«Слили $100 тысяч, но мне не жалко» – история о провале бизнеса в Турции

Прошлым летом основатели белорусского стартапа Blinger.io Евгений Бессчастнов и Виталий Михайловский решили запуститься в Турции. Проект работает с крупными клиентами из 15 стран, но представительство на новом рынке открывал впервые. Через год работы, восемь перелетов и потраченные $ 100 тысяч пришлось признать: деньги от турецких компаний не потекли. Почему так произошло, рассуждает сооснователь и СЕО компании Евгений Бессчастнов.

Blinger.io — омниканальный хелпдеск, позволяющий компаниям общаться со своими клиентами через популярные мессенджеры, почту и онлайн-чат. Проект запущен в начале 2016 года. Команда расположена в Минске и на Кипре.

⇒ Читайте подробнее об истории стартапа: Еще один стартапер решил заработать на мессенджерах — и нацелился на бизнес уровня «Тинькофф Банк»

— В конце апреля 2017 года мы с моим партнером Виталием Михайловским полетели на несколько дней в Стамбул. Хотели потусить и посмотреть, что интересного происходит в Турции, присмотреться к местным большим компаниям и набросать список потенциальных клиентов. Мы уже знали, что рынок большой и на нем много достойных игроков.

Скажу для справки: Турция — это огромный рынок с населением 80 миллионов человек и неплохим уровнем жизни. Страна находится в очень выгодном месте — между Европой и Азией, в одном часовом поясе. Довольно развит ИТ-сектор, например, технологическому развитию банковской сферы позавидуют США и любая страна ЕС, живущие в этом вопросе до сих пор в начале двухтысячных. Турция и Россия — лидеры в Европе по технологическому развитию банков.

Как мы запускали представительство

У нашего акционера Admitad Invest на то время был офис в Стамбуле (турецкое представительство головной компании Admitad GmbH). Небольшой, буквально из 10 человек. Они продвигали свой рекламный бизнес в Турции. Находясь в Стамбуле, я про это вспомнил и попросил познакомить нас. Вечером того же дня мы ужинали на берегу Босфора с их местным директором Ферхатом Озденом. Мы договорились, что за комиссию он начнет нас знакомить по e-mail с местными клиентами — крупными компаниями, от e-commerce до telecom и banking. За июнь-июль 2017 года я слетал в Стамбул на переговоры 8 раз, провел около 40 бизнес-встреч. Практически на каждой встрече я получал крайне положительный фидбэк и уже считал, что завоевал турецкий Enterprise. Средний цикл закрытия сделки с Enterprise у нас около 10 месяцев, поэтому я понимал, что первые деньги мы увидим не сразу, но был уверен, что увидим.

К концу июля 2017 года Admitad решил закрыть свой офис в Стамбуле. Поэтому мы наняли Ферхата в штат для полноценного развития в Турции. Считаю, что мы могли привлечь турецких клиентов и без открытия представительства, но было интересно провести эксперимент. После этого стали подключаться еще сотрудники.

Но за год работы нам не удалось закрыть ни одной крупной ($ 100 тысяч +) сделки. Мы привлекли некоторое количество небольших компаний, но доходы от них не окупали затраты на операционные расходы и активности в Стамбуле. Каково было каждый раз садиться самолет и понимать, что сделка опять не состоялась? Очень нервозно, коленки тряслись.

Я хорошо дружу с цифрами и летом 2018 года подбил финансовый итог (PnL). Он оказался отрицательным. Мы теряли деньги каждый месяц. Это не всегда плохо, и я был готов «минусовать» еще год, если бы видел потенциал выхода в breakeven (точка безубыточности) и дальнейший выход в плюс. Но я не видел такой перспективы. Спустя год я решил списать все финансовые потери на неудачные инвестиции. Попробовали гипотезу — не пошло — на помойку.

Какие выводы я сделал

Очень сложно сказать, что пошло не так. Наверное, я с самого старта переоценил желание местных компаний платить нам. Возможно, это моя личная проблема — быстро очаровываться положительной обратной связью. Вторая причина — мой бизнес, все процессы в нем и подходы «заточены» под европейскую ментальность.

Турция, хоть и частично «в Европе», все равно — мусульманский мир.

1. Там хорошо относятся к русским компаниям и с большим подозрением — к американским (в отличие от большой части развитого мира). Это мне сказал наш бывший country manager, и я убедился в этом на встречах. Их топ-менеджеры всегда были рады слышать, что мы «ориджинали русские».

2. Для любой компании очень важны references, с какими турецкими компаниями вы уже работаете. Именно турецкими. Им без разницы, что какой-нибудь British Airways — ваш клиент. Им важно увидеть в списке клиентов Turkish Airlines, и тогда появляется доверие. Например, турецкая авиакомпания Onur Air была заинтересована, но решила выйти из сделки до момента, пока мы не подключим любую другую турецкую авиакомпанию. Хотя на тот момент у нас уже было несколько международных известных авиакомпаний в пуле клиентов.

3. И последний важный момент — турки жмут деньги. Они удавятся за копейку, даже если при этом потеряют больше. Это постоянный торг в прямом смысле за копейку. Я не был морально готов с ежемесячного чека в $ 2000 торговаться на скидку в $ 50. По мне — это глупо, но их мир так устроен, и с этим ничего не поделаешь. Считаю, что это очень плохая черта турецкой ментальности, которая мешает нации развиваться более высокими темпами.

В общем, для меня до сих пор это рынок-загадка.

Больше выводов я сделал для себя лично.

Я очень рад, что мы попробовали. Было очень увлекательно знакомиться с мусульманским миром и процессами, которые там протекают. Денег мы потеряли не так много — около $ 100 тысяч, но мне не жалко. Деньги ушли на зарплаты, маркетинговые активности в стране и операционные расходы. Любой здравомыслящий предприниматель должен пробовать и рисковать деньгами. Это была отличная попытка полноценного выхода на новый рынок с нуля. Теперь она, например, предостерегает нас от массового выхода на какой-то конкретный рынок. Мы делаем продажи по всему миру, кроме Антарктиды, и привязываемся не к странам, а к сферам — например, fintech.