Главные факторы роста прибыли в строительной индустрии
«Бизнес по производство бетона — это ниша с жесточайшей конкуренцией, где ни у кого нет больше 5% рынка, а маржинальность редко превышает диапазон 5−10%. Следовательно, любое колебание в затратах или цене приведет к отсутствию прибыли, а чаще убыткам» — говорит Павел Гончеревич, предприниматель, который уже в 18 лет начал развивать успешный строительный бизнес, а к 25 решил запустить собственное производство бетона в Борисове, исходя из рыночного дефицита. За последние 6 лет выручка предприятия выросла в 5 раз, но путь к росту давался нелегко: девальвация, приостановка строительства, большие долги по кредитам, пандемия и другие кризисы. «Про бизнес» встретился с Павлом, чтобы поговорить о том, что происходит в индустрии.
«В производство было вложено около $ 500 тыс., бо́льшая часть из которых — заемные средства»
— Идея создать предприятие по производству бетона родилась более 15 лет назад. В то время я был совладельцем строительной компании, и мы сталкивались с большим дефицитом бетонных изделий. Для того, чтобы их приобрести, приходилось стоять в очередях и использовать связи. В связи с рыночными ограничениями было решено наладить собственное производство. Когда мы начинали, никакого осмысленного бизнес-плана и экспертизы не было. Их заменяло понимание того, что важнее просто начать работу, а разбираться будем по ходу дела. Можно сказать, что опыт и знания мы обменяли на огромное количество рабочего времени, а также энергию и готовность принимать большие риски. К 2010 г. в производство было вложено около $ 500 тыс., бо́льшая часть из которых — заемные средства. На тот момент мне исполнилось 25 лет. Мы купили заброшенную территорию бывшего асфальтного завода в Борисове, который превратился в мусорку, и начали приводить ее в порядок. Опыт приходил постепенно, по мере реализации проекта. Банки охотно давали новые кредиты и лизинги, потому что строительная компания имела большой пул заказов и хорошую кредитную историю. В 2011 г. в Беларуси произошел финансовый кризис, курс валют упал, и ставки рефинансирования стали очень высокими — до 45%. Это сделало кредиты на развитие практически недоступными.
Во время кризиса стало очевидно, что мои партнерские отношения с другим совладельцем были выстроены неправильно. Если на начальной стадии партнерство казалось благом, то во время финансовых трудностей каждый из нас начал видеть ситуацию по-своему и принимать решения, исходя из личных интересов. Управленческая ошибка заключалась в том, что на старте мы не обозначили четкого разделения ролей в компании и не обсудили планы на случай, если дела пойдут плохо, т.е. не позаботились о механизме выхода из бизнеса. После череды длительных споров я остался единоличным собственником предприятия, но пришлось экстренно уехать в Москву, чтобы заработать деньги и самостоятельно закрыть все долги.
В те годы кризис обошел Россию стороной, и строительная отрасль была на подъеме. Это дало возможность запустить новый бизнес в партнерстве с местными предпринимателями. На протяжении девяти лет мы выполняли государственные заказы на строительство школ, больниц, детских садов и других социальных объектов. У меня почти не было выходных и свободного времени вечером, потому что работа предполагала полное погружение в процессы, так как заказчики могли обращаться в любое время, требуя немедленных действий. Любая ошибка могла стоить дорого как в финансовом, так и в репутационном плане. Со временем конкуренция в Москве становилась все более жестокой, а день походил на очередную битву за выживание. Закономерный результат — из-за избытка предложения и череды кризисов на фоне Крыма заказчики стали меньше платить и нередко серьезно задерживали выплаты, что создавало кассовые разрывы. Прибыльность отрасли сокращалась на глазах, и настал момент, когда было очевидно, что пора искать новый путь развития. К тому времени я уже накопил достаточно капитала, чтобы закрыть все долги и перезапустить производство на родине, поэтому решение о возвращении далось легко, хотя оказалось достаточно спонтанным.
На старте в 2015 г. ключевой задачей предприятия стало преодоление консервативности рынка. В нише бетона новым игрокам без репутации сложно выйти на большие объемы и закрепиться на месте, потому что большинство игроков предпочитает работать с проверенными поставщиками. Для того, чтобы привлечь и удержать клиентов, приходилось покупать дорогое сырье и реализовывать свою продукцию ниже рыночных цен. Поэтому первые годы мы работали практически без прибыли, а иногда даже в убыток, потому что нужно было доказать свою надежность и качество.
К моему возвращению в 2019 г. бизнес накопил определенную репутацию и клиентскую базу. Это стало отправной точкой для дальнейшего роста. Первым делом я взял на себя руководство компанией и лично контролировал ключевые процессы, а также внедрял новые стратегии. Мы начали с расширения ассортимента продукции. Если раньше занимались производством только товарного бетона и растворов, то теперь стали выпускать железобетонные изделия и значительно расширили географию поставок. Вторым шагом стал вывод логистических процессов на новый уровень через стратегическое решение создать собственную транспортную компанию. Контроль над логистикой (90% логистики обеспечивается своими силами — прим.) позволил оптимизировать маршруты доставки, снизить затраты на транспорт и уменьшить зависимость от внешних факторов. Чуть позже мы также начали предоставлять свои услуги другим компаниям, и логистика из процесса превратилась в самостоятельную бизнес-единицу, приносящую прибыль.
Еще одним важным решением стало создание торговой компании, которая занималась оптовыми продажами сырья. С ней мы смогли закупать сырье по более выгодным ценам и перепродавать его другим компаниям, укрепляя общую финансовую устойчивость всей структуры. Финансовая устойчивость — это вообще обязательное требование к любому игроку на нашем рынке, потому что клиенты часто требуют отсрочку платежа, так как сами зависят от финансирования своих проектов.
Интеграция производственной, транспортной и торговой компаний в единую структуру позволила контролировать весь процесс производства — от закупки сырья до доставки готовой продукции клиентам. Этот подход добавил нам стабильности и стал весомым конкурентным преимуществом.
«В Беларуси рынок бетонных и железобетонных изделий весьма фрагментирован, и ни у одного игрока нет более 5% — конкуренция высочайшая»
Сейчас мы производим разнообразные виды бетонов, включая дорожные, конструкционные и легкие бетоны. Каждый вид разработан для специфических нужд и условий эксплуатации, что позволяет удовлетворять запросы различных строительных проектов.
Помимо бетонов, у нас также широкий ассортимент растворов. Если разобрать их на элементы, учитывая все комбинации и добавки, то общее количество SKU (stock keeping units — единицы складского учета) исчисляется тысячами. Особое внимание мы уделяем железобетонной продукции. На текущий момент основная специализация в этой области — производство изделий для подземных работ. Они включает в себя фундаменты, канализационные элементы и другие подземные конструкции.
Вся продукция очень тяжелая и дорогостоящая в транспортировке на большие расстояния, поэтому мы ориентированы на локальный рынок Беларуси (особенности бетонной продукции ограничивают поставки радиусом не больше 300 км — прим.). Около 80% клиентов — это B2B-сегмент, чаще всего белорусские строительные компании и предприятия, занимающиеся модернизацией и реконструкцией. Из оставшихся 20% — 10% приходятся на государственные закупки для строительства школ, муниципальных объектов и дорог, а еще 10% — на частных лиц, которые строят или ремонтируют свои хозяйства. Однако в списке партнеров также есть множество иностранных компаний, которые ведут деятельность в нашей стране. Одна из них — китайская компания CITIC, которая занималась строительством завода «Белджи» в 2015—2017 гг. Затем был большой объем заказов на создание инфраструктуры в индустриальном парке «Великий камень». Эти компании были международными, и контракты с ними, с точки зрения нашей отчетности, считались экспортными.
В Беларуси рынок бетонных и железобетонных изделий весьма фрагментирован, и ни у одного игрока нет более 5% — конкуренция высочайшая. В Минской области мы лидируем по количеству клиентов и объемам поставок товарного бетона и растворов, но правила игры остаются жесткими. Особенно это касается железобетонных изделий, где расстояния уже не играют критической роли, и конкуренция идет между всей республикой. Если говорить о бетоне, то его маржинальность может быть ниже 5%, в лучшем случае иногда составляет 10%. Это говорит о том, что малейшие колебания в затратах или ценах могут вывести бизнес в ноль или даже в убыток. Выжить здесь можно только за счет максимальной эффективности, поэтому мы очень внимательно смотрим на отдачу от каждой бизнес-единицы, от каждого станка и оборудования. Ради эффективности выжимаем максимальную загрузку из тех мощностей, которые есть, и работаем практически без выходных по 12−14 часов каждый день. Иногда эффективность на 3-5% за счет системности позволяет нам выигрывать большие контракты с меньшим числом активов, чем у конкурентов, поэтому мы так внимательны к каждому элементу затратной части.
«Из-за ослабления конкуренции китайцы стали менее договороспособными, поэтому работать на условиях отсрочки платежей уже невозможно»
Ориентация на эффективность приучила нас к умению адаптироваться, особенно в условиях сильных кризисов последних лет. Во время пандемии потребительская способность людей упала, а с ней — и продажи недвижимости. Тогда не было понятно, будет ли введен локдаун, какую помощь предложит государство и что делать с текущей кредитной и лизинговой задолженностью. Этот период можно описать как время пробуксовки: мы сжались, сократили затраты, адаптировались к новой реальности. К счастью, сокращения персонала удалось избежать, вместо этого замедлился рост и расширение. Если до кризиса мы могли прирастать в выручке на 50−60% ежегодно, то в те годы прирост колебался в диапазоне всего 15−20%. Многие инвесторы и клиенты предпочли заморозить свои проекты и подождать, чтобы понять, что будет дальше. Это закономерно привело к сжатию рынка и изменению структуры спроса. Раньше основными драйверами нашего роста были деревообработка, транспортные услуги и IT-сектор. Но после 2020 г. эти отрасли начали терять свои позиции, а вместе с этим падал спрос на нашу продукцию.
Однако кризисные времена одновременно открыли новые возможности. Например, белорусское машиностроение из токсичной индустрии (речь о неустойчивой платежеспособности — прим.) превратилась в драйвер наших продаж в связи с трансформацией российского рынка и их курсом на импортозамещение.
Кроме того, строительная индустрия избавилась от технологической зависимости Запада, так как Китай стал крупнейшим потребителем цемента, что позволило ему превратиться в технологического донора и пройти путь развития за 5−10 лет, который в других странах занимал 30−40 лет. Это дало возможность использовать китайское оборудование и технологии, которые основаны на немецких или американских стандартах. Сейчас в 90% случаев мы можем привлекать китайские компании для закупки техники, и качество полностью соответствует требованиям. Однако логистика стала значительно дороже: если раньше контейнер с оборудованием в портах Риги или Клайпеды стоил несколько тысяч долларов, то теперь цена транспортировки железной дорогой может доходить до $ 10 тыс., в зависимости от спроса.
Из-за ослабления конкуренции китайцы также стали менее договороспособными, поэтому работать на условиях отсрочки платежей уже невозможно. Теперь модернизация требует большой финансовой мощи в моменте, но здесь очень помогло значительное снижение ставок по кредитам в конце 2020 и начале 2023 гг. Такая доступность ресурсов позволила нам возобновить инвестиции в инфраструктуру и нарастить объемы производства.
«Минская область является ключевым рынком для строительной индустрии Беларуси и остается самой богатой с точки зрения наличия необходимого сырья»
Сейчас выручка компании достигла отметки 20 млн BYN в год, хотя в 2018 г. значение было на уровне всего 4 млн. Мы хотим и дальше увеличивать доходы, сохраняя высокие стандарты качества и надежности. Наш горизонт планирования составляет примерно пять лет. Это тот срок, в течение которого можно относительно уверенно прогнозировать развитие бизнеса и принимать стратегические решения. Когда мы рассматриваем возможность запуска нового проекта или инвестиции в оборудование, всегда оцениваем, как это повлияет на компанию в долгосрочной перспективе. Наш принцип — выбирать направления, которые не только приносят краткосрочную выгоду, но и способствуют устойчивому росту в будущем.
Одним из примеров такого подхода является план по строительству нового завода в Жодино, который будет в три раза больше текущего. Это не просто расширение производственных мощностей, но и стратегический шаг, направленный на укрепление наших позиций на рынке Беларуси и создание основы для дальнейшего выхода за ее пределы. Почему именно Жодино? Во-первых, Жодино находится в Минской области, которая является ключевым рынком для строительной индустрии Беларуси, поскольку здесь осуществляется около 50% всех строительно-монтажных работ в стране. Во-вторых, Минская область остается самой богатой с точки зрения наличия необходимого сырья. Но главное — здесь сформирована значительная клиентская база, которой можно предложить расширенный ассортимент продукции без лишних затрат на маркетинг. Если наши расчеты и прогнозы подтвердятся, то мы масштабируем этот опыт по всей Беларуси, а затем выйдем на международные рынки, включая российский и казахстанский, расширив сеть до десятка предприятий.
Сейчас главный сдерживающий фактор роста в Беларуси — проблемы с поиском персонала, особенно производственного и водительского. Ситуация такова, что на предприятии работает около 120 человек, но незакрытых вакансий около 30. Еще несколько лет назад мы могли давать объявления и получать очереди соискателей, однако в последние два года ситуация кардинально изменилась. Теперь нам приходится самим активно искать специалистов, вести с ними переговоры и предлагать конкурентные условия труда. Причин для этого несколько. Во-первых, на рынок вышло поколение, родившееся в 90-х гг., когда демографическая ситуация была крайне неблагоприятной. Это создало естественный дефицит рабочей силы. Во-вторых, многие эмигрируют за границу, где им предлагают более высокие зарплаты. Это касается как Европы, так и Российской Федерации. Люди едут на заработки, и мы теряем квалифицированных специалистов. Третий фактор — рост спроса на сотрудников в тех отраслях, которые раньше были донорами рабочей силы. Например, промышленные предприятия, особенно в нашем регионе, в последние годы начали увеличивать количество рабочих мест. Это связано с ростом спроса на их продукцию на российском рынке.Так мы оказались в ситуации, когда техника иногда простаивает, потому что нет водителей, или новое оборудование не используется на полную мощность из-за нехватки специалистов. В таких условиях, несмотря на нашу стабильную и понятную репутацию нанимателя, приходится прикладывать огромные усилия, чтобы привлекать и удерживать сотрудников. Средняя зарплата на нашем предприятии составляет примерно 2−2,5 тыс. BYN. Конечно, есть специалисты, которые получают больше, и те, кто получает меньше, но в среднем диапазон находится в этих пределах.
Важно учитывать, что наше предприятие находится в регионе, а не в Минске, поэтому предлагаемая зарплата является вполне конкурентоспособной для нашего местоположения. Однако конкуренция за рабочую силу настолько высока, что приходится предлагать постоянные прибавки, что, к сожалению, больше не ведет к повышению эффективности и продиктовано требованиями рынка.
В бизнесе важно уметь спокойно справляться с ограничениями. Сегодня у нас в фокусе внимания — масштабирование, и для этого нужно подобрать команду, которая смотрит на него не как на операционную работу, а как на создание чего-то большего. Это всегда сложно, но нужно системно прилагать усилия, чтобы найти таких людей: развивать бренд работодателя, предлагать конкурентные условия и взаимодействовать с потенциальными сотрудниками правильно. Проблемы с командой — лишь звено в бесконечном цикле: сегодня — одно, завтра — другое. Поиск эффективных решений на большую перспективу — это и есть главная задача хорошего предпринимателя и управленца.
Принимая решения 7−8 лет назад, я часто сомневался и осторожничал, потому что не было инструментария для оценки их правильности. Это порождало сомнения и тормозило даже хорошие решения. Мой совет предпринимателям — учитесь. Если бы я получил образование раньше, в двадцатилетнем возрасте, когда только начинал бизнес, у меня было бы более четкое понимание, как все работает. Не пришлось бы доходить до всего своим умом и каждый раз биться головой об препятствия. Это позволило бы заработать больше капитала, а значит, и открыть больше возможностей для самореализации. А это как раз то, что меня очень сильно вдохновляет. В примитивном смысле это стремление к вершине пирамиды Маслоу. На меня сильно повлияла философия стоицизма и труды таких людей, как Луций Анней Сенека. Он учит проживать жизнь как лучшую версию себя. Представьте, что вы играете в игру, где нужно набрать как можно больше очков. Это простое, но глубокое понимание помогает мне двигаться вперед и покорять новые горизонты.
