«Один в поле не воин, а мишень». Максим Долгов рассказал, зачем бизнесу сильная команда и как ее собрать
Чтобы во главе бизнеса стояла сильная команда, недостаточно хорошего лидера и сотрудников-профессионалов. Портал «Про бизнес» взял эксклюзивное интервью у лидера в разработке методологии и идеологии командного менеджмента в России, автора модели развития команд «5F», эксперта бизнес-школы LEAD IT Максима Долгова. Читайте, кого можно считать командой, почему бизнесу сегодня нужен смысл, а не деньги, и чем полезен Достоевский для управленцев.
«Любую группу людей пытаются называть командой, но это ошибка»
— Что такое команда?
— Это не такой простой вопрос, как кажется на первый взгляд. Даже бизнес-тренеры, которые утверждают, что «работают с командами», не могут дать четкого определения. А само слово «команда» используется слишком часто: фактически любую группу людей называют командой.
К примеру, я однажды говорил с сотрудницей одной известной российской корпорации. Ее должность звучит «эксперт по оценке управленческих команд». Спрашиваю: «Что такое команда для тебя?» А она отвечает: «Ну, как что? Вот ты пришел на завод, вот есть генеральный директор. Он и все его замы — это команда». То есть подход чисто структурный. Но это же ни разу не команда!
Или, например, есть отдел продаж. Можем ли мы назвать его сотрудников командой? Смотрим, есть ли между ними взаимозависимость и привязка индивидуального вознаграждения к достижению общего результата. Часто — нет, все сами по себе, у каждого есть бонус от личной результативности. Ну какая же это команда!
Если мы декларативно хотим внедрять какие-то ценности (например, командность, чтобы снизить внутреннюю конкуренцию среди продавцов), но система оплаты труда не подкрепляет эти изменения или подкрепляет противоположное, все будет без толку.
Иногда сталкиваешься с абсурдными ситуациями. На очередном тимбилдинге кто-то из сотрудников взял и поверил в «великую идею» работы на общий результат. Он весь месяц обучал новичков, передавал коллегам клиентов, участвовал в переговорах и выставках, делал презентации по продукту, то есть работал на то, что даст профит всему отделу. Но приходит день зарплаты, и сотрудник чувствует себя круглым дураком. Ведь в итоге его коллеги, которые пахали на себя, на свой личный бонус, получили в разы больше. Все, тема команды в этом коллективе дискредитирована навсегда!
Согласно теории командного менеджмента, команда — это группа людей, объединенных общей целью и обладающих высоким уровнем зависимости друг от друга. Команда собирается лидером (или лидерами) с желанием достигнуть общего контрастного результата.
То есть в бизнесе команда нужна там, где нужна результативность, в разы превышающая ту, что те же самые люди демонстрируют, работая в одиночку. Если вам не нужен рост результативности, то развитием команды можно и не заниматься (но это не точно).
Например, знаменитые стахановские бригады могли давать результат в 7 раз выше по сравнению с обычными коллективами. Вот это и есть команда. И внутри нее могут быть свои проблемы, конфликты, недопонимание и прочее, но вместе эти люди работают более эффективно, чем остальные.
К сожалению, в 99% случаев, когда кто-то из владельцев бизнеса говорит, что у него классная команда, за этими словами скрывается пустышка: результаты не достигаются, планы сливаются… Я аккуратно говорю таким ребятам: «Да вы не команда, а группа людей, которые работают в одной компании». Ну или «Вы безусловно команда. Но на этапе рабочей группы» или «Вы очень потенциальная команда на этапе конфликта» (смеется — прим. «Про бизнес»).
И меня забавляет, когда слышу от коллег-тренеров «Я работаю с командами». Это где вы столько команд нашли, родные? Я много лет занимаюсь этой темой и себя считаю, скорее, экспертом по развитию командного менеджмента, по подбору, подготовке и развитию командных лидеров. У меня есть экспертиза, чтобы развивать группы в команды, но не работать с командами.
«Команда — это великолепный инструмент для повышения сплоченности»
— Есть разница между бизнес-командой и, скажем, футбольной или хоккейной?
— С точки зрения сферы деятельности — да. А вот с точки зрения требований к командным игрокам, стилю лидерства на разных этапах развития команды — больше общего, чем различий. Хотя в исследовательском плане тяжело сравнивать такие команды.
Для меня один из самых показательных примеров команды — это «Красная Машина». Если помните, такое прозвище дали сборной СССР по хоккею с шайбой в 1970-е годы. Самое важное, что команду так назвали не маркетологи, а соперники. Игроки «Красной Машины», по-моему, лет 15 вместе тренировались, выступали, анализировали ошибки, двигались вперед.
В целом же искать какие-то нюансы и точки соприкосновения в разных видах команд, на мой взгляд, нет смысла. Куда важнее вырабатывать не принципы формирования команды, а навыки гибкости, той самой антихрупкости. Особенно в управленческих командах, т.к. именно они создают корпоративную культуру и имеют шансы обеспечивать последовательность развития компании.
— А зачем бизнесу команда?
— Ответить на этот вопрос можно в тактическом и стратегическом аспекте. С точки зрения тактики это инструмент достижения контрастных (сильно отличающихся от текущих) результатов при условии агрессивной внешней среды, ограниченных ресурсов, конкуренции, новых вызовов и ограничений (например санкций). Команда в такой ситуации — это великолепный инструмент для повышения сплоченности, осознания, что «мы все в одной лодке»: нравится не нравится, но либо ты гребешь, либо тобой гребут (смеется, — прим. «Про бизнес»). И это даже не просто метафора, а вполне физически ощутимая ситуация. Если кто-то «недогреб», то есть ошибся или недостаточно выложился, то все вместе «перевернутся и окажутся в воде» — например, останутся без премий. Такой вариант осознания как раз является толчком, чтобы команда действительно стала инструментом достижения самой контрастной результативности.
Стратегический аспект команды раскрывается иначе. Любая команда — это малая группа, которая обычно состоит из 7−12 человек. Здесь все друг друга знают, находятся в близком контакте, удерживают друг друга в оперативном внимании, и могут обеспечить плотность обратной связи. А раз это группа, то мы можем сформировать в ней групповые нормы, которые позволяют создавать конкурентоспособную корпоративную культуру. Именно в этом стратегическая задача команды. Нормы, рожденные в эффективной управленческой команде станут хорошим фундаментом для общей культуры компании.
«Растить своих сотрудников — это более верный шаг с точки зрения стратегии»
— Вы говорили про построение эффективной команды на примере спорта и звездной «Красной Машины». Однако я не раз в разговорах с бизнесменами слышал о том, что они переманивали себе чужих «звездных» сотрудников, но не получали тех результатов, на которые рассчитывали. В чем проблема? Из «звезд» в бизнесе строить команды тяжело или просто лучше растить свои качественные кадры?
— Я уверен, что выращивать своих не то, чтобы легче, но это точно дает больше шансов на получение хороших результатов. Бывают исключения, но удачных примеров гораздо больше. Растить собственные кадры в любом случае более верный выбор с точки зрения стратегии. А что касается звезд — для этого и нужна команда, чтобы поменьше зависеть от индивидуальных светил.
Переманивать тех, кто привык работать в команде, сложно. В одиночку, без своей команды, этот игрок не будет демонстрировать столь выдающихся результатов. Один в поле не воин, а мишень.
Командные игроки чаще выберут сгореть в топке бизнеса, относясь к нему, как к своему ребенку, и отказываясь от интереснейших предложений. Для меня яркий пример такого отказа — несостоявшаяся сделка по покупке компании 1С корпорацией Microsoft. Тогда сооснователь 1С Борис Нуралиев и топы вместе решили: «Ни хрена, обломаются нас покупать. Есть ниши, куда мы уйдем, откуда они в принципе нас не выцарапают. У нас есть ключевые компетенции, клиенты останутся с нами, будем дальше развиваться».
— То есть охотиться за сильными сотрудниками, привыкшими работать в сильной команде, бесполезно?
— Ну, бывают ситуации, когда из-за действий регулятора или кризиса рушится какой-то отдельный бизнес. И сильная команда просто остается на улице. Тогда можно попытаться эту команду интегрировать в свою компанию. Но это тоже не дает гарантий результата.
Может быть и такой вариант: человек по природе своей — командный игрок, но все никак не может найти свою команду. Куда бы он ни приходил работать, везде все единоличники. Этого человека реально интегрировать в свою компанию, если вы совпадете с ним по ценностям и смыслам.
Вот такие исключения возможны. В остальных случаях — только выращивание своих кадров. Я бы многим владельцам бизнеса, особенно малого и среднего, предложил задуматься о проблемах на рынке труда, которые будут только усиливаться. И посоветовал бы держаться посильнее за своих.
— В бизнесе очень распространено мнение, что команду можно построить всякими корпоративами, тимбилдингами и прочими активностями. Есть ли от этого хоть какой-то эффект?
— Во всем важна система. Одними корпоративами команду не построишь, но использовать подобные инструменты для развития команды вполне реально. Правда, с общими пьянками и развлечениями это не имеет ничего общего. Нужны четко продуманные и спланированные мероприятия.
Все-таки основная причина неудач в построении команд — это даже не методы, а непоследовательность первых лиц.
Организовали тимбилдинг, позвали коуча, красиво поговорили, а в понедельник на работе снова все по-старому: орем на подчиненных, не прислушиваемся к ним, все решаем единолично и так далее.
Ставили вы себе целью увеличение результативности бизнеса после тимбилдинга? А использовали ли вы как-то полученные на мероприятии знания? Или же на следующий день все стали работать, как раньше? И в первую очередь вы как руководитель изменили свое отношение к сотрудникам? Нет? Так в чем тогда тимбилдинг виноват?
Пока вы сами не станете главным «евангелистом» изменений в компании и своим примером не покажете, как должно быть, ничего не будет работать. Кроме того, нужно как-то «зажечь» сотрудников на новые достижения. Для эффективной командной работы у них должна появиться страсть — к выводу нового продукта, к обыгрыванию конкурентов и так далее.
«Задача бизнеса — зарабатывать деньги, но без цели и смыслов вы обречены»
— В чем, по-вашему, задача бизнеса?
— Задача бизнеса — зарабатывать деньги, но без цели и смыслов вы обречены. При этом смысл всегда выше, чем цель. Если цель, к которой мы идем, теряет смысл или противоречит нашей философии, то мы либо придаем цели смысл, либо меняем ее. Именно на этом строится командный стиль управления, который уже признан самым эффективным.
Знаменитые KPI — это как раз цель, а многие делают из них смысл. И такой диссонанс особенно губителен в компаниях, работающих на постсоветстском пространстве. Мы ведь совсем не достигаторы, нашей культуре это не особо присуще. Нам необходим смысл. А вот, к примеру, в американской культуре главный драйвер — это эмоции, а не смысл. Именно поэтому там так много «супергероев».
Если вы в бизнесе начинаете думать только о деньгах, то либо вы делаете что-то не так, либо занимаетесь не тем бизнесом, либо вам вообще не нужно заниматься бизнесом.
— У меня ощущение, что хороший лидер команды должен обязательно почитать Достоевского, чтобы понимать, каковы люди на самом деле…
— Вполне возможно. Например, в «Преступлении и наказании» есть очень важная цитата Раскольникова: «Разве я старушонку убил? Я себя убил». Любому руководителю полезно об этой фразе помнить. Когда принимаешь «не совсем этичное» решение, стоит понимать, что некую несправедливость или подлость люди, даже если не простят, то рано или поздно забудут, а вот сам он будет с этим жить всегда.
Да, иногда приходится принимать непопулярные решения, но они не должны быть аморальными.
Любое решение должно соответствовать смыслу, личной философии и философии компании. Если же этот смысл потерян, бизнес ждет смерть. Философ и психолог Виктор Франкл, который прошел нацистские концлагеря, доказал и своим опытом, и многочисленными исследованиями, что, если у человека есть смысл, он может пережить самые адские условия существования.
— То есть бизнес в кризис может выжить, если каждый сотрудник видит смысл?
— Да, как раз кризис позволяет выжить и вырасти тем, у кого есть смысл, и быстрее уйти со сцены тем, у кого его нет. Потом таких бизнесменов я часто вижу в роли всяких коучей: свой бизнес сохранить не смогли, но зато рассказывают другим, что нужно делать (смеется, — прим. «Про бизнес»). Так что думайте о смысле раньше, чем о деньгах.
