Как избежать ошибок в бюджетировании

В традиционном бюджетировании есть недостатки — считает Наталия Гуринович, тренер по корпоративным финансам, руководитель проектов по автоматизации финансовых процессов. И рассказывает, в чем они проявляются и как традиционный подход можно заменить на другой способ финансового прогноза компании — Beyond Budgeting.

⇒ Читайте также: Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое Beyond Budgeting

— Каждую осень сотрудники многих компаний сталкиваются с «проклятьем традиционного бюджетирования». Коротко остановлюсь на основных его недостатках:

• Дорого и трудоемко. Весь менеджмент вовлечен в процесс минимум 2−3 месяца
• Излишняя детализация, нагромождение цифр, «простыни» таблиц Excel и прочего приводят к эффекту «не видно леса из-за деревьев» и запутывают сотрудников.
• Частая подмена понятий. Вместо того чтобы мыслить категориями стратегических задач и целей, менеджмент планирует подробно абсолютные цифры, которые могут быть совершенно не связаны со стратегией. Или, что еще печальней, вдохновенно планирует до копейки потребление туалетной бумаги и чая в офисе.
• Можно упустить возможность инвестировать в интересные и прибыльные проекты, которые появляются неожиданно и никак не могли быть учтены в начале бюджетного цикла.
• Тупое освоение ресурсов вне зависимости от здравого смысла. Если не потратить бюджет — на следующий год урежут.
• Быстрое устаревание планов, бизнес-среда слишком динамична, макроэкономические кризисы происходят все чаще. Возрастает влияние политических решений на стоимость ресурсов и акций, экономики стран.
• Демотивация сотрудников. Бюджетирование часто используют как палку для «битья по голове». Не выполнил финансовый KPI — не получил деньги. Вроде бы справедливо — платить премию не за что, но вопрос в том, насколько цели и показатели в бюджете были достижимы и сбалансированы.
• «Подковерные» игры и интриги — вечные спутники традиционного бюджетирования, особенно если менеджмент слишком заигрался в бюрократию. Владение ресурсами — важный атрибут влияния, поэтому слишком амбициозные топ-менеджеры «тянут одеяло на себя».

Все финансисты, руководители и менеджеры компаний знают об издержках традиционного бюджетирования. Но не многие готовые изменить правила игры или просто обдумать вопрос: зачем процесс ради процесса? Если бюджетирование слишком дорого вам обходится и не решает основные задачи — пора менять подходы. Плохая новость в том, что нельзя просто взять и слепо скопировать на 100% чужую модель бюджетирования. Не работает! Вам нужен свой уникальный набор инструментов и подходов, который, как конструктор, сложит нужную в данный момент вашему бизнесу картину.

⇒ Читайте также: Финдиректор перевела на понятный язык, как управлять компанией без бюджета. Можно пробовать

Задачи бюджетирования

Вспомним, какие задачи решает бюджетирование как инструмент менеджмента (а не только как упражнение для финансового департамента!). Потом рассмотрим более современные и возможно менее дорогие для вашего бизнеса и понятные сотрудникам технологии.

Стратегическое планирование. Годовые (или на другой период) цели должны быть сформулированы менеджментом, сбалансированы (не должны противоречить друг другу) и доведены до сведения сотрудников через ключевые показатели эффективности (KPI) и до топов через KRI (ключевые показатели результативности). Стратегия отвечает на вопрос: куда и зачем идем?

Прогнозирование. Формирование прогноза (моделей и сценариев) по достижению целей на всех уровнях. Иными словами, это «дорожная карта», которую можно поправлять и уточнять столько, сколько необходимо из-за новых вводных и данных (скользящее прогнозирование). При прогнозировании важно выявлять риски и препятствия на пути к достижению цели. Отвечает на вопрос: какой путь короче и безопасней для достижения цели?

Выделение (аллокация) человеческих и финансовых ресурсов на достижение целей. Ресурсы всегда ограничены (узкое горлышко), и задача менеджмента — дать их тем проектам, направлениям, продуктам, бизнес-юнитам, которые принесут максимальную отдачу на вложенный капитал (ROI).

Контроллинг и анализ постоянных затрат. Это поиск новых возможностей для улучшения процессов, разумного сокращения избыточных затрат и исключения потерь. Примечание: затрат, не добавляющих ценности продукту или услуге, за которые клиент не готов платить.

Расчет инвестиционных затрат. Если не учесть оттоки по инвестициям в cash flow, то финал может быть печален. Компания, не рассчитав силы, ввязывается в проект с интенсивным финансированием, забирая из основного бизнеса весь капитал. Это одна из самых частых причин банкротства, особенно при подпитке проектов короткими деньгами (кредиторская задолженность поставщиков, краткосрочные кредитные линии на оборотный цикл).

Дополнительные вводные

Прежде чем продолжить разговор об альтернативных технологиях бюджетирования, я хочу добавить еще вводные:

Стадия жизненного цикла компании. У вас технологический стартап или устойчивый бизнес на относительно консервативном и стабильном рынке?

Корпоративная культура и лидер. Полная диктатура собственника (авторитарная модель управления) либо меритократия с большим доверием к сотрудникам, правом на ошибку и поощрением самостоятельности на местах (в разумных пределах)?

Управленческая зрелость менеджмента. Нельзя из каменного века прыгнуть сразу в космос. Если ключевые сотрудники и топ-менеджеры не понимают ценности технологии, не готовы к прозрачности и объективной оценке своих результатов, то все попытки навязать извне «продвинутое» бюджетирование обречены на провал.

Уникальность бюджетного цикла. У каждой компании (зависит от ее специфики бизнеса, сезонности, оборачиваемости, инвестиционных программ, бизнес-ритма и событий) может быть свой подход к определению сроков бюджетирования. Бессмысленно и даже вредно пытаться втиснуть всех в рамки календарного года.

Альтернативный подход к бюджетированию

Если ваша компания готова отказаться от дорогого и трудоемкого традиционного бюджетирования, предлагаю разобраться, как и какие альтернативные подходы можно использовать.

	Традиционный подход	Альтернативный подход
Стратегическое планирование	Цели в абсолютных цифрах. Они детально каскадированы на функциональные подразделения. Бонусы за результат привязаны к целям. Ретроспективное планирование, где отправная точка — прошлогодний бюджет, от которого и поставлена цель увеличить выручку и снизить затраты.	Адаптивная модель — цели в относительных показателях (в %). Указывается направление движения (вектор), а не конечная, жестко оцифрованная цель. Ее можно корректировать в любой момент, если того требует рыночная ситуация и здравый смысл. В основе — zero-base budgeting (бюджет с нулевой базой). Отталкиваемся от прогноза продаж и текущей ситуации, а не от прошлогоднего бюджета.
Прогнозирование	Детальный бюджет — в абсолютных цифрах с минимальными возможностями для маневра. Корректировать его сложно, как и консолидировать данные в крупных холдингах. Слабая математическая связка показателей друг с другом. Линейные «неповоротливые» таблицы (как правило, Excel).	Прогнозирование со множеством сценариев «что-если», доходы и затраты связаны математическими формулами (нормативы). Определены драйверы затрат (факторы, влияющие на размер затрат и их возникновение). Укрупненные статьи и «облегченный» вариант вместо детализации. Возможность быстро делать rolling forecast (скользящий непрерывно обновляемый прогноз). Автоматизация прогнозирования и визуализация прогнозов (графики, диаграммы) для мгновенного анализа ситуации.
Аллокация	Ресурсы распределены на год вперед. Затраты подробно лимитированы по статьям, центрам финансовой ответственности (ЦФО). Выделенные деньги на год необходимо «освоить», иначе бюджет будет считаться неисполненным. Одинаково плох как перерасход лимитов (в абсолютных цифрах) так и наоборот, не потраченные деньги в рамках лимитов. Отклонения от лимитов — признак некачественного планирования, сотрудники могут быть за это депремированы.	Система математического линейного программирования, алгоритмов, по которым можно гибко распределять деньги по заказам, продуктам, производственным мощностям. Относительные лимиты, т.е. привязка расхода денег в % к выручке/марже (если подразделение заработало прибыль, то имеет право часть использовать на свое развитие). Выделение ресурсов под конкретные мероприятия (по запросу). Автономность подразделений (мини-бизнесы), децентрализация в принятии решений, финансовая самостоятельность — расчет только на свои ресурсы, не «залезать в карман» управляющей компании (юнит-экономика).
Контролинг	Сравнение «план-факт» и анализ отклонений, в основном для точности следующего бюджета	Сравнение «факт-факт», анализ динамики по сравнению с прошлыми периодами. Лимитирование только самых крупных статей затрат (принцип Парето) для контроля. Например, несколько больших «кошельков»: оплата труда с отчислениями, аренда, коммерческие затраты, маркетинговые затраты, прочие постоянные затраты. Внутри «кошелька» перенос средств между статьями определяется на месте руководителем ЦФО. Внедрение подходов Lean (бережливое производство) и изменения мышления сотрудников. Воспитание и поощрение рачительного отношения к ресурсам как к своим собственным. Прозрачность информации, доступ к отчетам и удобство их для пользователей. Культура бизнес-аналитики и риск-менеджмента для всех сотрудников. Визуализация данных в BI-системах.
Инвестиционные затраты	Инвест-проекты — выделение бюджета на срок бюджетирования (год-два) или на весь срок проекта.	Поэтапное утверждение проектов, согласование выделения денег под каждый этап. Если есть результат и положительная динамика, выделяется новый транш. Деньги не «замораживаются» в большом объеме, выделяются по требованию и синхронизируются с результатом (созданной ценностью проекта).

 

Основной эффект от альтернативных подходов — сокращение ресурсов на сам процесс бюджетирования (как уже выше говорилось, это очень ресурсоемко), оптимизация расходов, создание гибкого финансового прогноза, который можно легко и быстро менять в зависимости от условий ведения бизнеса и рынка.

Такой подход дает возможность меняться, быть прозрачными и акцентирует внимание на управляемых затратах (то, на что сложно или невозможно повлиять, не берется в расчет). Пример: на «Выксунском металлургическом заводе» в Объединенной металлургической компании (Россия) результат за 3 года составил несколько миллиардов российских рублей (сотни миллионов долларов).

Наталия Гуринович Тренер по корпоративным финансам, руководитель проектов по автоматизации финансовых процессов, основатель Клуба финансовых директоров CFOs Territory С 1998 по ноябрь 2014 — финансовый директор и член совета директоров ГК «Белагро» Организатор 4-й международной конференции об альтернативных подходах в корпоративном бюджетировании «Бюджетирование 4.0. Beyond Budgeting» 21 сентября 2018