«Мое кредо: сто раз подумай, прежде чем пообещать, но потом слово держи»
– УЧИТЬСЯ в Горках нравилось, — вспоминает Валентин Николаевич. — Активно участвовал и в общественной жизни. Был комсоргом, членом ученого совета факультета и академии. Уже на 4-м курсе стал главным экономистом совхоза имени Е.Е. Алексеевского Житковичского района, где проходил на тот момент практику и на базе которого, кстати, создано КСУП «Коленское». Как говорится, из огня да в полымя. Подходы в работе с самого начала были чисто деловые, а знания, полученные в Горках, стали базой для профессионального роста. Опыт пришел с практикой. А основой всегда служил и служит сейчас один-единственный принцип: за любым решением стоит человек и его судьба. Второй не менее важный — дать еще один шанс каждому, кто работает на предприятии, увольняется, а потом хочет вернуться. Никогда не возникало желания одним махом перечеркнуть все и безвозвратно кого-то уволить, к примеру. Поэтому многие возвращаются, причем не один раз. В жизни всякое бывает, и никогда не надо забывать, что все — живые люди. Независимо от ранга, возраста, перед собой нужно видеть в первую очередь человека, а потом уже подчиненного.
— Не потому ли так рассуждаете, что сами уходили из хозяйства и возвращались?
— Нет, конечно. Просто так сложилась жизнь. Работал здесь главным экономистом до 1989 года. Потом ушел в Национальный парк «Припятский» на три года. Там работал на разных должностях, но сложностей не ощущал: помогали образование и опыт. Потом, наверное, и время подошло, и возможность появилась себя проявить, поэтому, по согласованию с руководством района, перешел в «Коленское» директором — летом 2001-го. А спустя две недели здесь, в деревне Кольно, мы встречали Президента Беларуси.
— Валентин Николаевич, какими были первые директорские будни?
— Время тогда было сложное. По полгода люди зарплату не получали. Механизм хозяйствования только-только становился на ноги после кризисных 90-х. Работать было крайне трудно, в том числе управлять коллективом, потому что люди не видели перспектив. Существенно снизились объемы производства. Приходилось восстанавливать все с нуля. Пришел сюда работать в середине июля, а с декабря «детские» были не выплачены, с февраля — зарплата. Но за две недели закрыли эти вопросы: «оживили» комбайны, убрали зерно, продали его и рассчитались с людьми. 1 августа, как раз перед визитом Президента Беларуси, докладывали в район, что зарплата выплачена. Конечно, тогда надо было проявить упорство и находчивость, а еще — смелость. Просто-напросто позвал зоотехника и прямо сказал, что надо выбраковать несколько голов коров, чтобы восстановить комбайны. Хотя и без этого на бумаге числились 530 голов, а по факту было только 275. Из них мы продали еще 20 для того, чтобы не развалить все остальное. И так постепенно своими силами, во многом благодаря сплоченности, слаженности коллектива, все возрастающему доверию людей потихоньку восстановили хозяйство, экономику и развиваемся дальше. Сейчас у нас уже 1,1 тысячи коров, поголовье прирастает, бюджетные деньги на это не используем, а проводим качественную работу в животноводстве, в том числе селекционную. Благодаря этому даже за минусом реализации мяса КРС получаем ежемесячный и ежегодный прирост поголовья. К примеру, когда вернулся на место директора «Коленского» с должности начальника Житковичского райсельхозпрода три года назад, у нас было 2,3 тысячи голов КРС. Сейчас около 4 тысяч, и каждый год прибавляется минимум 500 голов.
— Для этого и специалисты ведь нужны соответствующие.
— Да, и они у нас есть. Коллектив стабильный. Работает около 250 человек. До присоединения к нам совхоза «Житковичи» было 190—210 человек. Как у всех, есть проблема закрепления молодых кадров. Но в основном это касается приезжих. Помимо социальных факторов, чувство родины тоже играет определенную роль, поэтому почти все наши работники — уроженцы Житковщины. Специалисты на всех производственных участках есть, вакансий пока нет. Задачи перед ними всегда ставятся серьезные, масштабные.
— А каково качество их выполнения?
— Достойное. Просто не должно быть суеты ни среди подчиненных, ни в действиях и мыслях руководителя. Будет четкость управления — будет и четкость выполнения поставленных задач. Важно также уметь и иметь возможность делегировать некоторые полномочия. И взаимное чувство локтя должно присутствовать между руководителем и подчиненными. Работать за кого-то, конечно, не надо, но помощь оказывать — да, особенно в решении тех проблем, которые не зависят порой от человека, а с него спрашивают. Понятно, последнее слово за руководителем. Но не дать возможность человеку высказать свое мнение, выразить точку зрения или не прислушаться к нему — неправильно.
А в целом стараюсь создавать такие условия, чтобы люди были уверены в завтрашнем дне и могли зарабатывать. К примеру, за 8 месяцев 2012-го средняя заработная плата по хозяйству составила 2,5 миллиона рублей. И ниже в любом случае уже не будет. Да и как чего-то требовать от людей при меньшей цифре?
— Действительно. К тому же на конец года должно быть 500 долларов, что несколько больше, чем 2,5 миллиона рублей. Каким видите решение этой задачи?
— В первую очередь надо работать более интенсивно и получать более качественную и в большем количестве продукцию. К примеру, молоко мы реализуем на 100 процентов первым сортом и сортом «экстра». В день получаем около 12 тонн. На первый взгляд, дорого покупать те же фильтры для его очистки, но если посчитать, то деньги возвращаются всего за 2—3 дня. А это ведь не только более высокое качество сырья, но и имидж предприятия, а главное — выручка и прибыль. Соответственно, растет выручка на одного работающего, что означает автоматическое увеличение производительности труда при неменяющемся объеме производимой продукции. Сейчас у нас этот показатель составляет 10 миллионов рублей в месяц. Конечно, немного, но сказывается специфика производства — выпуск только товарного сырья. Растениеводческая продукция и корма не оцениваются в денежную выручку, хотя, считаю, это неправильно. Объемы их производства внушительные, предприятие затрачивает большие средства. С учетом этого в сельском хозяйстве выручка на одного работающего была бы гораздо выше и более справедливой. К примеру, в связи с тем, что специализация хозяйства — животноводство, основная масса продукции растениеводства — корма. А корма ложатся на себестоимость молока и мяса и не входят в произведенную продукцию. А топливо-то сожгли, работу выполнили, зарплату заплатили механизатору?! Но на производительность труда влияет только реализованная за пределы предприятия товарная продукция.
— Как складывается рабочий график у вас, у коллектива?
— По-разному. К примеру, животноводство — отдельная отрасль, которая живет в своем определенном режиме: кормить животных нужно каждый день. В растениеводстве в разгар полевых работ также нельзя терять время. При этом поголовье КРС и объемы посевных площадей из года в год увеличиваются, а количество людей — нет. Нагрузка возрастает. Но стараемся балансировать. В том числе учитывать интересы и потребности людей, помогать, причем не только своим работникам. Наши люди в большинстве своем не знают даже, где их участки с тем же картофелем. Сажаем, обрабатываем, убираем и на подворье привозим своей техникой. Конечно, не бесплатно, но и не дорого. А для своих работников в первую очередь и дешевле. При этом все знают, что их никто не обманет. Потому что мое кредо: если дал слово — сдержи! Прежде чем обещать, надо сто раз подумать, сможешь ли выполнить.
— Валентин Николаевич, почему вернулись в хозяйство, оставив должность начальника райсельхозпрода?
— Я — практик, производственник. Конечно, и там работа интересная, интенсивная. Сил хватало, шли на подъем. Хотя, что удалось сделать, что нет — не мне судить. Но все же хозяйственная работа в корне отличается от работы государственного служащего. Когда 20 лет работал на производстве, 21-й только сидеть в кабинете сложно, в первую очередь — морально. Да, там тоже хватает забот. Но работа носит больше консультационный характер, а здесь реальное управление, производство, реальные результаты, но и ответственность гораздо выше. Поэтому больше и привлекает хозяйственная деятельность. Словом, шире — согласен, выше — уже не хочется.
— «Коленское» и без того немаленькое. Куда уж шире?
— Да, хозяйство состоит из двух. И «Коленское» выступило своего рода инвестором для «младшего брата». Даже социальную базу взяли на себя, инфраструктуру. Только в производство за три года вложили более трех миллиардов рублей. Помню первую весну, когда на бумаге мы еще жили врозь, но людям фактически уже помогали. А они просто не верили, что приедет картофелесажалка, и не надо за лошадью ходить. Наших механизаторов бабушки со слезами встречали, как Красную Армию в Великую Отечественную!
Словом, в первую очередь надо думать о людях. Быть требовательным, но помнить, что перед тобой прежде всего человек. А если и высказывать замечания какие-то, то обоснованно. И не юлить. Сказал — сделал. Такая политика в корне меняет отношение людей к руководителю хозяйства.
В целом развиваются стабильно и экономика, и социальная сфера. У Кольно статус агрогородка. Конечно, многое хочется сделать, не все идет по заданному плану, но стараемся. Тесно сотрудничаем с сельским Советом, не делим проблемы на ваши и наши. Это — наш общий дом. И сделать его лучше желание есть однозначно. А возможности будем нарабатывать.
Наталья ЕРЕМИЧ, «БН»