«В Европе еще пошумим». Про амбиции, долги и детскую мечту топов компании Fenox Виталия Арбузова

Весной прошлого года компания Fenox Виталия Арбузова, одного из пионеров белорусского частного бизнеса, оказалась на грани уничтожения, более тысячи сотрудников могли остаться без работы. Но за год ситуация выправилась. По крайней мере, все сотрудники вышли на свободу, согласованы условия погашения насчитанного государством ущерба. Председатель совета директоров группы компаний Fenox Global Group Виталий Арбузов и директор по маркетингу и продажам компании Евгений Жилинский рассказали TUT.BY, как компания пережила непростые времена, что нужно, чтобы заполучить лучшие стартапы, зачем Fenox положил глаз на Германию и чего ждут от обещанной либерализации бизнеса.

«К нам применили государственный подход»

— Бизнес в Беларуси — это виндсерфинг. Дует то так, то эдак, то вовсе не дует. Но плыть, куда тебе надо, можно и нужно, — говорит Виталий Арбузов. — Все выводы мы сделали. Мы отсеяли весь мусор, отсеяли слабых поставщиков, остались надежные покупатели, самые стойкие сотрудники. Что важно — правительство, банки, налоговые органы, поставщики, покупатели — все помогали. Производство работает в четыре смены…

— В три! — поправляет Арбузова коллега.

— Скоро будет в четыре. Чуть не хватает оборотного капитала — так уж нас обезжирили. Но вообще все хорошо. Так хорошо, что, может, мне в пятый раз жениться? — шутит Виталий Арбузов.

— Ничего себе «хорошо»! Два года предприятие трясли, сотрудники по камерам сидели, предприятие на картотеке…

— Нам тяжело, но мы стараемся. К нам проявлен государственный подход — нам дали отсрочку и рассрочку, чтобы предприятие работало, сохраняло рабочие места. Наша задача — оправдать доверие. Все это стимул для лучшей работы. Планы по развитию у нас большие. Я тридцать лет тут работаю — и год только посидел. Бывает. Я начинал еще в советское время, когда сроки по 15−20 лет были за хранение валюты и спекуляции. А так отличные у нас условия — налог на прибыль, подоходный. У нас разработан план, мы намерены не только погасить насчитанный нам ущерб, но и удовлетворить требования всех кредиторов. Плюс текущие налоги за этот период — это сотни миллионов долларов, — заявляет Арбузов и обещает присоединиться к нам на производстве.

Стартапы на старт

— Группа компаний Fenox работала во многих областях — от недвижимости до ИТ. Пришлось ли за последние непростые годы перегруппироваться? Как выглядит группа сегодня?

— Мы в любом случае придерживаемся стратегии диверсификации бизнес-направлений и не держим яйца в одной корзине, — рассказывает Евгений Жилинский. — Причем внутри направления мы тоже пытаемся уходить от однобокого развития — то есть если автокомпоненты, то это поставки запчастей и на вторичный рынок, и на конвейер. Географически — и на Запад, и на Восток. Другие направления развиваются по аналогичному принципу.

То есть если Fenox Construction, то мы покрываем полный цикл — от проектного бюро до строительства и ввода в эксплуатацию. Сейчас разрабатываем, к примеру, один крупный белорусский проект — но пока рано говорить, все на стадии эскизного решения.

Время идет, направления постоянно пересматриваются.

— Жертвой такого пересмотра пал ритейл?

— Да, ритейла нет. Мы не нашли точки роста. Пришли крупные сети, и перестала работать наша бизнес-модель, которая в свое время была уникальна, — премиум-сегмент, представленные только у нас бренды. Упала проходимость, снизился средний чек, мы проанализировали ситуацию и решили провести сделку M&A — нас поглотила более крупная сеть. Так что классического ритейла у нас не осталось, остался только кусочек в виде поставок товаров FMCG-группы в розничные сети.

Еще одно наше направление — логистика. Тут все работает — есть большой логистический центр в Масюковщине. А страхование ушло — маржинальность рынка маленькая. Fenox Medical Solutions — это производство реагентов — работает. И точная механика осталась.

— А модное ИТ-направление?

— Да, мое самое любимое (улыбается) — это наше детище, и я стоял у его истоков. Это венчурный фонд, где мы являемся одними из управляющих партнеров. Начинали мы в 2010—2011 году — поехали с партнерами в Силиконовую долину узнавать, что такое венчурные инвестиции. Сегодня у нас уникальная модель — нет классического фонда, где множество инвесторов и ты как управляющий партнер инвестируешь их средства в какие-то стартапы.

То есть инвесторы в традиционной схеме очень пассивны — кроме обязанности давать деньги, других функций нет. Мы пошли другим путем. У нас один фонд — один инвестор. И очень целевой. Если это компания Sega, то ее интерес — инвестиции в робототехнику, а мы в этом случае по всему миру ищем стартапы, связанные с робототехникой. Если Infocom — это медицина с акцентом на ИТ. То есть мы даем то, в чем корпорация нуждается. Поверьте, они все боятся стать второй Nokia, провально потерявшей лидерство на рынке мобильных девайсов.

— Кто ваши инвесторы географически? Откуда и куда идут деньги?

— Большинство наших инвесторов — японские крупные компании, такие как Sega, Nikkei, Aisin. У них особый менталитет, с ними важно соблюдать все ритуалы. Есть партнер, который много лет проучился и прожил в Японии, он ведет переговоры. Если брать географию инвестиций фонда — то мы представлены во всем мире, от классики, вроде Северной Америки, Кремниевой долины, до Бангладеш, Индии. Очень интересна Юго-Восточная Азия, где просто интернет-бум — кому-то, может быть, нечего есть и нечего надеть, но смартфон и интернет у него будут. Рынок колоссальный, и он растет. Интересна Япония — своими технологиями.

— А чем вы интересны стартапам?

Берем, к примеру, Долину. Мы интересны тем, что благодаря нашей представленности в Юго-Восточной Азии мы можем привести их в Индонезию, где у нас совместно с японской корпорацией есть бизнес-инкубатор, масштабировать их модель, адаптировать модель к этой локации. Это главный плюс. Денег в Долине тьма — инвесторов, фондов — тысячу плюс. Тут уже не стартапы борются за инвестиции, а венчурные инвесторы ломают головы, что мы можем предложить стартапу для его роста. То есть вопрос не в том, кто наполнит его кэшем, нужны «умные деньги». И то, что у нас есть Юго-Восточная Азия, есть японские корпорации и мы понимаем, как вести бизнес там, — стартапам очень интересно. Все-таки рынок Северной Америки ограничен, рынок Европы более консервативен. Азия всем интересна — а мы там уже есть.

— Были у вас стартапы на постсоветском пространстве, интересные инвесторам?

— Такие стартапы были, но мы, к сожалению, не уговорили инвесторов в них вложиться. И не потому, что не устроила модель стартапа, — сработали в большей степени страновые риски и опасения.

— После начала реализации проекта «ПВТ 2.0» несколько раз на самом высоком уровне озвучивались гарантии — мол, только работайте. Это сработает?

— Мы следим и за ПВТ — видим, что есть компании, которые переходят на продуктовую модель. Раньше или позже то, на чем выросли компании, аутсорсинговая модель, уйдет. Пока реально надувается зарплатный пузырь — любому тестировщику со старта предлагают тысячу, а то и полторы. Смотришь рейты, которые компании предлагают, — там за час 30−35 долларов и больше. Многим странам по цене мы уже начинаем проигрывать. В итоге, если не брать во внимание крупнейших игроков, те, кто пойдет по продуктовой модели, выиграют.

Проекты и у нас есть — пытаемся найти инвесторов, которым была бы интересна Восточная Европа. Мы проводим Startup World Cup. Смысл проекта очень простой, мы проводим региональные конкурсы стартапов — набираем лучшие стартапы, питчим их, жюрим, выбираем одного лучшего. Лучшие из примерно сорока регионов — это и Европа, и Юго-Восточная Азия, и страны Балтии, все континенты представлены — приезжают в Сан-Франциско на финал. Цели проекта весьма разнообразны — это и пайплайн стартапов, и пиар фонда, и изучение того, как развивается индустрия в самых разных локациях, какие проблемы там актуальны. То есть если проблема Кении и всей Африки — вода, то много будет стартапов вокруг этого.

Собственно, мы стали больше смотреть на Восточную Европу, так как начала появляться продуктовая модель. Стартапы уже приходят — осталось уговорить инвесторов не бояться инвестировать, поверить в декрет № 8, в те гарантии, которые получили айтишники, в возможность применения английского права.

— Ваш фонд Fenox Venture сегодня — это…

— 140 плюс инвестиций в стартапы, 13 экзитов, шесть стартапов вышли на IPO — причем с хорошим ростом. Нужен пиар, нужно имя, нужны smart money. Хороший стартап у Google Ventures возьмут, у Andreessen возьмут. А у Fenox, если его никто не знает, не возьмут. А если знают, если знают про возможности наши в Азии — это срабатывает. И наоборот — я приезжаю в Джакарту и ко мне идут лучшие стартапы, потому что я — представитель американского фонда.

«Здесь можно повоевать»

— С Fenox за пределами страны и вне реального сектора в принципе понятно. Fenox в Беларуси — это прежде всего автокомпоненты. Реальный сектор быстрее всего реагирует на проблемы — падают зарплаты, закрываются рабочие места… Как это направление прошло кризисный период?

— Если скажу, что прошли без потерь, никто не поверит. Потери были, были периоды, когда были арестованы счета, не могли даже зарплату заплатить. Были проблемы с поставщиками, которые понимали ситуацию и требовали предоплату. Были потери в объемах выпуска продукции и в доле рынка, который не будет ждать, пока ты разберешься с проблемами. Полка в магазине никогда не будет пустой. Не будет Fenox — будет еще тысяча плюс один бренд, который займет наше место. И потом назад вернуться на полку гораздо сложнее, чем с нее вылететь. Но мы работаем, и по жизни мы оптимисты. Сейчас в принципе все нормализовалось. Предприятие не поставили на колени, проявили господход, не обанкротили, дали отсрочки и рассрочки, что позволило решить вопрос с обороткой и выйти на нормальные объемы. Только в текущем месяце заплатили налог на прибыль около полумиллиона рублей.

— Обороты Fenox на внутреннем рынке традиционно были небольшие, несколько лет назад вели речь примерно о 3%. Есть ли изменения? К примеру, в связи с запуском в Беларуси собственного производства легковых автомобилей.

— Посмотрел статистику наших продаж в Беларуси — доля продаж растет, причем темп роста ускоряется. По данным первого квартала, — порядка 10%. Несколько неожиданно даже для меня. Наши сотрудники проехали розничные точки, СТО — ситуация довольно парадоксальная — Fenox не знают, если кто-то и слышал, то давно, чуть ли не в 90-е. Фактически можно брендировать себя с чистого листа. Есть рынок, есть продукт — выстраивай как угодно: бюджетный сегмент, бюджет плюс… С российским, нашим основным рынком долгое время, все иначе — там мнение обычно однозначное: «знаю — люблю — беру» или «знаю — не люблю, Fenox — никогда в жизни». Так что в Беларуси мы стали более плотно работать. Учитывая, как развиваются наши конкуренты ARMTEK, «Шате-М», думаю, в Беларуси мы просто не дорабатывали.

— Но недоработки, видимо, не касаются поставок на конвейер белорусских производителей.

— Да, традиционно мы работаем со всеми белорусскими промышленными гигантами. Много лет мы поставляем гидравлику на МАЗ, силовую гидравлику на МТЗ. Новичкам рынка, вроде «Белджи», поставок нет. Все-таки там нет объема. План на год у них — порядка 20 тысяч автомобилей.

— Вроде бы не так и мало.

— Это же серийный выпуск, конвейер — нужна цена очень низкая. Был запрос от них по поставкам элементов подвески — на нужный им объем цена была совсем не проходная. Пока смотрим за тем, как они развиваются и растут. Локализацию надо увеличивать, так что, когда выйдут на серьезные объемы, сотрудничество может стать взаимно интересным.

Но пока Беларусь нам больше интересна как вторичный рынок. Здесь можно повоевать и сильных игроков потеснить.

— Промышленность в целом и автомобилестроители в частности сейчас работают в непростых условиях — и роботизация производств, и двигатель внутреннего сгорания сдают позиции. Как меняется жизнь производителя автокомпонентов в этих условиях?

— Вот как вы себе представляете автопром через двадцать лет? Если это будут электромобили, а тренд на это уже есть, то волноваться должны производители того ассортимента, которого в электромобиле нет, — свечей, масел. Если двигатель внутреннего сгорания уходит с рынка — у них очевидны проблемы. А тормозная система у Tesla есть, подвеска есть. То есть наши традиционно сильные группы в автомобилях есть и в обозримом будущем будут.

Кстати, хоронить двигатель внутреннего сгорания тоже преждевременно. Если в Калифорнии на каждом перекрестке будет Tesla, то в Техас приезжаешь — пусто, ее просто нет. То есть, возможно, за этим будущее, но пока ДВС жив.

Кстати, что касается автоматизации, идет и еще как. К примеру, продажи — если брать автокомпоненты, которые мы поставляем на вторичный рынок, то наш прайс-лист — порядка 7 тысяч SKU. В ручном режиме управлять таким количеством позиций просто невозможно. Рынок России очень автоматизирован и высокотехнологичен. Без автоматизации процессов ты просто аутсайдер. Так что у Fenox есть очень сильный ИТ-продукт. К примеру, я в любой момент могу знать по любой позиции ситуацию на рынке. Возьмем гидравлику, цилиндр — рук не хватит у нас, чтобы посчитать, сколько там у Fenox конкурентов. Программа видит в онлайне все предложения рынка по всем конкурентам, она знает ценовое позиционирование Fenox, знает экономику по этому артикулу и цену, ниже которой нельзя опуститься, и дает рекомендуемую цену. Программа показывает тренды по интересующему артикулу: восходящий, нисходящий; примерный объем продаж. Такой вот маленький искусственный интеллект. С его помощью корректируются планы производства — руками этого не сделать никак. Столько позиций, да с объемом производства по некоторым по 100 тысяч штук в месяц — неправильно вручную выставил цену, и все остались без зарплаты, а предприятие — без прибыли.

— Понятно, что конкуренция на рынке автокомпонентов резко выросла — но и автопарк за эти годы поменялся разительно и будет меняться явно еще быстрее…

— Мы все время смотрим на парк автомобилей в стране, где хотим продавать. Двадцать лет назад автопарк России, да и Беларуси, был представлен двумя моделями — «Жигули» — классика и «Жигули» — восьмерка, переднеприводная. Все. И конструкция их не менялась сорок лет. Для производителей автокомпонентов это очень удобно (смеется). Поставил крупносерийное оборудование, мнимизировал прямые затраты — и работай себе годами. Мечта любого производителя. Но рынок меняется — и меняется очень быстро. Те флагманы, на которых Fenox двадцать лет назад держался, уже ушли с дорог. Наш ассортимент к этому подстраивается. Мы отслеживаем топ-200 автопарка — моделей, которые бегают по дорогам России или другой страны, где мы рассчитываем продавать, и на этот топ-200 пытаемся представить свой ассортимент. Opel Kadett ушел? Сняли запчасти с производства. Пришли Lada Vesta и Lada Xray — осваиваем выпуск, через два-три года, после гарантии, они пойдут приобретать запчасти на вторичку.

— Доля России в поставках Fenox сейчас сколько составляет?

— Больше 50%. Это с учетом поставок околоавтомобильных запчастей, для военно-промышленного комплекса, и, конечно, российского конвейера — мы работаем и с УралАЗом, АвтоВАЗом, КамАЗом, УАЗом.

— И хроническая для многих экспортеров проблема просроченной дебиторки для Fenox…

— Проблема дебиторки была, есть и будет. Сегодня компания-покупатель есть, завтра — нет. Очень тяжело было после кризиса 2014 года, когда была резкая девальвация российского рубля. Просыпаешься утром — а у тебя дебиторки в два раза меньше, чем было вчера… Потеряли мы, потеряли наши клиенты, банки стали совершенно иначе подходить к кредитованию. Рынок тогда почистился очень значительно. Были и банкроты, мы с ними судились, но что толку. Но сейчас работаем нормально — масштабной проблемы с просрочкой нет.

— Но раз ваша стратегия компании — диверсификация, ограничиваться Беларусью и Россией вы явно не намерены.

— Украина — хороший рынок. Но сейчас мы смотрим активно на западный вектор. В частности, это Германия. Под этот проект будем открывать там консигнационный склад в Берлине — клиент ведь не будет ждать, пока мы ему запчасть отгрузим, ему нужно получить ее здесь и сейчас. И начинаем продажи и в Германию, и на всю Западную Европу.

— Германия — это как-то очень амбициозно. Почему именно на нее ставку делаете?

— Этот рынок интереснее, к примеру, польского. Мы собрали много информации по Польше и увидели, к сожалению, что рынок очень низкомаржинальный. Там много Китая, много переупаковщиков — мы на этот рынок фактически не проходим. В Германии маржа держится, и они не собираются ее опускать.

«В Европе мы еще пошумим»

— Среди проектов на ближайшую перспективу говорили о запуске изделий для гибридных моделей Fiat — когда планируете начать поставки и о каких объемах может идти речь?

— Были у нас недавно представители автоконцерна ZF Group, их подразделения TRW — провели переговоры о расширении номенклатуры поставляемой продукции, в частности, предложили проект по Fiat и Hyundai. Уже осваиваем производство — речь об элементах тормозной системы. В этом году, во втором полугодии, начнем поставки.

— TRW, то есть сейчас уже ZF, — среди крупнейших и старейших потребителей Fenox. Как более чем 20 лет назад скромному белорусскому производителю удалось начать сотрудничество с поставщиком узлов для Audi?

— Здесь как раз все просто — купили бывшее в употребление оборудование у Siemens с пакетом заказов. Это было… О, кстати, нам уже 30 лет. Но если вы тридцать лет назад были счастливым владельцем автомобиля, то проблема запчастей была для вас ключевой — их просто не было. Каждый серьезный автолюбитель скупал все, что мог достать, а из того, что лежало у него в гараже, можно было вторые «жигули» собрать. Все частные производители постсоветского пространства тогда и появились. Маржинальность была огромная. Вот такая эпоха первоначального накопления капитала. А потом был контракт с Lukas Varity, ITT.

— Сейчас какие стратегические задачи у Fenox — и в худо-бедно интегрирующемся и открывающем рынки ЕАЭС, и на Западе?

— На традиционных рынках задача одна — наращивать долю. К примеру, в России на вторичном рынке запчастей наша доля — порядка 2%, по традиционным группам — несколько больше, по тем, что есть, скорее, для ассортимента — меньше. У нас есть программа 20/22 — мы примерно на 36-м месте, и задача была — войти в топ-20 поставщиков на российский рынок. Мы знаем как, мы знаем, в какие товарные группы идем — притормозили, конечно, за счет форс-мажора недавнего, но программу никто не отменял, так что будем наращивать свое присутствие на российском рынке.

Но Запад — это интерено. Если мы проект с нашими немецкими партнерами воплотим, это будет очень серьезно. Fenox в Германии продавать — это примерно, как говорил Константин Шавель (владелец «Шате-М». — Прим. TUT.BY), «хочу Patron в Китае продавать». Вот такая детская мечта (улыбается). В общем, в Европе мы еще, надеюсь, пошумим. Но рынок это сложный.

— Fenox традиционно развивал производство, в меньшей степени ориентируясь на аутсорсинг. Не поменялась позиция?

— Аутсорсинг был, есть и будет. Понятно, что мы не все производим — что-то и закупаем, порядка 30%. Если есть новый автомобиль, мы ищем поставщиков запчастей для него — с полным своим аудитом, конечно. Потом мы смотрим, как продукт продается, и затем оцениваем возможности для производства. Но есть и обратный процесс — то есть у нас тоже приобретают продукцию для продажи под другим брендом.

— Годами многие финансовые проблемы предприятий реального сектора были тесно связаны с макроэкономическими катаклизмами в стране — девальвация, курсовые разницы, инфляция под 100%. Почувствовали облегчение в связи со стабилизацией в последние два-три года?

— Вопрос, в общем, уже с ответом — конечно, легче работать. Хотя девальвация белорусского рубля для нас как экспортера и была в плюс. Но эффект от этого — максимум на два-три месяца. Потом подтягивается аренда, цены на сырье и материалы, зарплата, в общем, все издержки. Девальвация российского рубля — это сразу удар. Продукция наша моментально дорожает — мы же не работаем в российских рублях, сырье многое в Европе покупаем — цены в рублях держать у нас возможности нет. Так что стабильность — это прекрасно, это дает возможность просчитать проекты, производственные планы с горизонтом три-пять лет. Это, кстати, важно и для потребителя — рост цен замедляется, бизнес не закладывает в цену все инфляционно-девальвационные страхи и риски.

— Не могу не спросить и про объявленную либерализацию для частного бизнеса, которая для вас, выходит, чуть опоздала. Способен частный бизнес, к примеру, создать рабочие места для постепенно высвобождаемых с проблемных госпредприятий работников?

— Либерализация у нас ради либерализации или мы хотим какой-то эффект получить? Спросите любого — от ИП до главы крупного холдинга: чем вам помочь, и ответ будет один…

— Не мешайте!

— Именно. Не надо мешать работать. Не надо менять правила игры, ни либерализировать, ни упрощать процедуры. Для бизнеса любое изменение — дополнительные расходы. Нужны стабильные правила игры. Еще важно сказать про диалог — власти с бизнесом. Наверное, только в ИТ-отрасли мы видим пример реального диалога с выходом на какие-то договоренности власти и бизнеса.

— У них сильные лоббисты. У реального сектора такие были, наверное, только во времена красных директоров. Если не брать, конечно, лоббистов госсектора.

— Если бы такой диалог был на уровне власти и производственных предприятий, ипэшников, то и про либерализацию бы столько лет говорить не приходилось.