Холодное лето 2025 ударило по бизнесу климатических компаний
Лето 2025 г. в Беларуси выдалось одним из самых холодных за последние 15 лет, и это серьезно ударило по бизнесу климатических компаний, продающих кондиционеры для домов и офисов. Евгений Толстенков, предприниматель и владелец интернет-магазина «Winters.by», делится: «Еще в апреле у нас была очередь на монтаж кондиционеров на три недели, так как все ждали жаркого лета. Мы увеличили количество бригад, закупили оборудование, но из-за погоды спрос рухнул, и очередь сократилась порой до одного монтажа в день». Столкнувшись с потолком рынка и неэффективностью digital-маркетинга из-за высокой конкуренции, предприниматель решил адаптироваться: его компания открывает новый шоурум в Минск-Мире, чтобы быть ближе к целевой аудитории и сделать ставку на экспертные продажи и широкий ассортимент в шаговой доступности. Евгений рассказал «Про бизнес» о том, как прошел путь от рядового сотрудника McDonald’s до владельца бизнеса климатических товаров с миллионными оборотами.
«Для успешного менеджера, на мой взгляд, нужны жесткость и принципиальность. Важно гнуть линию собственника компании, прислушиваться к его целям, а не к жалобам сотрудников»
— Я родом из небольшого городского поселка в Витебской области с населением примерно в 5 тысяч человек. Первое образование (электрика) получал в Минске, но параллельно, как и многие студенты, начал подрабатывать в McDonald’s. Это настоящая школа жизни и опыт, который я рекомендую каждому молодому человеку в начале карьерного пути. Работа научила соблюдать дедлайны, чувствовать ответственность, быстро работать и принимать решения. В итоге я провел там 10 лет, прошел множество ступеней, успел получить высшее образование и ушел с должности инженера-энергетика. Карьера в McDonald’s не входила в изначальные планы, но там была отличная система мотивации сотрудников и серьезная работа по их удержанию. Все построено так, что ты стремишься сохранить свои достижения, ведь их можно потерять. Любой работник мог стать инструктором, а повышения происходили раз в полгода или год. Немаловажную роль играл коллектив — молодые, энергичные студенты, с которыми легко найти общий язык. Многие из моих друзей — именно из той команды.
После McDonald’s меня с радостью приняли на более высокую должность главного инженера в другой компании (компания обслуживала бизнес-центры и другие объекты — прим.), так как руководитель хорошо знал их систему и ценил мои навыки. Мне было всего 30 лет — довольно молодой для такой позиции. Я создал службу эксплуатации из 30 человек, наладил процессы, провел исследования, анкетирование, изменил структуру обязанностей и перераспределил их. Служба эксплуатации включала мобильные бригады, которые обслуживали электрические сети, водоснабжение, канализацию, а также строительные бригады для косметического ремонта помещений. Тех, кто был не согласен, пришлось уволить. Это позволило сэкономить деньги, улучшить процессы, повысить качество работ и взять на обслуживание дополнительные объекты. Для успешного менеджера, на мой взгляд, нужны жесткость и принципиальность. Важно гнуть линию собственника компании, прислушиваться к его целям, а не к жалобам сотрудников. Молодые руководители часто допускают ошибку, пытаясь угодить коллективу, из-за чего теряют авторитет. Я сам замечал, как некоторые сотрудники садились на шею руководителю, управляя им. Главное — понимать потребности собственника и следовать целям компании, а не к жалобам сотрудников.
Позже моего руководителя уволили, и мне предложили стать директором. Я был не согласен с этим решением и в знак солидарности пригласил его в свою сервисную компанию. Мы начинали вдвоем: я как собственник оставался главным инженером и строил службу эксплуатации с нуля, развивая новую клиентскую базу. Решение уйти из найма было связано с желанием свободы. Я не хотел больше никому подчиняться. На момент ухода в 2021 г. мне предлагали зарплату на уровне примерно 6 среднемесячных зарплат по Беларуси, но я все равно ушел и первые три года в бизнесе зарабатывал меньше. Моя жена до сих пор не понимает этого решения и раз в неделю предлагает закрыть компанию. Причина — высокие риски, большая ответственность и моя сумасшедшая вовлеченность. У меня нет топ-менеджеров, которые могли бы тянуть бизнес без меня, а построить систему для дистанционного управления пока не удалось. Более того, когда я начал развивать отдел продаж, первым сотрудником стала моя супруга, что добавило нагрузки на семейные отношения.
«Нельзя ожидать от других того же уровня самоотдачи, который есть у тебя как у собственника»
Одним словом, переход из роли наемного менеджера к предпринимателю оказался сложным. В найме есть стабильность: отпуск, больничный, защита от внешних рисков. Можно уйти домой, и обязанности на этом заканчиваются. В бизнесе все иначе. Компания проходит разные этапы развития, и на каждом этапе все меняется. На старте я совмещал наемную работу и бизнес, оказывая услуги через подрядчиков. Это было комфортно: я получал прибыль от компании и при этом имел зарплату. Но долго так продолжаться не могло. Когда компания начала расти и я ушел из найма, появились новые затраты: офис, автомобили, инструменты, сотрудники. Оказалось, что монтажники — дефицитная и сложная профессия — могут зарабатывать больше меня, потому что их зарплаты были ключом к выполнению плана продаж. Я понял, что лучше им платить 7000 BYN, чем 3000 BYN, но без монтажей, а значит, и прибыли. Когда компания начала расти, мы обзавелись инфраструктурой, бренд стал узнаваемым, и удерживать сотрудников оказалось проще. Но на старте я постоянно «затыкал дыры». Как перфекционист требовал максимальной отдачи, потому что знал, как выполнить работу идеально. Но никто из наемных сотрудников не мог дать такую же вовлеченность. Пришлось смириться с тем, что никто не будет работать так, как ты, особенно на этапе масштабирования. Это важный урок: нельзя ожидать от других того же уровня самоотдачи, который есть у тебя как у собственника.
Первые два года мы оказывали услуги по обслуживанию инженерных сетей и холодильного оборудования. Я всегда считал бизнес в Excel, как советует Гребенюк. В холодильном оборудовании было больше профита, потому что есть ежемесячные гарантированные объемы по техническому обслуживанию и ремонту. Это позволяло планировать бюджет, принимать нужное количество заказов, определять зарплаты и прибыль, а также прогнозировать развитие, поэтому мы решили сузить фокус и сосредоточились на промышленном кухонном холодильном оборудовании.
На ранних этапах, когда коллектив был маленький, почти семейный, — все друг другу доверяли. Но с ростом компании и увеличением текучки кадров пришлось вводить строгий учет материалов. Раньше это была настоящая дыра: материалы уходили неизвестно куда из-за отсутствия контроля. Я вместе с бухгалтерией и техническим отделом провел колоссальную работу, чтобы наладить учет. Каждый этап — от закупки до использования — теперь требовал правильного оформления документов. Это сложный операционный бизнес, и я бы никому не советовал начинать с сервисного направления, так продажи и монтаж требует постоянного вовлечения и значительных вложений: покупка автомобилей, нового офиса, компьютеров, инструментов. Это приводило к серьезным кассовым разрывам и я даже брал кредиты, займы и овердрафты, чтобы покрыть расходы. Проблема заключалась в том, что работа шла по постоплате, и деньги от заказчиков поступали с задержкой. Однажды накопилась серьезная сумма задолженности. В тот момент я задумался о продаже доли в Winters своему директору, чтобы улучшить финансовые показатели, но он отказался. Тогда я вытянул ситуацию сам и пообещал себе никогда больше не рассматривать такой вариант, потому что удержать долю на масштабировании — самый сложный этап развития, но дальше все идет гораздо проще. Хотя на старте без опыта казалось, что мы на грани закрытия, но сейчас это привычная ситуация, с которой можно работать. У меня такой характер: я терпеливый и не паникую из-за цифр. Для меня терпение — ключевой фактор в бизнесе. Мотивация же связана с желанием выйти на новый уровень жизни.
«Я сказал: „Зачем зарабатывать деньги для других, давай в семью“»
Я постоянно думал над новыми идеями, иногда не спал по ночам, чтобы сформулировать стратегию. Ключевым решением стал отказ от услуг по обслуживанию инженерных сетей спустя год после открытия компании. Они были сложными в плане организации и требовали значительных усилий для поддержания качества. Мы сосредоточились на сервисе промышленного кухонного холодильного оборудования, которое использовалось в ресторанах и других объектах общепита. Это позволило привлечь новых клиентов: сети пиццерий, крупные заводы, санатории, производственные предприятия. По мере роста спроса увеличивалось количество сервисных бригад, особенно перед сезоном, когда техника чаще ломается. Сервисный отдел стал не только основой нашего бизнеса, но и фундаментом для следующего этапа — перехода к продажам кондиционеров. Клиенты часто нуждались не только в ремонте и обслуживании, но и в установке нового оборудования. Хотя на тот момент это были разовые истории по запросу клиента.
К концу 2021 г. компания заработала $ 100 тыс. выручки, но итоговая прибыль составила примерно 1000 BYN. Я обратился к знакомому финансовому директору, он посмотрел цифры и пришел к выводу, который напрашивался: нужно начинать продавать оборудование, а не только обслуживать. Тем более, что мы могли не только продать кондиционер, но и профессионально установить его, а также обеспечить гарантийное и постгарантийное обслуживание. Это стало уникальным торговым предложением, которое выделяло нас на рынке. Мы были одними из первых, кто запустил рекламу в TikTok. Стоимость лида держалась на уровне всего 20 центов, но многие заявки оказались нецелевыми. Тем не менее мы увидели возможность выйти на открытый рынок через разные инструменты рекламы.
Для обработки заявок я сформировал отдел продаж, пригласив свою жену, которая уже работала менеджером по продажам в другой компании. Я сказал: «Зачем зарабатывать деньги для других, давай в семью». Модель оказалась рабочей, масштабируемой и прогнозируемой: мы знали, сколько зарабатываем с одного контейнера и сколько можем установить. Но «узкое горлышко» было в производственных мощностях: продавали больше, чем могли установить. В высокий сезон не хватало монтажников, а в низкий — продаж. Найти золотую середину было сложно, особенно из-за сезонности. Рынок кондиционеров в Беларуси составляет 80−100 тыс. штук в год, но в жаркое лето может вырасти до 140−200 тыс., а в холодное, как в 2025 г., резко упасть.
«В отличие от маркетплейсов, где продаются дешевые модели без гарантии в Беларуси, у нас обеспечивается доставка, профессиональный монтаж и сервис»
Наша бизнес-модель предполагает заработок на продаже оборудования, а монтаж (установка) — сопутствующая услуга, которая дает конкурентное преимущество перед маркетплейсами. Мы позиционируем себя как специализированную климатическую компанию полного цикла с услугой «под ключ». Конкуренция с маркетплейсами остается непростой, но монтаж усливает наши позиции. Он часто идет в минус, и затраты покрываются за счет продаж. Монтажники в высокий сезон не берутся ставить «чужие» кондиционеры, так как это не выгодно. Мы иногда устанавливали такие, но увеличивали стоимость в два раза, чтобы компенсировать затраты. Наш ассортимент — 50 брендов, все, что есть в Беларуси, от самых бюджетных до премиальных. Это наше уникальное торговое предложение. Диапазон чеков: от 1000 BYN за самые простые модели до 20 тыс. BYN за премиальные бытовые кондиционеры. Установка стоит около 500 BYN, а средний чек за заказ — 1500−2500 BYN. Клиенты обращают внимание на бренды, которые на слуху, читают отзывы, смотрят, что установлено у соседей. Среди продвинутых пользователей популярны функции управления голосом через Алису, дистанционного управления через телефон и даже модели с искусственным интеллектом. Моя принципиальная позиция — работать официально: мы даем чеки, договоры, гарантию до 5 лет на монтаж и до 10 лет на оборудование. В отличие от маркетплейсов, где продаются дешевые модели без гарантии в Беларуси, у нас обеспечивается доставка, профессиональный монтаж и сервис. Все монтажники — не случайные люди, они проходят обучение, а некоторые даже участвовали в первом белорусском чемпионате монтажников в этом году. С пятью бригадами мы можем планировать установку в течение недели в любой точке страны, тогда как у мелких компаний очереди тянутся месяцами в высокий сезон. Это то, что отличает нас от конкурентов и позволяет расти, несмотря на текущий спад рынка.
Цикл продаж в нашей сфере длинный, особенно для физических лиц. Клиенты начинают думать о кондиционерах на стадии ремонта или даже проектирования дома, так как нужно закладывать трассы под конкретные модели. Это технически сложный продукт, и сделки могут длиться до года. Производственный цикл — от заказа до установки — в Минске занимает один день, если нет большой очереди. В регионах — до недели, так как мы оптимизируем маршруты, чтобы не ездить ради одного монтажа. Сейчас мы закупаем на склад только ходовые модели небольшими партиями (10−20 штук), остальное берем под заказ. Это позволяет не замораживать капитал, но увеличивает логистические расходы, так как мы ежедневно катаемся к поставщикам. Иногда возникают проблемы: поставщик указывает наличие товара, мы его продаем, а потом выясняется, что его нет. Тогда приходится предлагать другую модель или ждать поставки. Я выбрал путь широкого ассортимента, чтобы удовлетворить клиентов, которые хотят конкретные модели, а не только дешевые.
За 3 года работы по новой бизнес-модели наша компания пережила стремительный рост: с выручки в $ 100 тыс. в 2021 г. мы вышли на прогноз в $ 1,5 млн к концу 2025 г. Это стремительный рост, который стал настоящим испытанием. Мы не всегда успевали за этим темпом. Процессы часто выстраивались в спешке: мы брали на себя обязательства, ставили цели сотрудникам, а потом уже разбирались, как их реализовать. Бывало, что отправляли бригаду на монтаж, а у них не хватало инструмента — приходилось докупать на ходу. Но самое узкое место — по-прежнему поиск сотрудников, особенно монтажников, сервисников и их руководителей. Найти квалифицированных специалистов в этой сфере невероятно сложно, а руководители технического отдела — это вообще самая проблемная позиция. Они не выдерживают нагрузки, и текучка на этой должности остается высокой. Даже сейчас, когда у нас есть руководитель, я вынужден поддерживать его двумя инженерами, но идеала все равно не достигли. Зарплаты руководителей доходят до 4000 BYN, а у хороших монтажников в высокий сезон — до 7000 BYN, так как у них сдельная оплата.
Для решения проблемы с кадрами мы пробовали разные подходы. Повышение зарплат существенно выше рынка помогло удерживать монтажников, но найти руководителей оказалось сложнее. Я перебрал почти всех знакомых, кто мог бы занять эту роль. Мы обращались к профессиональным рекрутерам, в том числе через агентство, но даже они искали подходящего кандидата четыре месяца. Пробовали брать студентов из колледжей и университетов, обучая их с нуля. Это дало смешанные результаты: большинство не оправдывали ожиданий и увольнялись, но были и успехи. Один студент стал хорошим монтажником за пару месяцев, а другой перешел в отдел продаж и тоже неплохо себя показал. Основной канал поиска — вакансии на Работа.by, но конверсия низкая из-за большого количества нецелевых кандидатов. Сейчас у нас 20 сотрудников, из них 14 — это рабочие (монтажники и сервисники), два инженера и один руководитель технического отдела. Максимальная производительность — 15 монтажей в день, при среднем показателе три монтажа на бригаду.
«Мы хотим протестировать гипотезу офлайн-магазинов, так как в регионах они показывают хорошие результаты»
В 2025 г. сезон не оправдал ожиданий. Еще в апреле у нас была очередь на монтаж на три недели, так как все ждали жаркого лета. Мы подготовились: увеличили количество бригад до пяти, закупили оборудование, оптимизировали процессы. Но из-за холодной погоды спрос резко упал, и очередь сократилась до трех дней, а иногда и до одного монтажа в день. Увольнять сотрудников мы не стали, так как отдел продаж и монтажники работают на проценте. Модель позволяет уменьшить расходы без сокращений, но низкий сезон демотивирует сотрудников и негативно сказывается на финансовых показателях компании. Я сам не зарабатываю в такие периоды, так как все деньги идут на поддержание бизнеса.
Рынок кондиционеров сильно просел, и хотя в начале сезона игроков было больше, чем в прошлом году, я уверен, что после такого лета многие не выстоят. Чтобы не повторить их судьбу, мы на мозговом штурме в компании приняли стратегическое решение: быть ближе к клиентам, которые покупают не только в сезон, а круглый год. Это, прежде всего, владельцы новых квартир в жилых комплексах, где идет ремонт. Такие клиенты планируют установку кондиционеров заранее, а не импульсивно в жару. Digital-маркетинг, на который мы делали ставку, перестал приносить результат из-за высокой конкуренции — стоимость лида растет, а эффективность падает. Мы уперлись в потолок рынка, и стало ясно: нужно менять подход, поэтому сейчас открываем новый шоурум в Минск-Мире, в районе с самой активной застройкой. Там наши клиенты — те, кто делает ремонт, — могут прийти, посмотреть, потрогать оборудование и получить экспертную консультацию.
Новый шоурум будет флагманским: с панорамными окнами, дизайнерским ремонтом и демонстрацией 15 брендов вместо текущих 6−7. Среди моделей будет премиальный кондиционер-телевизор с экраном, который раньше называли кондиционером-картиной. Мы хотим протестировать гипотезу офлайн-магазинов, так как в регионах они показывают хорошие результаты. Таргетированная реклама в Минск-Мире не дала ожидаемого эффекта, поэтому мы делаем ставку на физическое присутствие. Планы развития зависят от успеха шоурума. Если он выстрелит, мы будем масштабировать эту модель в других регионах. Если нет, рассматриваем выход на рынок других городов миллионников в России, где потенциал гораздо выше.
Несмотря на относительные успехи в бизнесе, качество жизни пока не улучшилось. Я не могу выйти из операционки, так как нет топ-менеджеров, способных полностью взять на себя управление. Отпусков почти нет, и это сказывается на семье. Работа с супругой в отделе продаж была полезна на старте, но теперь это создает напряжение в личных отношениях. Да, я купил новую машину, погасил кредит за жилье, приобрел участок для строительства дома мечты, но больших личных трат не позволяю. Я играю в долгую, и деньги для меня — инструмент для развития, а не цель. Со временем стал жестче, требовательнее к себе и сотрудникам. Раньше я был другим, более мягким, но предпринимательство изменило меня. Моя цель — чтобы жена могла спокойно оставаться дома, заниматься своими делами и больше быть с ребенком. Последнее очень важно, так как мы часто возвращаемся домой к восьми вечера, а это неправильно. Я не хочу, чтобы мой ребенок рос без внимания родителей, в отличие от детей сотрудников, которые проводят с ними больше времени. Идеальная картина — это бизнес, который работает без моего постоянного участия, но пока это лишь цель, к которой я иду.
