Чтобы не считать каждую копейку: как собственнику делегировать управление финансами
Как правило, владельцы компаний собственноручно управляют финансами, одобряют каждый счет и принимают решения, на что направить средства. На старте бизнеса это абсолютно оправдано, потому что необходимо выживать и развиваться, а цена ошибки слишком высока. Но время идет, компания растет, количество счетов увеличивается, а многие руководители по-прежнему в одиночку пытаются справиться с лавиной финансовых проблем. Как отойти от этого и правильно делегировать управление финансами подчиненным — рассказала исполнительный директор компании «Высоцкий консалтинг» Екатерина Покало.
— Пока владелец компании сам одобряет каждый счет, он никогда не отойдет от операционной деятельности, не сможет заняться стратегией и развитием бизнеса. Идеальная картина — собственник задает разумные правила управления финансами, а руководители подразделений четко им следуют, проводят планирование и одобрение расходов так, чтобы повышать доход компании. Владельцу остается только одобрить или отправить на коррекцию готовое предложение по распределению денежных средств.
Исполнительный директор компании «Высоцкий консалтинг»
Важно принять решение, что топ-менеджерам можно и нужно доверить область финансов. Конечно, просто оставить людей с «кучкой денег и неоплаченных счетов» нельзя. Есть так называемый «треугольник компетентности»: «знание», «ответственность», «контроль». Пока нет всех этих составляющих, мы не можем говорить о профессионализме сотрудников в области управления финансами. У них недостаточно знаний, и речь не о нюансах законодательства и экономической теории.
На практике почти все работники имеют представление о порядке дохода компании, но все примерно в 10 раз ошибаются в размере расходов.
Конечно, «погрешность» все относят на личный доход работодателя. Недавно, анализируя деятельность одной компании, я столкнулась с тем, что самое крупное ее направление работало с маржинальностью — 17%, и чем больше они брали заказов, тем туже затягивали пояса. Просто из-за недостатка знаний. Если их становится больше, меньше вероятность допустить грубый просчет, проигнорировать важные данные, принять ошибочное решение. Человек начинает понимать, что может улучшить положение дел, изменить его состояние. К примеру, повлиять на ценообразование и продемонстрировать абсурдность размера предоставляемых скидок.
С чего же начать изменения, чтобы собственник перестал сам «считать каждую копейку» и был в курсе финансовых дел компании только через отчеты топ-менеджеров?
Шаг № 1: точка безубыточности
Первым делом вместе с руководителями подразделений необходимо рассчитать точку безубыточности компании — минимум, который нужно заработать для покрытия расходов на хоздеятельность.
Для примера возьмем усредненные данные (все — в белорусских рублях) небольшой компании.
Пока не говорим о росте зарплат, накоплении фондов и резервов, улучшении материальной базы и расширении, а даем подчиненным первые примитивные знания о расходах просто на то, чтобы они сидели в теплом офисе, пили кофе и делали ленивые звонки по телефону.
Далее надо будет предоставить сведения о счетах от поставщиков. Предположим, эта сумма в данном месяце равна 19 573,75 белорусских рублей. Добавляем ее к расходам на хоздеятельность: 19 573,75+16 784,88 = 36 358,63 руб.
Затем готовим данные о среднем доходе за тот же период времени.
Высчитываем свободный остаток: 41 685,00−36 358,63 = 5326,37
Как видим, эта компания работает выше точки безубыточности. Но иногда случаются открытия, что бизнес большую часть года проедает свои активы и работает ниже уровня самообеспечения. И тогда необходимо срочно принимать меры: сокращать издержки или срочно увеличивать доходы.
Шаг № 2: резервы и дивиденды
Далее подчиненным необходимо объяснить, что с этого дня обязательно начисляются резервы в размере 3−5% от валового дохода за вычетом налогов с выручки. Это наша «подушка безопасности».
Возвращаемся к нашему примеру. Из валового дохода вычитаем налоги на хоздеятельность: 41 658,00 — 839,00 = 40 819,00 белорусских рублей. Допустим, мы определяем для резервов размер отчислений в 5%, тогда они составят: 40 819,00 *0,05 = 2 040,95 белорусских рубля.
Нужно сделать обязательным начисление дивидендов владельцу не по остаточному принципу, а каждую неделю, например, 5% от валового дохода за вычетом налогов.
Зачем? Таким образом оплачивается его внимание компании 24/7, он сам создал ее, продолжает вкладывать в нее свои материальные и нематериальные ресурсы. Если компания работает хорошо — владелец выполняет свою работу и имеет право на достойное вознаграждение: например, 5% от валового дохода за минусом налогов, соответственно, 2 040,95 белорусских рублей.
Многие переживают, как отнесутся сотрудники к начислению дивидендов собственнику компании, особенно в трудные времена. Но на практике обычно все понимают справедливость этой необходимости. Но и для собственника теперь возможность в любой момент взять «денежки из сейфа» прикрыта. Финансовая дисциплина должна работать на всех уровнях, иначе управление финансами не будет эффективным.
Шаг № 3: остаток
Считаем, что остается: 41 685,00−36358,63−2040,95−2040,95=1244,47 рубля. в среднем остается на свободное распределение. То, что можно расходовать. Это могут быть премии, новая мебель и так далее. Если руководители хотят премию побольше или комфортнее условия в офисе — нужно придумать, как компания может заработать больше.
Открою один секрет. Как только топы осознают, что на все денег не хватает и что они действительно влияют на их количество, оказывается, что они способны сэкономить, найти резервы производства, больше продать.
Следующий момент. Руководители должны иметь определенный бюджет на рекламу, покупку рабочих инструментов, канцелярии и т.д. При этом их обязанность запланировать расходы, заблаговременно собрав данные о потребностях подчиненных и разместив заявки в протокол еженедельного финпланирования. В заявках должно быть четко указано: кем составлена, сумма, обоснование расхода, все данные с решением, у кого приобрести, по какой цене. И совет руководителей совместно решает, что нужнее компании сейчас, в пределах средств, оставшихся на свободное распределение.
Ответственность и требовательность топов друг к другу повышается. Важно также ввести и соблюдать правило: неодобренные расходы и взятое обязательство за счет компании — полностью за счет того, кто принимал решение о таких расходах. Одобрить заявки можно только в размере оставшейся на распределение суммы.
И когда дефицит становится реальным, удивительным образом проявляется инициатива и находчивость руководителей.
Возвращаются старые клиенты. Оптимизируются мощности производства. Находятся желающие поработать во вторую смену.
Правила для руководителей отделов
А как сделать так, чтобы руководители потратили деньги разумно? Создаем для них правила. Их совсем немного.
1. Не расходуем больше, чем заработали. Никаких «на следующей неделе придет большая оплата от Ивана Ивановича, из нее и рассчитаемся». Когда придет — тогда будете брать ее в расчет.
2. Применяем инвестиционный подход, предпочитая вложения, обеспечивающие больший доход в будущем. Никаких новых ноутбуков для пафоса, но если покупка реально повысит производительность — да, можно одобрить большинством голосов.
3. Не трогаем защищенные целевые фонды. Самый идеальный вариант — физическая недоступность, когда на один счет поступают все денежные средства, а с другого перечисляются одобренные расходы. И доступ есть у разных людей, к примеру, к первому счету только у владельца, ко второму — у главбуха. Только одобренное владельцем к оплате переводится на расходный счет. Нельзя потратить то, к чему нет доступа.
В реальной жизни чаще происходит «условное» разделение счетов, но тут нужна отличная дисциплина. Иначе вся идея финансового планирования рухнет.
Рекомендации по распределению денег
Если подытожить все описанное выше, то вот некоторые рекомендации по распределению денег в компании.
1. Необходимо учитывать уже весь валовый доход и сразу же от него отрезать кусок пирога «Налоги» (к примеру, 5% по упрощенной системе налогообложения).
2. Поступившие предоплаты стоит переносить на статью «Спецдоход», которая не распределяется. Пока деньги не отработаны, клиент может передумать. Пока эти деньги тратить нельзя.
3. От оставшегося дохода вычитается процент учредительских и резервных отчислений (последних достаточно, если компания сможет продержаться 6 месяцев без дохода, все накопленное сверх этого можно направить на приобретение недвижимости, экспериментальные проекты и т.д.).
4. Себестоимость возвращается в оборотный фонд, чтобы оплатить счета поставщиков и расходы на производство. Успешно начислять минимальный процент на увеличение оборотного фонда, допустим, 1% от валового дохода за вычетом налогов.
5. Амортизационный фонд — важно иметь запас денежных средств к моменту устаревания и поломки оборудования. Если речь идет о дорогостоящих станках, незапланированный расход может сильно подкосить систему финансового планирования.
6. Примерно 30% валового дохода минус налоги (точный процент затрат на ФОТ легко подсчитать, имея расчеты по точке безубыточности) сразу же стоит откладывать в счет заработной платы, так как это обычно очень существенная статья расходов и сложно собрать ее в полном объеме за одну-две недели.
7. Правильным будет формировать фонд продвижения, эта статья расходов жизненно необходима для благополучия компании. Ужасная ошибка — в трудные времена экономить на маркетинге. Лучше не заплатить вовремя аренду, чем не выделить денег на продвижение. Но практически эффективнее выделять средства на продвижение в соответствии с заявками отдела маркетинга, где обоснована рациональность затрат и ожидаемое количество откликов целевой аудитории. К этим средствам нет свободного доступа, это защищенные целевые фонды. На все остальные необходимые затраты руководители отделов должны составить заявки и собрать их в общий протокол финпланирования. Туда же вносятся данные о валовом доходе за неделю.
В качестве резюме
Задача владельца — рассмотреть и одобрить или отклонить предложения по распределению средств от руководителей отделов. Естественно, периодически собственник должен делать сверку первичных бухгалтерских документов и данных протокола. Это позволит ему полностью управлять финансами компании, не вникая в нюансы операционной деятельности.
Владельцу же необходимо отслеживать соотношение количества всех денег и кредиторской задолженности. Чтобы наглядно и удобно еженедельно отмечать эти значения, вы можете построить двойной график для этого соотношения. Чем меньше расстояние между линиями, тем менее платежеспособна компания. Пересечение линий означает, что компания своевременно не может рассчитаться по обязательствам.
Сравнение этих графиков точно показывает уровень дисциплины обращения с расходами, риск банкротства, общее положение дел. Дисциплина должна стать основой.
Вторая наглядная статистика: соотношение графиков «валовый доход» / «точка безубыточности». Пока тренд валового дохода выше уровня безубыточности, положение дел можно считать нормальным.
Финансовое планирование — основа успеха. Разбирая каждый счет, вы упускаете огромные возможности для стратегического развития компании и заработка совсем другого порядка.