«В строительстве стагнация — пришлось адаптироваться». Как белорусское производство внедряет цифровизацию в условиях падающего рынка
Предприниматель Павел Гончеревич уже в 18 лет начал заниматься строительным бизнесом, а к 25 годам запустил собственное производство бетона и железобетонных изделий в Борисове, исходя из рыночного дефицита. За несколько лет «РБУ № 2» выросла в серьезного игрока: в 2024 году открыли второй завод в Жодино, а по итогам прошлого года совокупная выручка по группе компаний превысила $ 15 миллионов.
Изначально предприниматель планировал масштабировать бизнес до 10 заводов, однако замедление строительного рынка и высокая зависимость бизнеса от личного участия собственника скорректировали эти планы. В новом интервью «Про бизнес» Павел рассказал, как «РБУ № 2» адаптируется к текущим реалиям: что происходит на строительном рынке, как компания борется за сохранение объемов и почему одним из главных инструментов адаптации стала глубокая цифровизация производства.
Как себя чувствует строительный рынок Беларуси
— В этом году рынок строительства в Беларуси скорее стагнирующий. Новых строительных проектов мы видим все меньше и меньше. Не сказать, что это какое-то критическое падение, но охлаждение явно присутствует.
Большинство объектов, которые продолжают реализовываться, — это проекты, запущенные еще в 2023-2024 годах. Новых стартов существенно меньше.Как следствие, общий спрос на строительные материалы, работы и всю связанную продукцию заметно снизился. Мы это хорошо чувствуем на себе. Кроме того, очень холодная зима 2026 года дополнительно осложнила ситуацию: первые два-два с половиной месяца было крайне сложно организовать какие-либо проекты, что привело к резкому снижению объемов в первом квартале.
Особенно сильно просела обрабатывающая промышленность и машиностроение. Падение напрямую связано со снижением спроса на российском рынке, которое автоматически отразилось и на нас.
По данным Союза производителей бетона Российской Федерации, в 2025—2026 годах производство товарного бетона и железобетонных изделий в ряде регионов упало на 20−30%. У нас снижение более умеренное, но общая тенденция ощущается в полной мере из-за тесной интеграции экономик.
В то же время отдельные сегменты сохраняют устойчивость. Государственные программы жилищного строительства выполняются в полном объеме, с финансированием через государственные банки. Коммерческая стройка в Минске тоже держится: спрос остается высоким, цены на недвижимость продолжают расти. Однако новых проектов выходит на рынок мало, особенно за пределами крупных застроек.
В регионах спрос недостаточен, чтобы компенсировать сокращение в столице. Сельское хозяйство в предыдущие годы активно инвестировало в развитие — мы много работали с фермами, КФХ и птицеводческими комплексами, — но сейчас этот инвестиционный цикл завершается.
В итоге вызовы рынка с начала 2025 года подтолкнули нас к адаптации. Хотя системная работа в этом направлении началась еще раньше, когда мы приняли решение масштабироваться и строить новое производство в Жодино. Именно тогда вскрылась наша неэффективность: рост производства требовал нанимать все больше людей, создавать дополнительную инфраструктуру и поддерживать новые процессы.
В какой-то момент мы поняли, что за счет масштаба себестоимость не снижается, а, наоборот, начинает растиПриходилось расширять команду и управленческие расходы росли быстрее, чем увеличивалась выручка. Это заставило нас серьезно пересмотреть подход к бизнесу и эффективности.
Как повышали эффективность и чего добились
— Эффективность — это широкое понятие. Для меня оно означает возможность производить качественный продукт с конкурентной себестоимостью, которая позволяет сохранять маржу даже в сложных рыночных условиях. Пока ситуация на рынке вынуждает работать с меньшей рентабельностью, предлагать более гибкие условия по цене, срокам поставки и отсрочкам платежей.
В этом году нам удалось удержать объемы производства на уровне прошлого года. Хотя раньше компания росла на 15−25% в год, теперь приходится конкурировать за оставшийся объем на рынке.С осени прошлого года несколько месяцев мы проводили глубокую ревизию всех расходов: классифицировали статьи, выявляли и сокращали неэффективные затраты, пересматривали условия с поставщиками.
Сейчас нет какой-то одной конкретной номенклатуры, которая обеспечивала бы основной спрос и тянула за собой весь объем. Мы поддерживаем загрузку производства именно за счет постоянного расширения ассортимента — каждые несколько месяцев осваиваем новые технологии, сертифицируем и выводим на рынок дополнительные изделия. Это позволяет компенсировать падение спроса в отдельных группах товаров и сохранять общие объемы. Сегодня бизнес в нашей нише обязан оперативно запускать новые производственные линии под крупные заказы, инвестируя в необходимые технологии, если это помогает удержать клиента.
Цифровизация как ключевой инструмент адаптации
Одним из главных инструментов нашей адаптации к текущим условиям стала цифровизация. Самый большой вызов в процессе цифровизации — сопротивление и саботаж со стороны людей. Пока процессы не оцифрованы, отдельные сотрудники обладают реальной властью за счет уникального знания, как все устроено. Они становятся практически незаменимыми, могут напрямую или косвенно шантажировать компанию, манипулировать информацией и тормозить изменения.
Когда мы переводим все в единую систему, прозрачность убирает скрытую власть. Человек перестает быть единственным носителем знаний, и отношения в компании становятся значительно честнее.Второй серьезной проблемой была фрагментация процессов. За годы роста компании накопился настоящий зоопарк из разных систем: отдельные программы, самописные модули, сложные Google-таблицы и бумажные документы. Все это создавало дублирование, потери и сильно усложняло масштабирование. Мы приняли решение перейти на единую платформу 1С: ERP. Для среднего бизнеса это оказалось наиболее разумным выбором по сочетанию цены, понятной среды разработки и функциональных возможностей. Более продвинутые западные решения стоят от полутора-двух миллионов евро и выше — такие бюджеты доступны только крупным компаниям. Для нас это было бы экономически неоправданно.
На сегодняшний день уже полностью оцифрованы продажи, в значительной степени — производство и логистика. Сейчас завершаем работу по закупкам и финансовому блоку, включая полноценное бюджетирование.
Переход на единую систему полностью устранил фрагментацию процессов, дал единый источник правдивых данных и существенно повысил прозрачность управления. Теперь мы в любой момент видим реальную рентабельность по каждой номенклатуре, по каждому клиенту и каждому заказу. Это позволяет оперативно корректировать ценовые предложения буквально в течение суток, если мы где-то начинаем проигрывать конкурентам. Время на подготовку коммерческих предложений, счетов и сопроводительных документов сократилось в разы. Появилось единообразие: один и тот же клиент получает одинаковые условия независимо от того, какой менеджер с ним работает — система сама контролирует цены, скидки и параметры.
Кроме того, появилась возможность полноценно работать удаленно, сохраняя полный контроль над бизнесом. Я могу находиться в любой точке и при этом видеть актуальную картину по продажам, производству, финансам и логистике в реальном времени.
Благодаря этим изменениям мы получили результаты с эффектом сложного процента: общая прибыльность на единицу продукции повышается с каждым годом. Даже если рост не выглядит резким в отдельно взятом периоде, через несколько лет накопленный эффект становится очень ощутимым.
Автоматизация и будущее
Сейчас мы на этапе цифровизации, которая в будущем открывает возможности для более глубокой автоматизации. Важно понимать разницу: цифровизация — это перевод процессов в цифровой формат, создание единой информационной среды, накопление и структурирование данных. Автоматизация же идет дальше — это когда уже оцифрованные процессы начинают выполняться системой самостоятельно, без участия человека или с минимальным его участием. Цифровизация создает необходимый фундамент: без нее автоматизация просто невозможна, потому что нечего автоматизировать.
Автоматизация управления для нас — это не замена людей, а инструмент усиления. Мы хотим дать среднему менеджеру своего рода экзоскелет, который позволит ему принимать управленческие решения на более высоком уровне. Наш бизнес очень сильно связан с людьми, особенно в строительстве, где многое зависит от коммуникации, мотивации и индивидуальной работы с сотрудниками. Искусственный интеллект помогает даже среднему менеджеру подняться на ступень выше, делает его более предсказуемым и эффективным. В итоге мы получаем не экономию на людях, а более качественный человеческий ресурс, рост результативности и увеличение заработных плат.
Что касается автоматизации производства, то здесь мы объективно понимаем: роботы просто обязаны постепенно заменять людей на тяжелых, рутинных и опасных участках. Но Беларусь пока сильно отстает по уровню роботизации от стран Европы — количество роботов на тысячу сотрудников у нас значительно ниже. Нашим предприятиям сложно внедрять роботизацию в больших масштабах, так как мы ограничены рынками сбыта: чтобы роботизированные линии окупались, нужен большой стабильный объем производства и продаж. Если масштаба нет, то реализовывать такие проекты экономически невыгодно — большие инвестиции не возвращаются. Поэтому мы смотрим на этот процесс прагматично: повышение производительности труда через роботизацию необходимо, но оно должно быть оправдано реальным спросом на продукцию.
Влияние технологий на людей и рынок труда
В условиях активной цифровизации, а где-то даже автоматизации через 5 лет в топе будут оставаться специалисты, которые умеют работать с данными, анализировать большие массивы информации, настраивать нейросети и видеть систему в целом. Особенно востребованными станут люди с сильной математикой, физикой и системным мышлением. Не чистые программисты, которых легко заменить, а архитекторы процессов, технологи и руководители, способные сочетать цифровые инструменты с реальной жизнью производства. Также сохранят высокую ценность специалисты с высокой эмпатией, креативностью и умением выстраивать доверительные отношения с людьми — клиентами, командой, партнерами.
Посредственность уйдет, а те, кто готов развиваться и адаптироваться, будут только выигрывать.Цифровизация уже существенно изменила управление людьми и ситуацию с кадрами внутри нашей компании. Самое заметное изменение — это рост прозрачности. Когда все процессы оцифрованы, результат труда каждого сотрудника и каждого подразделения становится видимым в реальном времени. Руководитель больше не зависит от устных отчетов — он видит цифры, метрики и фактическое выполнение. Лучшие сотрудники явно выделяются и поощряются, а те, кто систематически накапливает ошибки, допускает брак или тормозит процессы, со временем покидают коллектив. Это делает отношения в компании значительно более честными и объективными. Кроме того, раньше замена одного ключевого менеджера по продажам, технолога или специалиста производства была большой проблемой: вся информация, знания и связи находились в одних руках.
Человек мог чувствовать свою незаменимость и иногда этим пользоваться. Сейчас такая зависимость резко снизилась. Мы можем относительно спокойно заменить сотрудника, потому что вся история работы, данные и процессы остаются в системе.
Многие люди психологически не готовы работать в условиях полной прозрачности — они теряют ощущение уникальности и контроля над информацией. Для кого-то это становится причиной ухода. Но те сотрудники, которые встроились в новый ритм, получают понятные правила игры, четкие взаимосвязи между своими действиями и результатом, а также возможность напрямую влиять на свой доход и развитие.
Мы наблюдаем рост зарплат именно там, где реально повысилась производительность труда. Это не происходит автоматически по всему коллективу, но в среднем по компании уровень заработных плат постепенно растет.
При этом мы продолжаем увеличивать общую численность персонала, потому что компания развивается, запускает новые направления и расширяет производственные мощности.
На более широком рынке труда в Беларуси ситуация остается напряженной. Ощущается серьезный дефицит кадров, особенно на производстве — станочников, сварщиков, водителей, рабочих на тяжелых участках.
Демография, нежелание значительной части молодежи идти на «синие воротнички», высокая конкуренция между предприятиями — все это приводит к тому, что рост зарплат опережает рост производительности труда.Компании, в том числе и мы, вынуждены решать этот вопрос через привлечение трудовых мигрантов, в первую очередь из стран Южной Азии. Это дает определенную стабильность на базовых участках, хотя и требует дополнительных усилий по обучению, адаптации и контролю.
Работа с международными командами — это отдельный и довольно сложный вызов. Несмотря на то, что Беларусь традиционно считается толерантной страной, реального опыта массовой работы с иностранными сотрудниками у многих предприятий еще недостаточно. Тем не менее, когда процессы четко прописаны и оцифрованы, их гораздо проще передавать новым людям независимо от их происхождения. Это значительно снижает риски и делает управление такими командами более предсказуемым.
Планы на ближайший год
На ближайший год мы ставим перед собой несколько ключевых задач. Прежде всего, планируем полностью завершить цифровизацию финансового блока — внедрить полноценное казначейство, автоматизированное бюджетирование и более точное планирование денежных потоков. Это позволит нам еще лучше контролировать оборотные средства, своевременно реагировать на изменения и повысить финансовую дисциплину компании. Параллельно будем активно внедрять инструменты искусственного интеллекта для предиктивной аналитики. Мы хотим, чтобы система не только фиксировала то, что уже произошло, но и помогала прогнозировать спрос, находить скрытые корреляции, оптимизировать ценообразование и даже подсказывать управленческие решения.
Кроме того, продолжим следующий этап развития производственной площадки в Жодино. Мы вошли в инвестиционный проект и планируем существенно нарастить производственные мощности, чтобы иметь возможность предлагать клиентам не только отдельные железобетонные изделия, но и более сложные готовые решения.
Главная цель на этот год — сохранить объемы производства и уровень рентабельности в условиях продолжающейся стагнации рынка. Мы намерены продолжать активно расширять номенклатуру, оперативно реагировать на запросы клиентов и повышать общую операционную эффективность компании. По сути, мы готовим бизнес к следующему циклу роста, чтобы выйти из текущей стагнации значительно сильнее, чем были раньше.
