Как расти каждый год на 20%: опыт сооснователя компании Умный климат
Иван Бондарев — сооснователь и коммерческий директор компании «Умный климат», которая за 9 лет работы стала одним из крупнейших игроков на рынке климатических систем в премиум-сегменте. В интервью «Про бизнес» Иван рассказал о том, как продавал игрушки на рынке «Динамо», почему не всегда стоит контролировать сотрудников и что такое «бизнес-гедонизм».
«Мы занимаемся климатом — от квартир до производственных помещений в 3−4 тысячи квадратов»
— Компания «Умный климат» — инжиниринговая компания полного цикла, которая занимается системами кондиционирования, вентиляции и очистки воздуха. Полный цикл означает сопровождение клиента на всех этапах: от подбора оборудования и проектирования до монтажа, сервисного и постгарантийного обслуживания. Мы работаем в двух сегментах — B2C и B2B. Команда разделена на два направления. Мы можем поставить бытовой кондиционер в квартиру, и также можем сделать климат для производственного помещения до 3−4 тыс. кв.м. Компания существует более 9 лет. С самого начала мы с партнером искали нишу в смежных со строительством областях, где можно не только зарабатывать, но и созидать. Когда ты устанавливаешь климатические системы, например, для учреждения здравоохранения или лаборатории — это интересная задача, где ты не только зарабатываешь деньги, но и занимаешься полезным делом. Ключевой фокус компании — LTV клиента. Задача не просто продать оборудование и забыть, а выстроить долгосрочные отношения, где клиент возвращается.
Самой большой неудачей на старте бизнеса стала попытка создать что-то вроде гипермаркета систем кондиционирования и заниматься всеми брендами одновременно. Теряя фокус на своих основных направлениях, мы теряли деньги. Через год было принято тяжелое, но правильное решение — сфокусироваться только на трех направлениях. Мы сознательно работаем с ограниченным сегментом клиентов, где можем дать максимальную ценность и компетентность. В основном это трепетно-щепетильные клиенты, которые знают, что хотят получить от компании. Наша ЦА — это всего 5−8% рынка, если брать по цифрам.
«Я был лучшим продавцом спайдерменов на рынке „Динамо“ 20 лет назад»
Мой путь в предпринимательство начался с торговли на легендарном минском рынке «Динамо». После ухода из большого тенниса, где я достиг звания кандидата в мастера спорта, захотелось путешествовать и самореализовываться. Я понимал, что, учась в университете на стипендию, вряд ли получится что-то сделать. Идти в найм по таймингу тоже не получалось — учился на дневном, на повышенную стипендию.
Решение было простым: в будние дни учиться, в выходные — торговать на рынке. Мы вставали в 5 утра, выкатывали палатку — существовало поверье, что кто первый выставит палатку, у того денег больше будет. В 6:30 уже стояли и продавали детские игрушки. Все шло великолепно, а первые заработанные деньги мы потратили на первый отпуск — поездку в Коктебель.
Отработав на рынке, выгорел, и пошел в найм. После первого высшего образования попал на бизнес-курсы, которые в то время были в тренде. Получил грант, прошел обучение в московской бизнес-школе, при этом я продолжал работать в найме и постоянно учился. Вот вообще все поменялось, в том числе и мировоззрение.
Большой теннис, кстати, оставил отпечаток на моем подходе к бизнесу. Спорт в целом влияет на жизнь и работу. Первое — он помогает расслабиться и освободить голову. Второе — дает большой прилив энергии. При чем это ведь еще и соревновательный дух, а он передается и сотрудникам, и партнерам. Для предпринимателя ведь каждый день новый вызов.
«Простая продажа кондиционера — это самая неприбыльная составляющая»
Самое маржинальное направление бизнеса — это сервисное обслуживание. Мы стараемся сохранить наших клиентов на долгие годы. Маржинальность считается не с одной продажи, а с клиента в целом. В CRM-системе ведется вся история взаимодействия. Простая продажа кондиционера — это самая неприбыльная составляющая.
Сегодня у нас в компании 15 человек основной команды, из них 5 — топ-менеджеры, которые ведут все сделки, остальные — бухгалтерия и административный персонал. Монтажники работают на субподрядах.
По финансовым показателям — каждый год мы растем на 20%. Мы являемся топ-3 игроков на рынке, которые могут реализовывать объекты под ключ, полностью реализовать климатические решения для частных домов — климат, отопление, вентиляция, кондиционирование, увлажнение. Компания сопровождает клиента от момента проектирования (есть собственные проектировщики), через подбор оборудования, работу с прорабами, поставку, черновой монтаж.
Цикл сделки, если человек строит дом, примерно полтора-два года. Мы можем делать этот цикл в комплексе. Многие берут только кондиционер, или только вентиляцию, или только отопление, или только проект. Наша основная сила — комплексный подход.
Маркетинговый бюджет — больная тема и предмет споров с партнером. У нас с ним разный управленческий подход и разное видение маркетинга. Он более консервативно относится к расходам и всегда задает много вопросов по digital-направлению. Мне важно аргументировать инвестиции в рекламу и показывать их эффективность. Со временем мы поняли, что именно это сочетание — осторожности и готовности тестировать новое — и стало нашей сильной стороной.
Он довольно строго спрашивает за каждый потраченный рубль на рекламу, а мне важно обосновать эти решения и показать, какой результат они уже принесли или принесут в будущем. Именно в таком конструктивном диалоге и рождается наша сильная сторона. Партнер очень скрупулезно относится к расходам, иногда чрезмерно эмоционально. Наши обсуждения бывают эмоциональными и жаркими, но именно в таких дискуссиях рождаются сильные решения.
В прошлом году наш маркетинговый бюджет составил порядка $ 35 тыс. только на привлечение клиентов в digital-направлении: контекстная реклама, социальные сети, баннеры, статьи.
«Моя управленческая ошибка была в том, что я нагружал пустыми задачами»
Одно из наших нестандартных управленческих решений — полное раскрытие финансов для топ-менеджеров. В компании есть доска, где написаны все расходы компании: аренда, коммуналка, реклама, зарплаты, бензин, все расходники. Топы видят эту цифру и видят показатель, сколько они привлекли, чтобы покрыть затраты в ноль. Когда мы только сделали это, сотрудники были в шоке. Никто из них не мог подумать, что расходы такие большие. Но мы делаем это для того, чтобы люди понимали, из чего формируется их зарплата, а также для того, чтобы они были глубже погружены в процессы бизнеса и в дальнейшем мы могли бы делегировать им управление.
Самое удивительное управленческое открытие для меня — отслабление контроля. Я достаточно системный человек, даже предельно системный. Мне тяжело, когда кто-то что-то не делает. Моя управленческая ошибка была в том, что я нагружал пустыми задачами. Почему ты ничего не делаешь? Как это так? Но смысла в этом не было никакого. Я через 2 года полностью пересмотрел подход и теперь есть сотрудники, которые могут приехать и позже меня на работу. Сейчас у меня есть цель — полностью выйти из операционки. По моим личным прогнозам я смогу сделать это где-то через 2 года.
Открытием оказалось то, что когда я перестал контролировать сотрудников, залезать в каждую их сделку, следить за тем, как они продают, наши продажи стали расти. Хотя я всегда считал себя самым лучшим продавцом.
Самый дорогой мой урок в бизнесе был на начальном этапе, когда мы пытались закрывать все позиции самостоятельно. Многие предприниматели, не только я, когда начинают вести бизнес считают себя многорукими многоногами — и бухгалтер, и налоговый декларант, и таможенный брокер, и грузчик, и маркетолог. И вот мы как-то с партнером подумали: «Что, мы, накладную не заполним сами? Сейчас обучимся!» Результат оказался плачевным. Я неправильно оформил налоговую декларацию, ошибся на ноль. Прилетел такой штраф, что можно было покрыть два года бухгалтера зарплату. А откатить назад нельзя — они ее приняли. Это было 10 лет назад, тогда декларации еще заполняли от руки. Мы тут потушили свое эго. Это один из самых главных лайфхаков — нужно бороться со своим эго и не пытаться все делать самим, пусть подобные задачи решают профессионалы.
«Своим топам я всегда говорю: не надо высиживать в офисе с девяти до пяти»
Сначала я думал, когда заводил блог, что он должен быть про продажи — про семь навыков высокоэффективных людей и пять книжек, которые нужно прочитать. Но сухая подача информации никому не интересна, а вот вписывать бизнес в личную жизнь намного интереснее. Бизнес и работа — это ведь и есть твоя жизнь. Мы проводим на работе 10 часов — офис, встречи и т.д. Так у меня появился концепт «бизнес-гедонизма» — не ты для бизнеса, а бизнес для тебя. Я не строю бизнес ради денег. Деньги — это инструмент, а не цель, как и не гонюсь за масштабом ради статуса. Масштаб важен, если он усиливает мою свободу. Я работаю, чтобы жить в свое удовольствие, а не живу, чтобы работать. Здесь мой бизнес встроен в мои интересы, мои ценности, мою эстетику и я выбираю проекты, которые мне искренне интересны, отказываясь от скучного, даже если это сулит прибыль. В блоге я показываю, что можно совмещать бизнес, спорт, отдых. Не нужно нагружать себя сверхсерьезностью. И своим топам я всегда говорю: не надо высиживать в офисе с девяти до пяти. Мы не работаем в формате строгого учета по карточке прихода и ухода. Выйди на прогулку, съезди, отдохни. Я сам говорю: не надо здесь находиться, вижу, ты выгорел — уходи. Иди в спа, полежи, прогуляйся, сходи с женой в кино днем.
Все мы люди, все любим съесть на ночь что-то неправильное. Ничего страшного в этом нет. Любим пропустить тренировку и залипнуть под одеялом в сериале с чаем или вином, но тебе ничего не мешает потом вещать о новой книге по менеджменту.
Как я уже говорил, я придерживаюсь философии «бизнес-гедонизма». Если мне сегодня предложат сильно масштабировать бизнес, и, скажем, два года не вылезать из офиса, я откажусь. Мне к сорока ближе, чем к тридцати. У меня много увлечений, планов, путешествий. Даже предложение зарабатывать в два-три раза больше не изменит решения. Я знаю свою цифру, знаю, что к ней приду через несколько лет. Базовые потребности я давно закрыл. Теперь мне моя свобода дороже.
