, практическое ДЗ с проверкой и обратной связью.

Стартовали с торжественного открытия проекта с участием топ-менеджерами компании, которые обозначили важность и нужность этого проекта для компании.

Начальным этапом проекта стала диагностика участников проекта по адаптированной под цели проекта формуле «Оценка 360°», к которой также подключили топ-менеджеров. Итоги опроса легли в основу индивидуальных коуч-сессий с участниками обучения, на которых были проработаны и зафиксированы индивидуальные цели, несмотря на общую программу. Все понимали, что опыт и знания у всех разные, но всегда есть и зоны развития. Потом, с полным пониманием общей траектории и личных акцентов, мы нырнули в обучение.

Разноформатность обучения — это важный инструмент вовлечения. 7 учебных модулей по управленческим компетенциям, каждый модуль двигался по спринту:

1. изучение теории с помощью мини-курсов на платформе Lerna (были обозначены как обязательные, так и дополнительные мини-курсы, а проходить их участники могли в любом удобном месте и с любого устройства — столько раз, сколько было необходимо каждому);
2. online-тренинги с экспертами, на которых мы закрепляли полученные на мини-курсах знания и практиковались в кейсах, упражнениях и ролевых играх и т.д. (для того, чтобы обеспечить практику каждому — объединили участников в 3 группы по 8−10 человек);
3. домашние задания на реальных рабочих задачах с обратной связью от экспертов;
4. оффлайн-тренинг для всей группы в Ташкенте.

Результаты

Продуманная траектория и инструменты вовлечения позволили достичь нам впечатляющих результатов: 9,23 — средняя оценка по результатам анонимного опросника (супер важно, чтобы этот опрос был анонимным, — так вы создаете безопасную среду обучения и развития), а общий показатель вовлеченности составил 98% (мы считали средний процент прохождения каждого формата обучения каждым участником). На иллюстрации ниже вы можете видеть эти говорящие цифры:

Что же мы положили в основу механики вовлечения? У нас получилась целая пирамида инструментов:

• В основе пирамиды — цели компании. Мы их закрывали, выстраивая единый для всех трек обучения, учитывая задачи, стоящие перед компанией, участниками и HR. Но что это дает участнику? Что конкретно каждый возьмет для себя и чем это обучение отличается от остального? Тут был важен индивидуальный подход — участники двигались по общей траектории, но с пониманием своего личного фокуса в развитии, который был сформирован на коуч-сессиях на основе оценки и личной проработки. Обратная связь по ДЗ, в которых участники отрабатывали личные кейсы и задачи, позволяли им глубже понимать и формировать ценность.
• Участие лидеров. Топ-менеджеры не только участвовали в открытии и закрытии проекта — они были участниками оценки 360°, а также следили за результатами своих руководителей в общих и личных файлах. Их включенность автоматически повышала значимость обучения для участников. HR-команда следила за процессом обучения, проводила встречи с участниками — по необходимости.
• Смена форматов и этапов обучения не позволяла скучать и не надоедала участникам. При этом для них этот путь был прост и понятен — 2 файла (общий и свой) и группа в ТГ.
• Выстроенная коммуникация — раз в неделю информировали о статусах и планах, запускали активности. Но и давали отдохнуть и погрузиться в работу (не все же учиться!) — знания должны успеть закрепиться.
• Рейтинги — участники видели как свою успеваемость, так и остальных. В итоге сами себя мотивировали. Важно не превращать ее в инструмент позора — а только как пример. Ведь всегда найдутся те, кто успевают и учиться, и эффективно работать.
• Саморазвитие — конечно же на вершине. И нам удалось дошагать до него закрыв, базовые потребности. В этом саморазвитии участники были не одни — их поддерживали HR, коучи, эксперты и инструмент ИПР.

Конечно, подводя итоги проекта, мы обозначили те зоны, над которыми нужно еще поработать и усилить в схожих проектах:

• для усиления эффекта кросс-функционального взаимодействия можно и нужно не только объединять людей в группы, но и менять составы групп по ходу проекта;
• вовлекать топов не только в отдельные этапы проекта, а включать в само обучение;
• важно договориться на берегу о правилах, которые будут действовать на протяжении проекта, чтобы ничто не мешало важному процессу — обучению.

Кейс 2. Обучение как расширение программы лояльности компании

Как таковой задачи обучения в кейсе IT-компании не было. Компания приобрела один из корпоративных продуктов Lerna как дополнительную «плюшку» в программе лояльности для работников: «Дорогие сотрудники! Если хотите, можете пройти любой курс». Руководство компании было уверено, что люди хотят и будут самостоятельно учиться. По истечении трех месяцев, анализируя отчет, пришло понимание, что нужно что-то делать, чтобы инвестиции в сотрудников были оправданы.

Обсуждая проблему вовлечения, мы предложили провести два марафона: с командным зачетом и индивидуальным. В первом случае была задействована механика командного соревнования, которая сработала гораздо лучше, чем механика индивидуального состязания.

Один из главных выводов этого кейса — о вовлечении сотрудников в онлайн-обучение нужно думать вместе с принятием решения о покупке. Новому поколению хорошо заходят командные истории — это возможность проявить себя в качестве лидера, быть сопричастным команде, чувствовать свой вклад и налаживать связи внутри компании.

Кейс 3. Обучение для более эффективной работы отдела

Это кейс производственной компании. Задача была такая: повысить уровень владения Excel сотрудниками отдела логистики. У отдела уже был опыт обучения в офлайн-формате, в онлайне не было. Партнер опасался такого формата, т.к. бытует мнение, что онлайн уступает очному обучению и в нем сложнее удержать сотрудников в ходе длительного проекта (5 месяцев).

В основу проекта легли двухнедельные спринты, в ходе которых участники обучения осваивали курс на платформе Lerna, делали практические задания и отправляли на проверку куратору курса, проходили тест на проверку знаний. Между спринтами группа встречалась с трекером для обсуждения вопросов, связанных с прохождением курса, мотивацией, управлением времени и т.д. В групповом чате поддерживали контакт с участниками, делились прогрессом обучения, напоминали про сроки и задания на спринт, отвечали на вопросы.

Тестирование на входе и по завершению обучения позволило увидеть, каких результатов мы добились: 100% прохождения тестирования всеми участниками. А работа трекера была видна еще до завершения проекта: перед встречей с трекером прогресс обучения взлетал. Как говорили сами участники, «внешний глаз» сильно стимулировал их просто своим присутствием.

Конечно, всегда есть зоны роста. Несмотря на высокие результаты, данный кейс еще раз показал, что вовлекать руководителей/лидеров важно с самого начала, а также не забывать, что уровень владения современными инструментами коммуникаций у всех разный — и важно максимально упрощать и давать инструкции для участников. Нам урок, а остальным — подсказка.

Вместо вывода

Планируя любое корпоративное обучение, думайте о том: как вовлечь с самого начала; что получат участники; и какой формат им будет интересен. Помните, что потраченное время вашей команды — деньги, а изначально вовлеченных и лояльных сотрудников — единицы.

Только на 3 кейсах мы собрали для вас 19 инструментов вовлечения. И, чтобы сформировать свое собственное мнение и опыт, — пробуйте, внедряйте, доверяйте своим HR и T&D.