Как управленческий учет помогает сделать бизнес прибыльным
Роман Лихоманов создал компанию «Нефть Бизнеса» в феврале 2023 г. после того, как на собственном опыте убедился: бизнес без управленческого учета — это игра вслепую. Четыре года он развивал кондитерский бизнес, открывал новые точки, брал кредиты и не понимал, что работает в убыток. Когда наконец внедрил учет и увидел реальные цифры, оказалось, что накопленный убыток настолько велик, что на его закрытие ушло бы еще 10 лет работы. Роман признается, что это была очень хорошая, но дорогая школа жизни. Сегодня «Нефть Бизнеса» помогает предпринимателям не повторять эти ошибки. Роман рассказал «Про бизнес», почему предприниматели боятся смотреть правде в глаза, как один отчет помог компании вернуть 45 тыс. BYN и почему управленческий учет — это не про цифры ради цифр.
«Накопился большой убыток и я оказался в долговой яме, из которой нужно было бы 10 лет выбираться»
— Я четыре года работал вслепую, без оцифрованного бизнеса. Просто создавал продукт, масштабировал, открывал новые точки. Постоянно были какие-то деньги, потом покупки, кредиты, займы. Бизнес рос, но я не видел, что работаю нерентабельно и что мой убыток растет. Это не было очевидно сразу. Реальное положение дел я увидел, только когда внедрил учет и расмотрел цифры: выручка, затраты, прибыль. Оказалось, что у меня убытки. Накопился большой убыток и я оказался в долговой яме, из которой нужно было бы 10 лет выбираться.
Сфера общепита не высокорентабельная. Чистая прибыль 10% от оборота — это предел мечтаний, обычно 5−10% при хорошем раскладе. Когда я понял масштаб проблемы, то принял решение остановиться, продал оборудование, зафиксировал убыток и решил двигаться дальше.
Через три месяца после создания компании я познакомился с партнером Владиславом. У него была другая история. Он сначала изучил вопрос управленческого учета и финансов, когда задумался создать свой первый бизнес. Понял, что самое важное в бизнесе — считать. Работал фрилансером в нескольких компаниях, делал отчеты, понимал, как устроена система. И только потом открыл бизнес — школу вокала.
Школа со второго месяца была рентабельной. Все четыре года существования была прибыльной, все процессы оцифрованы.
Это два примера: я пришел к учету через проблему и боли, а он — через осознанное понимание. Результат моей работы — убытки и проблемы, а у него — прибыльная компания. Это показывает, насколько важно считать цифры в бизнесе.
«Бухгалтер смотрит назад, финдиректор — вперед»
Если представить корабль, то бухгалтер смотрит назад — фиксирует документы, начисляет налоги и зарплату, следит, чтобы деятельность компании была правильно оформлена с точки зрения законодательства. «Заказчик» у бухгалтера — государственные органы.
Финансовый директор смотрит вперед — куда компания плывет и как ее направлять. Он смотрит на текущие факты и планирует будущее. Это правая рука собственника, которая помогает анализировать состояние бизнеса и предлагать решения для улучшения. «Заказчик» у финдиректора — сам собственник.
У меня были знакомые ребята, которые занимались маркетингом, у них был видеопродакшен. Пока у меня был свой бизнес и я внедрял систему учета себе, я помогал в этой сфере и знакомым. Когда принял решение создать компанию, пришел к ним и предложил сотрудничество. В 10 вечера мы встретились, за 15 минут набросали сценарий, отсняли три креатива, запустили рекламу в TikTok и за три дня я собрал 15 заявок. В течение двух недель я провел 12 консультаций и сделал первые 4 продажи. В тот момент я понял, что это нужно рынку. Тогда я создал юрлицо, начал нанимать финансовых менеджеров, которые ведут компании. За полтора года мы поработали с 65 компаниями.
«Иногда одно направление бизнеса приносит прибыль, а второе ее съедает»
Мы видели разные компании — микробизнес, малый, средний. Но в основном работаем с малым бизнесом. В микробизнесе, когда ИП с тремя сотрудниками и небольшой деятельностью, собственник сам справляется — чувствует, кто заплатил, кто не заплатил, сколько нужно заплатить. Там посчитать несложно. Когда микробизнес трансформируется в малый малый бизнес, появляется большое количество сотрудников и несколько направлений в одном проекте. Например, одна компания занимается оптовой торговлей, розничной торговлей и производством. Каждое направление нужно анализировать отдельно. Если это не оцифровать, не разложить по полочкам, не проанализировать эффективность каждого направления, собственник не видит, за счет чего формируется финансовый результат. Он видит, что есть прибыль, но не понимает, как она сформирована. Когда мы раскладываем, видим, что одно направление работает эффективно, а другое плохо.
Например, среди наших клиентов есть производитель текстильной продукции. В бизнесе два направления. В целом чистая прибыль 50 тыс. BYN. Когда мы провели анализ, то увидели: одно направление приносит 70 тыс. BYN прибыли, второе съедает 20 тыс. BYN: 50 тыс. BYN — неплохой показатель, но мог бы быть больше. Мы направили фокус на рольшторы, пересмотрели ценообразование, проценты мотивации менеджера, оптимизировали направление и вывели его на +11 тыс. BYN прибыли.
Почему предприниматели не считают деньги: 10 причин
Причина 1. Иллюзия контроля: «Мне и так все понятно»
На первых этапах бизнес растет интуитивно, собственник чувствует деньги. Знает, кто заплатил, что купил, сколько осталось. Но когда масштаб увеличивается, контроль теряется, а привычка держать все в голове остается. Собственник привык быть всем в одном лице и воспринимает цифры как ограничение свободы. Учет — как зеркало, а смотреть туда иногда страшно, люди боятся увидеть реальность, птому что придется с этим что-то делать. Как с больным зубом: ждешь, пока не станет совсем невыносимо, хотя можно было прийти к врачу раньше — дешевле, без стресса и боли. Но мы действуем, только когда «петух клюнул».
К нам обратилась девушка, которая продавала путевки в детские лагеря. Стоимость такой путевки составляла 1450 BYN. Мы встретились в феврале, я увидел ее таблицу с расходами — не учтены налоги и куча других затрат. Я предложил рассчитать финмодель и правильную цену. Она сказала «подумаю» и ушла. Вернулась в апреле — три месяца продавала путевки по старой цене. Когда посчитали, оказалось: себестоимость 1650 BYN. Каждую путевку она продавала в убыток. За три месяца продала половину путевок на летний сезон — все в минус. Когда пересчитали, что продавать нужно минимум за 1790 BYN, она в апреле подняла цену. Вторую половину путевок продала уже в плюс. По итогу сезона вышла в небольшую прибыль — около $ 2000 за полгода. Сверхмаржа второго этапа перекрыла убытки первого. Если бы она сделала это в феврале и с февраля продавала по правильной цене, заработала бы $ 20−30 тыс. Она потеряла прибыль в 10 раз. Финансовая модель стоит $ 400, а экономия — десятки тысяч.
Причина 2. Смешивают деньги компании и личные
Часто люди смешивают свои деньги и деньги компании. Им страшно смотреть на бизнес как на отдельный инструмент, который генерирует прибыль.
Причина 3. Нет культуры цифр
На постсоветском пространстве коммерция существует 30 лет. В других развитых странах — сотни лет. Нас не учат бизнесу ни в школе, ни в других учебных заведениях. Уровень финансовой грамотности в стране низкий. Многие предприниматели пришли в бизнес из практики — были мастерами, продавцами, специалистами, но не управленцами. Они не учились управлению бизнесом. У меня было хобби — торты на заказ дома. Хобби выросло в бизнес, но я не учился принимать решения на основе цифр. Это была моя проблема.
Кто-то работал мастером по маникюру, потом открыл салон. Кто-то был менеджером по продажам, открыл агентство. У этих людей ноль знаний в управлении. Культура цифр не привита. Им никогда не показывали, как использовать цифры для управления. Финансовая грамотность — не базовый навык в предпринимательской среде.
Причина 4. Думают, что это долго, сложно и дорого
Внедрение управленческого учета кажется отдельным проектом, который требует бухгалтера, финдиректора и сложных систем. Мозг реагирует: «Это отнимает время, а результата не видно».
Причина 5. Не доверяют людям и инструментам
«Бухгалтер все равно считает по-своему, таблицы искажают, я никому не доверяю цифры». Опыт ошибок и потерь формирует недоверие. Предприниматели не готовы отдать сведения своей экономики кому-то. Хотят делать сами. Собственник — маркетолог, продавец, курьер, упаковщик и еще хочет взять на себя финансовую деятельность, хотя он не финансовый специалист. Хотя скрупулезно изучать и анализировать цифры — это большой объем работ.
Причина 6. Не понимают, зачем это нужно именно сейчас
Учет кажется делом будущего: когда бизнес вырастет, когда появится финдиректор, когда будет время. Нет понимания связи между цифрами и управленческими решениями. Человек не видит, что учет — это инструмент роста и снижения хаоса. Многие думают, что учет надо внедрять когда-то потом. Но именно учет позволяет расти и развиваться. Чем быстрее начнете вести учет, тем быстрее увидите реальное положение дел и сможете повлиять на ситуацию.
Мы работали с компанией, которая торгует на Wildberries. Оборот 1 млн BYN в месяц, рентабельность 3%. Обороты большие, а прибыли мало. Собственник пытался оптимизировать транспортную логистику, командировочные расходы — статьи, которые занимают 0,5%. Даже если бы сократил их вдвое, увеличил бы прибыль на 0,25%. Он полгода пытался оптимизировать затраты, которые не влияют кратно на результат. Когда мы внедрили учет, увидели низкую маржинальность — разница между закупкой и продажей очень маленькая. Маржи хватает практически на все остальные затраты. Мы предложили поднять цену на 5%. Возможность была, но он не смотрел в сторону повышения. Еще порекомендовали переговорить с поставщиком — он смог снизить цену закупки на 8%. За счет повышения цены на 5% и снижения закупки на 8% выиграл 13%, что стало чистой прибылью. Плюс те 3%, которые были. Рентабельность составила уже 12−15%.
Причина 7. Не умеют получать пользу из цифр
Даже если предприниматель пробует вести учет, он видит просто таблицы без анализа, инсайтов, выводов: «Я веду таблицу, но она ничего не дает. Цифры ради цифр». Учет не превращен в систему управленческих ответов, где видно, что работает, что нет, куда двигаться.
Причина 8. Думают, что учет убивает драйв
Многие предприниматели — креаторы, визионеры, генераторы идей. «Цифры и отчетность — скука и тормоз». Мозг собственника работает на интуиции и энергии, цифры ассоциируются с ограничением креативности. Хотя на практике учет — инструмент для свободы, но некоторые собственники не хотят видеть цифры, потому что неинтересно.
Был еще случай с франчайзинговой компанией, у которой около 7 направлений внутри проекта. Показывали эффективность каждого направления. В одном из направлений валовая прибыль 0%. Закупали товар, продавали во франчайзинговую сеть с нулевой наценкой. За что купили, за то и продавали. Собственник говорит: «Такого быть не может, вы неправильно посчитали». Мы подняли все ТТН, показали факт: менеджер по продажам ошибался и не делал дополнительную наценку. Несколько месяцев отгружали с нулевой наценкой определенную группу товаров. За 4 месяца компания не заработала 45 тыс. BYN. Компания, которой продавали товар, вернула эти деньги.
Причина 9. Нет понимания «зачем», так как уже пробовали и не получилось
«Мы пробовали, ничего не вышло. Вели учет три месяца, потом забили». Учет внедряли без понимания конечной цели, просто чтобы было. Когда не видят быстрой пользы, проект умирает. Кто-то захотел внедрить, внедрил, но не увидел результата и бросил. Хотя просто не дожал и не разобрался. Цель внедрения учета — найти ошибки и принять взвешенные решения. Бизнес без учета — гипотеза без анализа результата. Системное ведение отчетов и анализ кратно увеличивает скорость роста.
Причина 10. «Я предприниматель, а не бухгалтер»
Учет воспринимается как рутина, а не зона ответственности собственника. «Моя задача — продавать и развивать, а не считать». Нет отождествления себя с управленцем.
Иногда предприниматели недооценивают значение учета или думают, что сейчас есть более важные задачи, чем подсчет финансов, но это не так — именно грамотное финансовое управление приносит результат. Как показала моя практика, и практика многих наших клиентов, зачастую экономия на управленческом учете выливается в куда большие денежные потери для бизнеса, чем делегирование этого процесса профессионалам.
