На конференции TechCrunch Disrupt в 2011 году глава компании Fog Creek Джоэль Спольски представил новый продукт под названием Trello. Приложение во многом повторяло обычную белую доску со стикерами, которую перенесли в браузер и приложение под iOS. Но вместо того, чтобы физически перемещать листочки для записей, пользователи смогли просто перетаскивать карточки с доски на доску в браузере.

Уже через несколько дней аудитория Trello насчитывала 65 тысяч человек, 22 процента из них зарегистрировались. Целью авторов было создать масштабный продукт, простой и полезный для всех, и сервис действительно стал молниеносно набирать популярность. Но по этой же причине Trello, который мог стать очередным «единорогом», пришлось продать за $425 млн австралийскому разработчику ПО Atlassian.

Спустя пару месяцев после релиза, Спольски в своём блоге предвидел ожидающие проект сложности:

«Создать горизонтально дифференцированный продукт, который будет полезен в любой сфере деятельности, почти невозможно. Вы не можете запросить за него слишком высокую цену, потому что придётся соревноваться с другими подобными продуктами, которые могут компенсировать затраты на разработку за счёт огромного числа пользователей. Но высокий риск приносит высокую прибыль».

Авторам Trello успешно удалось создать такой горизонтально дифференцированный продукт, достичь бурного роста аудитории до 10 миллионов пользователей и продать проект за сотни миллионов долларов. Единственное, что у них не получилось, — это привлечь платных подписчиков.

Создатели Trello решили сначала заняться расширением базы постоянных бесплатных пользователей, отложив монетизацию на потом. А к тому времени, когда решили продвигать платные аккаунты, было уже поздно: пользователи не были в них заинтересованы. И хотя Trello — прекрасное дополнение пакета инструментов для совместной работы Atlassian, сервис серьёзно затормозил развитие самой компании.

Вот какие возможности упустили разработчики Trello и какие альтернативы развития проекта у них были.

Почему Trello пришлось продать?

В основе Trello лежит метод «канбан-доски». Такая система управления экономичным производством стала популярной благодаря Toyota в 40-х годах прошлого века. Её суть в том, что каждой «карточке» соответствует продукт, деталь или запас товара. Если карточка перемещается по доске, это означает, что вещь, которую она представляет, физически перемещается от поставщика на предприятие.

На практике это выглядит так:

Во время начала работы над Trello создать доску для веб-браузера, на которой можно было совместно перетягивать карточки в списки, было технически довольно сложно. Многие SaaS-инструменты того времени представляли собой обширные базы данных с надстроенным графическим интерфейсом, где информацию можно было сортировать по лидам, клиентам или задачам.

В Trello подошли к проблеме с другой стороны. Идея продукта заключалась в том, чтобы реструктурировать эти данные и представить их в виде удобных карточек и досок. Чтобы это осуществить, разработчики Trello использовали сверхсовременные инструменты. Одностраничное веб-приложение объёмом до 250 килобайт по сути представляло собой оболочку, которая меньше чем за полсекунды собирала все данные с серверов. После первого посещения пользователем страница сохранялась в кэш и потом загружалась ещё быстрее.

Высокую скорость загрузки обеспечивали сервер на Node и MongoDB для хранения данных. Каждый раз, когда пользователь Trello перетаскивал карточку в новый список или редактировал карточку, все изменения практически мгновенно отображались в каждом открытом браузере у всех, кто был подключён к доске.

Результат оказался потрясающе прост: пользователь перетаскивал карточки между досками, и изменения синхронизировались по всему миру.

В то время подобных сервисов не существовало, поэтому у Trello было хорошее преимущество. Но к 2016 году повторить симпатичное и отзывчивое приложение вроде Trello было уже несложно, и вскоре свои канбан-доски представили GitHub, Asana и Airtable.

Сооснователь Asana, одного из конкурентов Trello, Джастин Розенштайн отмечал: «Мы полностью отдаём должное Trello. Безусловно, этот продукт вдохновил многие подобные приложения». Однако, Розенштайн не стал оправдываться за то, что именно у его авторов позаимствовал идею использования досок для управления задачами: «Для нас Trello — лишь функционал, но не продукт».

Для успеха в сфере SaaS недостаточно просто выйти на рынок раньше других или предложить самую лучшую идею: нужно постоянно предлагать новые, более практичные способы решения проблемы. Любой функционал, каким бы замечательным он ни был, рано или поздно перестанет быть уникальным.

Создатели Trello могли активнее конвертировать бесплатных пользователей в платных, могли сделать упор на разработку функционала для среднего и малого бизнеса или отдельного продукта для крупных предприятий — любой из этих путей мог бы привести Trello к росту стоимости до миллиарда долларов.

Проблема 1. Создатели Trello не продумали стратегию монетизации

Вполне возможно построить миллиардный бизнес на основе условно-бесплатной модели, ориентированный на потребителей. В 2013 году Dropbox с доходом $200 млн оценивался в $8 млрд и через шесть лет после запуска насчитывал 200 млн пользователей. Это было ещё до того, как у Dropbox появился тарифный план для корпоративных клиентов: в основном прибыль компания получала, продвигая среди бесплатных пользователей план стоимостью $10 за месяц.

Популярность Trello росла настолько стремительно, что через три года после релиза, к 2015 году, он набрал 10 млн пользователей и обошёл Dropbox, аудитория которого спустя три года после запуска насчитывала 4 млн человек. Но Trello было значительно сложнее переманить бесплатных пользователей на платный тариф Trello Gold.

В 2013 году в своём блоге команда анонсировала «золотой» тариф ценой $5 за месяц и привела три ключевых причины, почему он стоит этих денег:

• настраиваемый фон;
• возможность прикреплять файлы размером до 250 Мб (в сравнении с 10 Мб на обычном тарифе);
• стикеры и пользовательские эмоджи.

Все любят эмоджи, но вряд ли имеет смысл платить за них $5 в месяц. Бесплатный тариф Dropbox включает 2 Гб свободного места, а платный — 1 Тб, что в 50 раз больше. В отличие от Dropbox, выгода платного тарифа Trello была не настолько очевидна, и именно поэтому его создателям нужно было заранее продумать конкретную пользу для отдельных потребителей.

Решение: разработать варианты использования сервиса по freemium-модели

Авторы Trello сфокусировались на создании горизонтально дифференцированного freemium-продукта, который был доступен каждому, а монетизацию оставили на потом.

Вместо того, чтобы пытаться создать универсальный продукт, авторам Trello следовало ещё в самом начале тщательно продумать варианты его применения различными группами и проанализировать, почему люди подписываются, с какой целью они используют продукт и за какой полезный функционал они были бы готовы платить.

Если продукт не дифференцирован и может применяться во множестве сфер, то по каждому сценарию его использования нужно в первую очередь рассмотреть:

• есть ли на рынке конкурент, который способен предложить или уже предлагает подобный сервис;
• какую потенциальную прибыль может принести данная целевая аудитория.

Проведя рыночное исследование среди собственных пользователей, а также пользовательской базы конкурентов, можно выделить целевые группы, которые принесут максимальный доход.

Например, маркетологи Trello выявили бы, что среди фримиум-пользователей наиболее перспективны в этом плане адвокаты, риэлторы и продуктовые дизайнеры. Допустим, они выяснили, что дизайнеры хотят видеть календарь на досках, а адвокатам нужны доски с ограниченной возможностью редактирования, чтобы просто делиться информацией с клиентами.

Эти функции Trello уже включил в тарифный план для бизнеса, однако не акцентировал их в своей маркетинговой кампании, потому что стремился охватить как можно более широкий круг подписчиков. Вместо этого стоило создать отдельную посадочную страницу для ретаргетинга бесплатных пользователей, где они могли бы выбрать платный тариф, соответствующий их потребностям.

Если продукт предлагает широкие возможности, то тем важнее изучить конкретные сценарии его применения, так как это позволит создавать специализированный функционал, заточенный под конкретную целевую группу. Другой вариант — разрабатывать решения для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса.

Проблема 2. Trello не нашёл мощной поддержки среди малого и среднего бизнеса

Даже не сумев наладить продажи в потребительском сегменте, Trello всё же мог стать главным и незаменимым SaaS-инструментом управления рабочими процессами для корпоративных клиентов. Проблема была в том, что таковым он был далеко не для всех компаний, и платить за него в зависимости от количества сотрудников для них было бы нелогично.

Первый платный тариф Trello Business Class для малых и средних компаний вышел в 2013 году и стоил фиксированные $200 в год независимо от размера компаний. Позже Trello добавил более распространённые среди SaaS-продуктов тарифы с дифференциацией по численности работников.

Тариф Business Class за $10 в месяц и с оплатой раз в год включал:

• неограниченные возможности интеграции досок;
• дополнительный функционал для совместной работы;
• режим просмотра «только чтение» и улучшенные параметры конфиденциальности.

Когда сооснователь компании Drift Дэвид Кэнсел сообщил сотрудникам, что за год Trello обошёлся им в $1700, они были в шоке: «Только несколько людей пользовались Trello ежедневно. Однако плату с нас брали, исходя из количества сотрудников, указанного в подписке на платный тариф. Очевидно, что польза, которую мы получаем от приложения, не оправдывает его цену». В итоге компания перешла на бесплатный тариф.

В статье на Forbes глава Trello Майл Прайор отмечал: «Мне не нужно, чтобы люди пользовались Trello по 10 часов в день. Мы не продаём рекламу и, в отличие от социальных сетей, не получаем дополнительную прибыль от того, что вы проводите в нём больше времени».

Это справедливо. Если оплату для компаний рассчитывать по числу их сотрудников, нет необходимости так изменять продукт, чтобы побудить клиентов чаще им пользоваться. Но в любом случае придётся найти способ убедить клиентов, что компании действительно имеет смысл подключить платный тариф.

Решение: продумать способы прочно вплести Trello в процесс управления компанией

Trello стал бы более востребован, если бы компании более тесно интегрировали его с другими инструментами управления: тогда они не смогли бы от него отказаться. Например, чтобы в Trello было возможно открывать и закрывать задачи в GitHub, или чтобы все действия с лидами в Salesforce автоматически отображались на доске в Trello. Сервис мог стать своего рода панелью управления всеми остальными инструментами, которые использовали компании, тем самым став незаменимым для них.

Но главные особенности Trello скопировали конкуренты. На релизе проектных досок GitHub вице-президент по разработке продуктов компании отметил: «Они были востребованы, и все спрашивали, почему у нас их ещё нет». Поэтому, GitHub добавил свои доски.

При создании горизонтально дифференцированного SaaS-продукта вроде Trello, стоит сегментировать пользователей по интеграции:

• какие API для интеграции они используют;
• сколько данных поступает в продукт и сколько он теряет.

Это позволяет лучше понять возможные сценарии использования продукта. Если из разрабатываемого продукта большое количество информации переносится в другой, значит, конкуренция растёт. Расширение возможностей интеграции продукта с другими инструментами и внедрение нового функционала помогут сдержать его соперников.

На рынке SaaS-продуктов для малого и среднего бизнеса действует жёсткая конкуренция, и сегодня компании могут запросто переключиться на любой другой инструмент. Поэтому их разработчикам приходится или изобретать всё новые способы превзойти конкурентов, или продвигаться на новый сегмент и предлагать решения для крупных предприятий.

Проблема 3. Trello был ориентирован на крупные предприятия

Традиционно следующим шагом в развитии SaaS-компаний является выход на корпоративный рынок. Например, Slack запустил версию для крупных компаний Enterprise Grid. Trello смог бы стать миллиардной компанией, сделав то же самое: быстрее освоив рынок крупных предприятий.

Менее чем через год после запуска стратегии корпоративных продаж в 2015 году, ежегодный регулярный доход Trello преодолел рубеж в $10 млн. В одном из интервью вице-президент по продажам Кристен Хабахт заметила, что компания выбрала достаточно распространённую стратегию проникновения на корпоративный рынок и расширения своего присутствия на нём:

«Наша команда по работе с корпоративными клиентами ищет компании с достаточно большим количеством пользователей Trello. В основном стратегия активных продаж заключается в том, чтобы связаться с владельцами таких аккаунтов и сказать: „Более 2000 ваших сотрудников пользуются Trello. С кем мы могли бы обсудить наше деловое предложение?“»

Регулярный годовой доход в $10 млн — весьма солидная сумма. Но проблема в стратегии корпоративных продаж Trello заключалась в том, что она была основана только на предположении, что работники компаний уже использовали сервис. Разные отделы одной компании — продаж, маркетинга и разработки — могли использовать свои отдельные доски. Но гораздо сложнее объединить в Trello всю компанию целиком.

Решение: стать единой системой учёта для предприятия

Вопрос, о котором стоило задуматься создателям Trello, — как интегрировать свой сервис с другими системами крупных предприятий и сделать его неотъемлемой частью управления рабочим процессом. Например, Trello мог пойти по пути Slack. По мере развития компании, команда Slack целиком сконцентрировалась на том, чтобы, как снежный ком, расширить своё присутствие сначала среди отдельных пользователей, потом команд и наконец целых компаний.

Проблемным моментом для Slack оказалось то, что, в отличие от CRM-систем и инструментов маркетингового анализа, в небольших командах почти любой участник мог повлиять на выбор ими того или иного инструмента повышения производительности. Поэтому на протяжении 6 месяцев Slack тестировал закрытую бета-версию, анализируя взаимодействие пользователей с сервисом и убеждая их в необходимости такого инструмента для внутренней коммуникации. Пробная версия ограничивалась 2 тысячами сообщений, отправленных внутри одной компании: после это в Slack считали, что она действительно освоила сервис и стала им активно пользоваться. Сегодня 93 процента таких компаний продолжают использовать Slack.

Цель продукта Slack для корпоративных клиентов — помочь им создать организационную структуру практически любой сложности. С точки зрения функциональности, продукт Slack для предприятий имеет свои отличительные особенности. Команды в рамках компании могут группироваться в «рабочие пространства» и формировать отделы аналогично структуре компании. Тщательное изучение того, как и почему продукт становился востребованным сначала среди команд, потом отделов и целых предприятий, позволило Slack установить ключевые проблемы предприятий и решить их в помощью продукта Enterprise Grid.

Крупным компаниям необходимы гибкость и конфигурируемость. Преимущество Trello в том, что это уже достаточно многофункциональный и простой использовании продукт. Как и Slack, он мог закрепиться на корпоративном рынке, позволив предприятиям настроить доски в соответствии со своей внутренней структурой — это сделало бы его незаменимым связующим элементом между отделами компании.

Воздавая должное

Несмотря на все упущенные командой Trello возможности, построить SaaS-бизнес стоимостью $425 млн без помощи инвесторов — огромное достижение. С момента его релиза Джоэлом Спольски на TechCrunch Disrupt, проект стремительно набирал пользователей: за два года их количество достигло 500 тысяч, а за четыре — уже 4,75 млн. Команда создала потрясающий инновационный продукт, простой изящный и дружественный пользователю, который также оказал влияние на всю SaaS-сферу.

Но чтобы построить компанию на миллиард долларов, продукт нужно постоянно развивать. Невозможно ограничиться одним определённым функционалом, который со временем скопируют конкуренты. Этот функционал нужно развить в полноценный продукт и сделать его незаменимым для компаний, чтобы копировать его соперникам было бессмысленно.

Помимо этого, ещё на самых ранних этапах нужно глубоко понимать свою целевую аудиторию: только так можно определить, в каком направлении совершенствовать продукт и какой дополнительный функционал в него интегрировать. Только тщательное исследование рынка позволит создать продукт, который будет максимально удовлетворять потребности пользователей.