Куда пойти учится руководителю?

Высшее образование, первая работа, опыт, руководящая должность, собственный бизнес… Казалось бы - мечты сбылись. Но… руководитель, как ни странно, оказывается связанным по рукам и ногам. Почему? Он либо видит цель, но не понимает, как ее достичь, либо вообще не знает, куда ведет свою компанию. Как современному руководителю овладеть необходимыми компетенциями и навыками для развития своего бизнеса?

Экспертом по этой теме в очередной программе "Время бизнеса" выступил Александр Паньков, управляющий партнер, директор, руководитель направления стратегического развития, бизнес-тренер Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать Flash плеер

Скачать видео

Куда же пойти учиться руководителю, а главное – чему и для чего ему надо учиться?

Выбор всегда остается за конкретным человеком. Нет универсального рецепта – вот надо идти туда и никуда больше. Но проблема существует, и вот в чем она заключается: на данный момент в Республике Беларусь требуется довольно большое количество подготовленных управленцев. К сожалению, на сегодняшний день их не так уж и много. Все мы недавно пришли в бизнес – не больше 20 лет назад. Собственники и топ-менеджеры, которые есть сейчас - почти все они имеют образование, не связанное с управлением. Они посещали какие-то семинары, получали опыт ошибок или успеха, но рано или поздно все равно встает вопрос: что делать дальше со своим бизнесом, как его развивать? Им хочется каких-то системных знаний, практики, инструментов. И вот исходя из этого и возникает вопрос: куда пойти за всем этим?

Если вести речь о руководителях каких-то государственных предприятий и организаций, то их всех, как правило, отправляют на обучение в Академию управления при Президенте. Правильно ли это? Какие знания они там получают?

Генри Минзберг недавно написал очень интересную книгу: "Требуются управленцы, а не выпускники школ MBA". Основная мысль у него такая: есть очень много школ (это не касается Беларуси, про это мы поговорим отдельно), которые молодых ребят без управленческого опыта учат становиться управленцами. Отсутствие опыта приводит к тому, что человек все впитывает как определенные действия, необходимые к решению. Мое убеждение таково: в бизнесе не бывает правильных и неправильных решений, а бывают эффективные и неэффективные. На мой взгляд, управленцев, которые уже имеют жизненный опыт, могут учить те люди, которые сами в бизнесе работают и сами через это же проходили. Это должны быть практики, которые знают не понаслышке все, чему они учат. К тому же, должен получиться "аквариум", в котором бизнесмены могут определенное время вариться с такими же как они сами, обсуждать дела и так далее. В этом смысле бизнес-школы всегда сильнее всех остальных. У них есть возможность привлекать к обучению сильных людей, которые имеют опыт в бизнесе.

Еще один важный момент. Я бы не стал сильно различать позиции частного бизнеса и государственного. Задачи-то у них одни и те же – нужно приводить предприятие к прибыльности, к ситуации, когда его можно выгодно продать по конкурентной цене, которую готовы заплатить участники рынка.

Даже если вы не собираетесь продавать свое предприятие?

Да. Я помню фразу одного из наших выпускников на конференции в Минске. Он сказал: "Моя основная цель – это каждую следующую пятницу продать свой бизнес дороже. Я не собираюсь его продавать, но для меня это является системой оценки моего успеха. Если бизнес растет, его цена растет, значит я все делаю правильно".

У бизнесменов появляются вопросы, достаточно ли быстро развивается их бизнес, можно ли быстрее, что для этого нужно сделать? И тогда становится понятно, что надо идти учиться.

Так где же могут научить развивать бизнес так, чтобы каждую пятницу его можно было "продавать подороже"?

Откровенно вам сразу скажу, что на 100 % этому научиться нигде нельзя. Ни в одной бизнес-школе мира вас этому не научат. Вам расскажут о многих вещах, но, в любом случае, нужен симбиоз знаний, жизненного и управленческого опыта. Вот симбиоз этих элементов значительно повышает вероятность добиться успеха. Подчеркиваю: шансов! Это не 100-процентная таблетка. Если у вас чего-то из этого нет, то шансов, соответственно меньше. Вот и все.

Возвращаясь к разговору о бизнес-школах, надо сказать, что есть школы, готовящие будущих управленцев – там больше математики, аналитики, осмысления; и есть школы, работающие с уже состоявшимися управленцами, у которых есть жизненный опыт и есть управленческий опыт. Это два совершенно разных направления, и я пока нигде в мире не видел, чтобы эти направления соединялись. Здесь разный преподавательский состав, разные программы. Будущих управленцев обычно готовят бизнес-школы государственного образца, при университетах. Но нельзя говорить о том, что оттуда выплевывают сильных управленцев. Скорее, это люди приобретают какие-то знания и умения, которые в перспективе помогут стать управленцами. Но им еще нужно набраться ошибок.

Хочется разобраться: кто такой вообще этот управленец? Что это за человек? Что он должен знать и уметь? Чему учат будущего управленца?

Самое главное, чему его должны научить – это принятию решений. Хороший управленец – это человек, который быстро принимает решения. При этом он успевает соединить и проанализировать множество цифр, множество выводов, подключить свою интуицию – это тоже немаловажный инструмент. Это всевозможные внутренние решения, связанные с персоналом, с бизнес-процессами, с развитием. Это и внешние решения: куда идти, какую стратегию выбрать, где и как рисковать и так далее. Во внешней стратегии без жизненного и управленческого опыта принимать решения сложнее всего.

Ну, опыта-то в бизнес-школе не наберешься. А какие знания, преподаваемые там, позволяют научиться быстро принимать решения?

Бизнес состоит из очень многих составляющих. Начнем с главной – стратегии. Куда идет предприятие? Как ее разработать? Что при этом нужно учитывать? Что должно быть внутри процесса разработки стратегии? Какие есть конкурентные преимущества, которые, как мы предполагаем, будут работать? К чему мы хотим прийти через три года, пять лет? Как это все перевести на практику компании, перевести в ежедневное планирование и управление? Что нужно делать с персоналом, чтобы он был более эффективен? Что нужно делать с внутренними бизнес-процессами, чтобы клиент получал удовольствие от работы с вашей компанией? Какой должна быть оптимальная структура, которая бы соответствовала выбранной стратегии и бизнес-процессам? Финансы – отдельная история. И так далее.

Чем отличается долгосрочное обучение от коротких курсов?

Можно сходить на один двух-трехдневный семинар, углубиться в каком-то направлении, можно нанять консультантов – все это тоже очень хорошо. Но собственники и топ-менеджеры, кроме того, должны видеть бизнес целиком. Я называю это "вертолетным мышлением", когда ты видишь все как бы сверху, как на карте. Для этого все опытно приобретенные знания нужно выстроить. Для этого и существуют бизнес-школы: одни более теоритезированные, другие менее, нацеленные на практику. Наша бизнес-школа более жесткая, практичная – все говорят, что мы очень жесткая школа, но мы сами выбрали такую стратегию.

На мой взгляд, самое главное в образовании управленца – чтобы у него на рынке всегда был выбор. Три школы, которые есть сейчас в Беларуси – это очень мало. Наша страна "съела" бы и десять. Тогда управленец мог бы взвесить и проанализировать разные отзывы, результаты – как прогрессировала компания после того, как собственник отучился на той или иной программе. Все эти критерии не нужно лицензировать – они на поверхности. Если собственник не получил знания в бизнес-школе, он придет и скажет: "Ребята, полная ерунда. Потратил деньги зря". А сарафанное радио сразу это разнесет. И все, бизнес-школе конец. Во всем мире так. В условиях кризиса у нас в Беларуси тоже закрылся ряд бизнес-школ – именно по этой причине.

И сейчас, вы говорите, осталось только три школы?

Да, если говорить с точки зрения долгосрочного обучения MBA. На подходе, насколько я знаю, есть еще четвертая и пятая школы. Одна из них уже запустилась, идет набор. Вторая будет пытаться запуститься с февраля. Но и этого мало.

А есть ли реальный спрос? Очереди стоят или школы пустуют?

Могу говорить за себя: у нас есть группа из двадцати человек – руководителей. Мы не берем к себе на обучение людей без управленческого опыта. Есть определенные критерии, по которым мы отсеиваем и говорим "нет, ребята, получайте опыт и тогда приходите". Без этого на нашем обучении будет очень сложно. С точки зрения выбора, сейчас есть три школы, которые пересекаются, но не конкурируют друг с другом. Выбор есть, но он минимален.

Приведу простую, но страшную цифру. В год эти три школы выпускают 200 человек. А потребность белорусского народного хозяйства в десятках тысяч сильно переподготовленных менеджеров, получивших инструменты, с другим мировоззрением, готовых конкурировать не только на белорусском рынке, но и на внешних рынках. Это очень большая потребность.

Как выглядит обучение в этих школах? По вечерам после работы? Вместо работы? По выходным?

Есть разные форматы. Кто-то работает по графику пятница-суббота-воскресенье через неделю, мы выбрали наиболее оптимальный подход для годичного обучения: в один из будних дней с 16 до 20 часов и целый день по субботам раз в две недели. Есть бизнес-школы, правда, они не представлены сейчас на белорусском рынке, где обучение проводится жестко с отрывом от работы. Я их называю карьерными школами – для будущих управленцев. Собственник никогда не позволит себе на два года уехать учиться, оставив бизнес. Большинство собственников и топ-менеджеров идут учиться не ради диплома. Они идут за знаниями, за общением в этой группе.

А большие группы набираются?

Раньше были попытки набора больших групп. Мы изначально пошли по пути набора до двадцати человек железно, и все, что превышает, мы переносим на следующий курс. Другие школы набирают до сорока человек. Хотя я считаю, что 40 человек – это очень много, в такой группе очень сложно создать общение. Дискуссии, интеллектуальные драки, обсуждения, в которых очень много интересного рождается и появляются какие-то авторские решения, - все это невозможно сделать на потоке. Этим и отличается обучение взрослых от обучения студентов.

А для того, чтобы обучить руководителя управлять именно его предприятием – это вообще, наверное, нужно общение один на один? Удается ли это?
Есть достаточно много индивидуальной работы, консультаций, есть возможность написания дипломных проектов по окончании курсов, а мы требуем, чтобы это были проекты, которые на самом деле могут реализоваться и дать конечный результат. Впрочем, мы не можем заставить пришедшего к нам собственника писать дипломную работу, если она ему не нужна – тут выбор за заказчиком. С взрослыми в этом отношении не так жестко как со студентами. Но сертификат мы даем только тем, кто прошел полностью "все сражение" до конца.

Как долго длится это "сражение"?

Форматы во всем мире одинаковы: год, полтора или два. Как правило, годичный формат – для собственников и топ-менеджеров, которые уже участвуют в бизнесе. Иногда нас критикуют, мол, года мало. Но вы посмотрите: во всех западных и азиатских бизнес-школах есть так называемые "высушенные" MBA, где из курса убрали все, что собственник или топ-менеджер может взять самостоятельно или на аутсорсинге. Там выделены основные дисциплины, выстроена система, но главное – много практики. Мы позиционируем свою программу как курс для тех, кто собирается интенсивно расти ближайшие пять-десять лет. Вот для таких людей мы работаем. Все они, как правило, много читают, посещали уже какие-то семинары, наработали свой собственный опыт. Обычно они приходят на собеседование и говорят: "Я посетил очень много всего. На разных полках полно разных знаний. Теперь я хочу все это связать в систему и видеть свой бизнес в его развитии целиком". И годичной программы для такого человека будет достаточно.

Мне наоборот непонятно, чему можно в течение целого года учить настолько подкованного управленца. Какие знания в него можно вложить? Чем они отличаются от тех, которые он может получить, прочитав книжку?

В таких бизнес-школах он получает взаимосвязанную систему – это очень важно. Можно взять книжку по стратегии – что очень часто и происходит. Прочитал – замечательно. Начал делать, внедрил, начал спускать – ничего не получается дальше. Почему? А потому, что есть следующий блок – управление организацией, которая идет в связке с первым: как эту самую стратегию перевести на практику, как перевести ее в ежедневное планирование, как стратегические показатели перевести в ключевые показатели и довести их до самого низового сотрудника. Дальше, согласно стратегии, нужно прописать бизнес-процессы.

Я недавно читал интервью с одним известным российским консультантом, который сказал очень странную вещь: самое главное – прописать должностные инструкции. То есть с его точки зрения, как только вы открыли бизнес, нужно накапливать должностные инструкции и складывать их стопкой в толстую папку. Для меня это дико, потому что это мы уже проходили более десятка лет назад. Ведь как только бизнес меняется, всю эту папку остается только выбросить. Меняется рынок, изменяются бизнес-процессы, и все должностные инструкции приходится переписывать вручную и согласовывать по новой с каждым сотрудником. Когда же приходят к нам, мы показываем, каким образом и зачем нужно прописывать бизнес-процессы, как из них вытекают должностные инструкции и какие существуют автоматизированные системы, позволяющие не делать дурную работу.

То есть они сами прописывают должностные инструкции в зависимости от бизнес-процессов?

Да, причем любые изменения в бизнес-процессах и должностных инструкциях автоматически рассылаются всем участникам меняющегося процесса. Это нормально, это 21 век. А вы говорите, папочки.

Далее. Что делать с финансами? Как это все посчитать, чтобы через два года не оказалось, что хотел много, а денег вышло мало? Но самое страшное, чему приходится учить – работа с персоналом. Если я хочу развиваться, я должен понимать, что я свою компанию запускаю на очень большое изменение. А для этого нужно работать с персоналом. Все идеи рушатся не от того, что нет денег, не от того, что станки стоят, а от того, что на них плохо работают и главное – от того, что нижестоящий персонал идею собственника не может воплотить. Не хочет! Нет энергетики, есть сопротивление: "не хочу, а зачем…" И вот мы говорим о работе с персоналом во всех без исключения блоках: и в финансах, и в стратегии, и в маркетинге, и в отдельном блоке по персоналу. Это тот ключевой момент, без которого ни одна компания сейчас работать не будет. Многие собственники говорят: "Как бы мне хотелось бизнес, в котором не задействованы люди!" Но это просто мечта. Даже самые продвинутые компании, связанные с IT, все равно ориентируются на людей. Достаньте из Apple Стива Джобса и посмотрим, что будет происходить дальше. Есть ключевые сотрудники, а есть исполнители, которые должны реализовывать их стратегию. Как их отобрать, как замотивировать, как развивать, как адаптировать, - всему этому надо учиться.

Вкратце, вот чему мы учим. Мы выделили восемь основных блоков, которые подсмотрели у западных коллег, и все эти восемь блоков тесно связываем в единую систему, в которой они проникают друг в друга. Тогда в конце курса человек видит эту всю систему целиком. Я вот недавно встречался с одним бизнесменом, который сказал: "Не надо мне никаких стратегий. Вот дайте мне лучше идею в маркетинге, и все". А я спрашиваю, ну дадим, ну разработаете вы ее, и дальше что? Как вы ее реализуете? Кем реализуете? Где возьмете деньги? Как это отразится на уже существующем бизнесе? И он задумался и говорит: "Ну, да". Мы все равно приходим к тому, что нужно понимать, что происходит в вашей компании.

Помимо теории мы даем новые и хорошо забытые старые инструменты, которые позволяют бизнесу расти. Но инструмент инструменту рознь. Есть классные новые инструменты, которые замечательно работают в США. Но они еще лет 30 не будут работать здесь. Менталитет разный, подготовка разная, разные пути пройдены. Они начинали в 60-х, а мы – в 90-х. Причем их 60-е – это не наши 90-е. И исполнители наши сильно отличаются от американских, европейских или азиатских. Иногда я вижу бизнесменов, которые приезжают после стажировок в Штатах, глаза горят, они готовы в бой. Но через три-четыре месяца оказывается, нет, все-таки, не работает. И тогда надо все это вручную, напильничком поджимать. Мы туда все равно рано или поздно придем, но сейчас нужно четко понимать это несоответствие.

А если в Москву съездить на обучение? Есть ли такая же большая разница у нас с тем, чему учат там?

Нет, я думаю, что особой разницы нет. Все мы идем приблизительно одним путем. Но если ты хочешь в Москву, то должен понимать, что это предполагает затраты на переезды, перелеты, гостиницы, да и само обучение там дороже.

Подбирая группу, смотрите ли вы на то, каким бизнесом руководит управленец: большим или мелким, успешным или не успешным?

Я пять лет назад, когда мы запускали свою программу, просмотрел историю очень многих бизнес-школ, которые работают на мировом рынке. И тогда я понял, что любая бизнес-школа живет по принципу 50 на 50, где 50 – это программа и преподаватели, а еще 50 – это сама группа. Мой критерий – будет ли мне интересно взаимодействовать с этим человеком, когда он будет сидеть в группе. Еще одно правило: человек, прошедший собеседование и принявший решение учиться, имеет право закрыть вход в эту группу для всех своих прямых конкурентов. Я не представляю, как можно вести полезную дискуссию, когда напротив тебя сидит твой злейший конкурент и внимательно слушает каждое твое слово. Мы ведь не предлагаем эти железные, готовые кейсы, которым уже по 30 лет. Гораздо полезнее брать конкретные сложные ситуации членов группы и вместе их разбирать. Так что формирование группы – тяжелая задача.

Таким образом, получается, что все участники группы приходят из разных сфер. А как они между собой взаимодействуют?

Очень хорошо взаимодействуют. И есть еще один нюанс: мы всегда стараемся взять в группу не только собственников, но и финансовых директоров, коммерческих директоров, директоров по маркетингу. Они топам и собственникам показывают бизнес с другого ракурса. Получается отличный микс. Финансист выходит другим, "добавленным" со всех сторон. И собственник теперь понимает "мозги" маркетолога, финансиста, понимает, как они видят бизнес. Это отшлифовывает искусство собственника уметь договариваться с командой.

Насколько подходят знания, которые получает группа, каждому из участников, несмотря на то, что все они работают в разных сферах?

Есть вещи, работающие во всех бизнесах. Есть вещи, которые могут работать с оговорками. Есть разные подходы. Все без исключения, приходя, заявляют, что у них уникальный, особенный бизнес, не похожий на остальные. Когда 20 собственников начинают общаться между собой, они выясняют, что у всех проблемы более-менее одинаковые. Есть какие-то конкурентные преимущества, которые могут быть уникальными некоторое время. Об этом мы тоже очень много говорим.

Учеба взрослого – это всегда ответственность преподавателя и ответственность слушателя. Здесь нельзя под диктовку сказать, что надо делать именно так и не иначе. Важно, чтобы у управленцев было желание поиграть, посмотреть на методику с разных сторон, попробовать. Жесткое калькирование в бизнесе неприемлемо. Оно очень больно бьет серьезными потерями. То, что работает в одной компании, точно так же может не работать в другой. История, стиль управления, цели, ценности – у всех разные, и они могут идти вразрез с тем, что классно работает в другой компании. Но есть и универсальные законы.

Основное, что мы стремимся показать собственникам и топ-менеджерам – это то, что самое главное ограничение в развитии бизнеса – это мозг собственника и топ-менеджера. Все. Чтобы изменить свою компанию, свой бизнес, в первую очередь нужно изменить самого себя. Поэтому у нас есть большой курс, направленный на повышение личной эффективности. Плохо, когда в компании есть только одно решение. Это катастрофа. Бизнес должен быть многовариантным, у руководителя должно быть несколько вариантов решения, из которых он должен выбрать одно – наиболее интересное и эффективное. Нужно выходить из стереотипов. И такое обучение позволяет выскочить из стереотипов и посмотреть на себя и свой бизнес совершенно по-другому.

На осенней сессии депутаты собираются рассматривать во втором чтении новый Кодекс об образовании. Там есть и большая статья об образовании взрослых. Так вот они, вроде бы, собираются ввести лицензирование этого вида деятельности. Правильно ли это, по-вашему?

Если это на самом деле так, то я считаю, что это диверсия. Это отбросит образование взрослых на годы назад. Ни в одной серьезной, развивающейся или развитой стране этого нет. В этой ситуации придется лицензировать даже однодневные авторские семинары. Не будем далеко ходить, возьмем Майкла Портера, который разработал теорию конкуренции. 30 лет назад, когда он выходил с этой теорией, его били на каждом повороте. Сейчас Майкл Портер – это классика, которая изучается во всех школах, госуниверситетах. Я четко понимаю, что такое лицензирование высшего образования. Но с точки зрения дальнейшего обучения взрослого, лицензиатом может быть только рынок, который говорит: "ты несешь ерунду, к тебе мы не пойдем. У тебя плохие преподаватели, которые рассказывают вчерашний день, у тебя цены необоснованно завышенные, мы к тебе не пойдем". Рынок четко выстраивает: кто есть кто. А так - кто все это будет лицензировать? Кто и по каким критериям будет лицензировать авторскую методику? Для меня это загадка. А последствия будут такие: рынок сузится, компании будут обучать взрослых в других странах, или будут привозить специалистов из других стран, платить деньги не на внутренний, а на внешний рынок. Наверное, кратковременно от этого выиграют государственные университеты. Но если у наших последипломных заведений не будет сильных конкурентов со стороны частного бизнеса, то мы убьем образование взрослого человека. Это диверсия.

Что бы вы сказали по сегодняшней теме нашей аудитории в качестве совета на прощание? Как и чему научиться руководителю, чтобы развивать свой бизнес?

Я не буду говорить ни про деньги, ни про здания, ни про производство. Чтобы развивать бизнес, нужна хорошая команда фантиков. Это и люди, которые, генерируют мысли, которые можно облачить в бизнес-идеи. И исполнители: администраторы и менеджеры, которые эти идеи могут претворить в жизнь.

Хотите добиться успеха – формируйте команды, которые будут этот успех генерировать вместе с вами. А для этого надо учиться, самосовершенствоваться, много читать, большими глазами смотреть на этот прекрасный мир со своими сложностями. Вперед на танки.