Основатель сети «Три цены» о своем бизнесе

Широкой аудитории серийный предприниматель Виталий Соболевский известен как основатель розничной сети «Три цены», насчитывающей более 340 магазинов в Беларуси и стремительно расширяющейся в России. В интервью «Про бизнес» Виталий рассказал, как складывался его 25-летний путь в бизнесе. Мы поговорили о трансформации предпринимательского мышления, о том, как кризисы и неудачи закаляют, и о смелых идеях и действиях, которые приводят к масштабным результатам.

«Я начал тщательно считать каждую сделку: сколько зарабатываю или теряю, чтобы вести переговоры осознанно»

— Мой путь в бизнес начался еще в детстве: в 7−8 лет я собирал жердели — это дикие абрикосы — и продавал их на рынке в Краснодарском крае. В 2001 г. уехал на заработки в Ирландию, где освоил технические навыки: мыл окна, работал в ресторанах, на заводах. Вернувшись в Беларусь, вместе с друзьями запустил клининговый бизнес. Мы знали процесс изнутри, но в управлении разбирались слабо. К счастью, мое экономическое образование помогло: я мог рассчитать себестоимость, маржу и калькуляцию. Так началась история в клининге. Но первый проект провалился. Через два года мы потеряли общий язык с партнерами и я решил уйти на вольные хлеба. Спустя три года снова основал клининговую компанию с другими людьми. В этот раз подход к управлению изменился, и компания начала быстро расти.

Ключевыми изменениями стали два момента. Во-первых, я наладил системные и эффективные продажи. Во-вторых, начал тщательно считать каждую сделку: сколько зарабатываю или теряю, чтобы вести переговоры осознанно. Клининговый бизнес низкомаржинальный, с низким порогом входа — любой может начать. Но есть сезонность и цикличность: весной и осенью зарабатываешь на мойке окон, а зимой спрос падает, и без подушки или стабильного потока бизнес умирает. Я сосредоточился на постоянных контрактах, боролся за цену и качество. Внедрил систему менеджмента качества ISO 9001, которая помогла структурировать и масштабировать компанию. Меня устраивал этот бизнес. Я был молод, быстро рос, а прибыли хватало, чтобы содержать семью. Но в какой-то момент осознал, что рынок Беларуси слишком мал для дальнейшего роста. У меня было два варианта: углубляться в текущий бизнес или выходить на международный уровень. Мы уже не ограничивались только клининговыми услугами — добавили услуги facility management (сегмент бизнеса, который занимается профессиональным управлением коммерческой и жилой недвижимостью — прим.) и управления расходами недвижимости. В нашей команде работали тысячи людей: электрики, сантехники, дворники, грузчики, водители — самые разные специалисты. Но даже это упиралось в ограниченную емкость рынка. Тогда я решил искать инвесторов за рубежом. В процессе переговоров познакомился с французской корпорацией. Мы договорились о продаже через опцион с условием моего полного выхода из компании. Для этого нужно было выполнить определенные показатели. Я их достиг, и корпорация выкупила компанию целиком.

«Открыли первые магазины в 2016—2018 гг. Их нельзя было назвать успешными: мы ошиблись с ассортиментом, матрицей и трафиком»

В 2010 — 2014 гг. параллельно с клининговым бизнесом я волонтерил в венчурных сообществах и помогал начинающим стартаперам готовить питчи для инвесторов. Тогда денег на собственные инвестиции еще не было, поэтому я много времени проводил с фаундерами и становился младшим партнером в разных проектах. Так появились первые ресурсы и возможности рассмотреть новые ниши. Идея запустить проект в ретейле тоже возникала из разговора со стартаперами. Один предложил создать розничную сеть. Я проанализировал цифры, мы вместе скорректировали концепцию и открыли первые магазины в 2016—2018 гг. Их нельзя было назвать успешными: мы ошиблись с ассортиментом, матрицей и трафиком.

Рабочую концепцию удалось нащупать только с третьего раза — не все по одной цене, а по трем: полтора, два, три рубля. Это выделяло нас на рынке СНГ, где было мало похожих проектов. Мы точно угадали с потребностью рынка. Дело в том, что в советское время существовали магазины вроде «Тысяча мелочей» с хозяйственными товарами: замочки, насосы, чашки, тарелки. Но после распада Союза все стало разбросанным по рынкам, а собрать все товары вместе было непросто, особенно в регионах. Мы смогли наладить прямые поставки и снизить наценки, хотя организовать денежный поток было непросто. 

Главная проблема первых магазинов — трафик. Без посетителей даже лучший товар нельзя продать. Люди просто не знали, что есть в наших магазинах и проходили мимо. Поэтому мы стали активно рекламироваться: вывески, промоутеры, листовки, акции — делали все, чтобы привлечь людей. Любой товар продается, если найти баланс между качеством и ценой, а трафик выравнивает результат. Понимание, что модель жизнеспособна, пришло когда два-три магазина сети стали операционно прибыльными. При 10−15 магазинах я начал масштабирование, вложив миллионы долларов — свои и заемные. За три года мы открывали по 50−60 магазинов в год, с 2019 и 2020 г. — 120−150. Ковидный кризис 2020 г. стал серьезным испытанием для бизнеса, ударив по спросу и вынудив нас быстро адаптироваться. Мы сосредоточились на сокращении затрат — оптимизировали все цепочки поставок, процессы и расходы. Персонал сократился примерно на 30%, а многие функции перевели на удаленный формат работы. Ничего революционного мы не изобретали — действовали так же, как и другие компании, подстраиваясь под экономическую ситуацию в стране. Сейчас с персоналом есть сложности — люди предпочитают работать больше головой, на частичную занятость, и неохотно идут на полную ставку в магазины. Мы частично восстановили штат, ввели гибридные системы работы и гибкие графики, но все это индивидуально, в зависимости от магазина и региона. Принятые меры позволили выжить в период падения. Когда спрос начал восстанавливаться, мы росли быстрее, чем наращивали затраты, что в итоге повысило маржинальность. Я всегда борюсь с неконтролируемым ростом издержек: выручка и маржа должны опережать расходы.

«Если три отчетных периода подряд не результативны, человек либо меняет должность на менее ответственную, либо уходит — это закреплено в должностной инструкции компании»

С точки зрения управления до объема 140−150 магазинов это был стартап-хаос, державшийся на двух-трех людях. Прибыль гасила беспорядок. Затем я сменил менеджмент и последние четыре года управлял сам. Внедрил горизонтальную двухуровневую систему — прозрачную, с лучшими мировыми практиками, не зависящую от одного человека. Моя роль как директора свелась к двум задачам: привлекать лучших топ-менеджеров и работать с капиталом — банками, инвесторами, поставщиками — для обеспечения оборота. Я убежден, что 80% успеха в привлечении капитала зависит от харизмы лидера, а не от самого проекта. Нужно убедить инвестора вложить деньги в тебя как в личность, показать сильные стороны и минимизировать слабые. Идеальных проектов не бывает, но правильная подача резко увеличивает шансы.

Я получал множество отказов, но и положительных решений тоже хватало. С каждым инвестором договаривался индивидуально. Ко мне тоже нередко приходили с предложениями инвестировать. Я отказывался, если оценка бизнеса была занижена или партнер не внушал доверия. Партнерство — как брак, развод обходится дорого, поэтому выбор должен быть осознанным. Отношения с поставщиками в условиях турбулентности также проверяются на прочность. Когда наступают сложные времена, остаются только те партнеры, с которыми выстроены настоящие, доверительные отношения. В критические моменты я видел, как ведут себя разные люди: кто-то поддерживал, а кто-то вел себя слишком жестко, требуя своего, несмотря на трудности. Тех, кто проявил лояльность, я ценю. Когда ситуация улучшается, я иду им навстречу, позволяю больше заработать на мне, чтобы сохранить долгосрочные отношения. Это принцип взаимности, который помогает выстраивать стабильное сотрудничество.

Сейчас для операционного управления в компании есть продакты, отвечающие за различные направления: розница, опт, маркетплейсы, e-com, проверка гипотез и другое. Это люди, которые принимают решения, как двигать продукт влево, вправо, вверх. Дальше идут владельцы 18 процессов: маркетинг, логистика, закупки, организация торговли и другие — они обеспечивают выполнение планов. Продакты создают дорожные карты с целями, проводят совещания, распределяют задачи и сроки, назначают ответственных, а дальше исполнение идет на уровне конкретных процессов по всей сети.

У меня есть четыре ключевых метрики компании, которые позволяют принимать обоснованные управленческие решения:

• выручка,
• прибыль,
• вовлеченность персонала,
• клиентоориентированность.

Последнюю измеряем через CSI (Customer Satisfaction Index) и NPS (Net Promoter Score), чтобы понять, соответствует ли качество товара или услуги рынку. Эти метрики задаем на год, а продуктовики предлагают решения для их достижения.

Наем подходящих людей в топ-менеджмент — всегда непростая задача. Я всегда лично собеседую людей, если они будут работать со мной напрямую. Мне важно найти совпадение ценностей и фокуса. При этом в компании выстроена система с минимальной зависимостью от одного человека. Люди-драйверы нужны, но цели и метрики страхуют. Если специалист лучше меня в своей области, я его беру. Ошибки случаются, но в 90% случаев люди уходят сами: если три отчетных периода подряд не результативны, человек либо меняет должность на менее ответственную, либо уходит — это закреплено в должностной инструкции компании.

«Сейчас в России открыто 47 магазинов, но к концу года их будет 100. При этом в Беларуси за годы работы мы закрыли около 100 точек в основном из-за неудачной локации»

Оглядываясь на 10 лет назад, я уже тогда верил, что смогу построить большую сеть, может, и не такую масштабную. У нас была рабочая модель, приносившая прибыль на 10 магазинах. Я понимал, что нужно масштабироваться, пока не упремся в потолок. В Беларуси емкость рынка — около 800 магазинов, которые мы делим с главным конкурентом «Fix Price» пополам. Вопрос был только в ресурсах. Управление компанией с тысячами сотрудников меня не пугало — каждый магазин я воспринимал как маленький филиал, управляя им как самостоятельной единицей. Сейчас у нас 340 магазинов в Беларуси. Конкуренция на рынке всегда была и в этом нет ничего плохого: работают сети вроде «Грошык» и «Светофор». Но у нас разные товарные матрицы и позиционирование. Например, «Грошык» больше ориентирован на продукты питания, а мы — на хозяйственные товары.

Но потолок на отечественном рынке близок, поэтому мы масштабируемся в России. Здесь условия отличаются: больше денег на душу населения, но сложная логистика из-за больших расстояний. Конкуренция есть, но возможности огромны, и мы планируем открыть 3000 магазинов за пять лет, с выручкой около $ 1 млрд. в год. Наша система управления отлажена: 90% процессов распределены, центральный офис минимален, все управляется удаленно через мощную IT-систему и точный учет. Сейчас в России открыто 47 магазинов, но к концу года их будет 100. Если локация или трафик не работают, мы быстро закрываем точку. Например, в Беларуси за годы работы мы закрыли около 100 точек в основном из-за неудачной локации — это 90% причин. Единой «золотой таблетки» для роста нет. Сейчас мы тестируем 280 гипотез. Сильное влияние оказывают свет, кондиционеры, общая атмосфера. Пять лет назад мы улучшили освещение, и это заметно увеличило трафик и конверсию в покупки. Основную выручку приносят бытовая химия и товары для ухода за домом — категории, популярные среди женщин, которые составляют 80% наших покупателей.

Высокие процентные ставки создают сложности для привлечения капитала и масштабирования сети в России, но это не новая проблема — за 25 лет в бизнесе я не помню времен, когда все было легко. Сложности всегда есть, будь то ставки, логистика или что-то еще. Ключ — решать задачи по приоритетам и подходить к ним комплексно. Привлекать капитал объективно стало сложнее, но у нас есть команда профессионалов, которые постоянно работают с банками, инвесторами и партнерами. Это непрерывный процесс: занимаешь деньги, договариваешься о срочных займах, перехватываешь средства, ищешь лучшие условия по ставкам. Нет такого, что привлек капитал и забыл — это перманентная работа. Я не привлекаю деньги частных лиц, работаю только с крупными юридическими лицами. Они оценивают не только сиюминутную доходность, но и перспективу долгих отношений. Высокие ставки, например 20% по коротким депозитам, не всегда перекрывают потенциал бизнеса. При высокой оборачиваемости товара, как у нас, можно позволить себе выплачивать такие ставки для определенных категорий товаров, но не для всех. Все рассчитывается целенаправленно: если проект или категория позволяет покрыть затраты и принести прибыль, мы идем на такие условия, если нет — ищем другие пути.

В Беларуси наш фокус всегда был на собственной сети, где мы полностью контролируем процессы, качество и управление. Однако в России мы решили попробовать франчайзинговое направление, но не под брендом «Три цены», а под отдельным брендом «One Price». Это не случайный выбор. Мы поглотили уже существующую сеть, которая имела свою историю и инфраструктуру. Наша задача — дать ей второе дыхание, используя наши процессы, опыт масштабирования и систему управления. На данный момент по франшизной модели в России к концу года будет работать 8 магазинов. Это относительно новый эксперимент, и мы тестируем, как он интегрируется в нашу общую стратегию. Мы передаем партнерам наш подход к управлению, IT-системы и учет, но адаптируем модель под местные особенности.

«Деньги точно не решают все, но дают свободу принимать решения и двигаться вперед»

Мое отношение к бизнесу за 20 лет сильно изменилось. В начале я видел бизнес как инструмент для заработка, способ закрыть базовые потребности — своего рода работу без стеклянного потолка. Мной двигал голод — нужно было прокормить семью, без перспективы зарплаты. Теперь у меня больше уверенности, которой я делюсь с другими предпринимателями. Отношения с партнерами тоже изменились: сначала мне доверяли тысячи долларов, потом десятки тысяч, а теперь я могу привлечь крупные суммы по звонку. Но состоятельным человеком себя по-прежнему не считаю и тревога за будущее благополучие остается — это часть моего характера. Деньги точно не решают все, но дают свободу принимать решения и двигаться вперед. Но бизнес это не только про прибыль, но и про возможность менять экосистему и инфраструктуру вокруг себя, влиять на повседневную жизнь людей. Создавать что-то масштабное, крутое, о чем можно громко заявить: «Это сделал я» — невероятно воодушевляет и повышает самооценку. ​​Есть мечта — запустить образовательный проект, возможно, в игровой форме, вроде фэнтези-бизнеса, где молодые люди могли бы учиться предпринимательству в среде, приближенной к реальной. Уже есть наброски идей, но пока я сосредоточен на основных проектах, и к этой задумке вернусь позже.

Как ментор для предпринимателей я сталкиваюсь с двумя основными проблемами. Первая — недостаток бизнес-образования. Многие думают, что в бизнес можно войти случайно, без знаний, но это как стать врачом без обучения: ошибки дорого обходятся. MBA, на мой взгляд, must-have для предпринимателя. Вторая проблема, на 90%, — это нехватка уверенности. У людей есть идеи, но они боятся их реализовать из-за страха ошибок, недостатка данных, давления окружающих или потери фокуса. Кто-то не решается сделать шаг, кто-то мечется между решениями, кто-то зацикливается на бесперспективной идее. Моя задача как ментора — помочь обрести уверенность, чтобы принимать решения и двигаться вперед.

Начинающим предпринимателям без ресурсов я советую делать упор на партнерства и нетворкинг. Нужно выделять 10% времени на бизнес-клубы, конференции, кофе-брейки, где можно рассказывать о себе, своих идеях и целях. Не обязательно говорить только о бизнесе — обсуждайте картины, собак, хобби. Главное — запомниться, проявить себя. Люди объединяются не только по деловым интересам, но и по ценностям, честности, юмору. Чем больше связей, тем больше предложений вернется. А чтобы оценить перспективность новой ниши, нужно базовое бизнес-образование. Анализируешь емкость рынка, потенциальную долю, средний чек, себестоимость и маржу. Затем тестируешь гипотезу на маленькой партии — 5, 10, 100 единиц товара или услуг, даже в убыток. Если товар покупают по прогнозируемой цене, а обратная связь положительная, можно думать, как снизить себестоимость, убрав посредников. Это самый безболезненный способ проверки идеи перед инвестициями.

Как инвестор я интересуюсь SaaS-системами, особенно привлекают проекты в области искусственного интеллекта, финтеха и образования — там, где можно повысить качество жизни с минимальными затратами. Успешным инвестором себя пока не считаю: у меня нет экзитов в стартапах, хотя некоторые проекты близки к этому. Для меня инвестиции — это самообразование. Они позволяют быть в центре экосистемы, видеть, как работают стартапы, изучать венчурный рынок, который сильно отличается от оффлайн-бизнеса. Суммы, вложенные в стартапы, исчисляются миллионами, но точные цифры я не называю. Если проект не выстреливает, я отношусь к этому как к плате за обучение — как к курсам, которые не оправдали ожиданий, но дали знания. Этот опыт я применяю в своих компаниях, что помогает быть впереди в технологиях и принятии решений.

Будущее ретейла, на мой взгляд, будет максимально ориентировано на удобство покупателя. Люди все больше ценят свое время, поэтому магазины у дома станут основным форматом — небольшие точки рядом с жилыми зонами, где можно быстро приобрести необходимые товары. Важным направлением станет ультрабыстрая доставка: заказы будут привозить за 10−15 минут, чтобы удовлетворить потребность в моментальном получении товара. Это особенно актуально для повседневных покупок. Кроме того, я вижу развитие визуализации товаров — не просто качественные изображения, но, возможно, технологии, позволяющие «ощутить» товар, например, через тактильные интерфейсы или дополненную реальность. Это поможет покупателям принимать решения, не выходя из дома, но с ощущением офлайн-шопинга. Еще одна ключевая тенденция — симбиоз маркетплейсов и офлайн-магазинов. Магазины все чаще будут выступать как точки выдачи заказов с маркетплейсов, а также как витрины, где покупатель может увидеть товар вживую, прежде чем заказать его онлайн. Это создает плавный переход между онлайном и офлайном: человек может выбрать товар в приложении, забрать его в магазине через 15 минут или, наоборот, увидеть что-то в магазине и заказать доставку домой. Такой подход минимизирует временные затраты и повышает удобство.

В нашей сети мы уже активно внедряем инновации, чтобы быть готовыми к этим изменениям. Например, используем динамическое ценообразование, которое позволяет гибко подстраивать цены под спрос, конкуренцию и другие рыночные факторы. Это помогает оставаться конкурентоспособными и максимизировать маржу. Еще одно направление — прогнозирование спроса на основе анализа трендов. У нас есть специализированный отдел до 10 человек, который работает с big data и искусственным интеллектом. Они анализируют поведение покупателей, рыночные тенденции, сезонность и другие данные, чтобы предсказать, какие товары будут востребованы.