Как открыть рекламное агентство на собственные деньги
Когда бизнес сталкивается с хаосом в коммуникациях и маркетинге, приходит запрос на системный подход. Ольга Коробова создала digital-агентство «Фабрика брендов», которое работает как часть команды клиента — с полным вовлечением в процессы. В разговоре с «Про бизнес» Ольга рассказала, как ей удалось выстроить такую модель и почему все больше компаний ищут не исполнителя, а стратегического партнера.
«Бывало и хуже. В один момент нам даже отключили электричество — просто за неуплату. Света не было, звонков тоже — только солнце, бтлокноты и мы, пытающиеся спасти бизнес с помощью ручки и энтузиазма»
— Мое детство было типичным для поколения 90-х гг. Я выросла в небольшом провинциальном городе в интеллигентной семье. Школа, музыкальная школа, друзья, дискотеки — все, как у многих, но, в отличие от многих сверстников, я рано начала работать. Уже с девятого класса проводила социологические опросы, мыла посуду в детском саду, раздавала листовки. Как зарабатываются деньги, я знала не понаслышке.
Я училась на факультете философии и социальных наук БГУ, диплом писала на тему пиара. Реклама и пиар — сферы, которые тесно переплетаются, поэтому еще в университете начала интересоваться коммуникациями в бизнесе. После окончания университета жизнь сама привела меня в интернет-маркетинг. Я начинала как менеджер по продажам. Digital тогда только набирал обороты. Поначалу мы с коллегами приходили к клиентам. В офисе могло собраться человек 30, которые приходили послушать, как работает онлайн-реклама. Интернет-реклама казалась чем-то новым, непонятным, ремаркетинг вообще воспринимался как магия. Нужно было объяснять с нуля, что такое баннеры, как работает показ, зачем нужна аналитика. Этот этап научил меня не просто продавать, а говорить о сложном понятным языком.
В тот период я вышла на новый уровень — прокачала не только маркетинговые навыки, но и мастерство продаж. Это мощное комбо стало ключом к созданию моего собственного бизнеса. Открывать компанию, имея за плечами лишь опыт и всего $ 400 в кармане, безусловно, было риском. Я понимала, что впереди много сложностей, но страха не было — было ясное ощущение, что это мой путь. Мысли о возможных неудачах возникали, но они не сбивали с толку, а, наоборот, подталкивали к действиям и помогали сохранять фокус. Все решения принимались с уверенностью, потому что было внутреннее убеждение: справлюсь.
Компания образовалась в 2014 г. и нейминг мы придумали сами. Нам сразу хотелось иметь заметное название, которое отличало бы нас от коллег. Мы хотели подчеркнуть, что работаем с компаниями, создавая бренд с нуля. «Фабрика» ассоциируется с производством, и это точно передает нашу суть: мы сопровождаем бизнес на всем пути — от идеи до полноценного бренд-развития, включая позиционирование, концепцию и выстраивание поэтапной маркетинговой стратегии.
Когда создавалось агентство, нас было четверо. Мы все были очень хорошими друзьями и остаемся ими до сих пор. Бытует мнение, что нельзя делать бизнес с друзьями и родственниками. Наша команда в этом смысле — исключение. Двое из сотрудников, с кем вместе начинали, до сих пор остаются в команде. До открытия компании мы все уже были состоявшимися специалистами в сфере маркетинга и обслуживания клиентов. Мы привнесли наработанный опыт с предыдущих мест. У нас был программист, менеджер по работе с клиентами, специалист по рекламе и по разработке стратегии цифрового присутствия в интернете. Это позволило нам обойтись без внешней помощи и реализовать все своими силами. Проекты прибавлялись — и вместе с ними росла команда.
Агентство открывали на мой собственный капитал. Денег хватило на аренду помещения в 12 кв.м. и простую офисную мебель: столы и стулья. В поиске офиса мы объездили много мест. Нашли один недорогой в старой двухэтажной постройке типа сталинки на ул. Харьковской. На работу мы ходили каждый со своим ноутбуком. Денег на технику не было.
На старте, как и у многих смелых начинаний, трудностей было предостаточно. Чтобы не уйти в минус, приходилось экономить буквально на всем. Офис, например, отапливался слабо, включать обогреватели мы старались только в крайних случаях — слишком уж «теплыми» потом приходили жировки. Бывало и хуже. В один момент нам даже отключили электричество — просто за неуплату. Света не было, звонков тоже — только солнце, блокноты и мы, пытающиеся спасти бизнес с помощью ручки и энтузиазма. Тогда это казалось катастрофой, а сегодня вспоминается с улыбкой. К слову, смех тогда в офисе звучал чаще телефонных звонков.
Однажды мы пошли на важную встречу с крупным клиентом. Красивая переговорка, кофе, печеньки — все как положено. Презентация прошла хорошо. Уже на выходе один из нас спросил: «Ребят, у кого есть пятерка? На метро обратно не хватает». И ведь никто не мог дать. Вся команда стоит в холле — улыбаемся, деловые такие — а в карманах пусто. В итоге пошли пешком четыре станции, по дороге обсуждая стратегию для клиента.
«Было ощущение, что нас вот-вот „кинут“ — выжмут максимум и исчезнут»
Первые проекты были связаны со строительством, недвижимостью и логистикой. Мы получили первый крупный заказ от одной группы строительных компаний, который охватывал также арендный бизнес. Нужно было полностью разработать сайт, запустить SEO и контекстную рекламу, придумать логотип и брендинг для новых проектов клиента. Нам пришлось быстро выстраивать процессы, вникать в специфику индустрии и при этом оставаться гибкими. Это был непростой проект. Еще более непростым оказался характер у заказчика. Каждый этап сопровождался фразами: «Мы так не договаривались», «Вы не понимаете», «Переделайте, но не знаю, как. Просто не то!»
Мы обсуждали между собой: может, вернем предоплату? Тяжело, коммуникация изматывает и никакой обратной связи по делу. Было ощущение, что нас вот-вот «кинут» — выжмут максимум и исчезнут. Но мы решили доделать, из принципа. Вернулись к брифу, сделали другую подачу, переосмыслили визуал и структуру. И все, если честно, на грани нервного срыва. А потом случилось неожиданное. Клиент позвонил: «Это именно то, что я хотел. Спасибо вам. Не думал, что получится. Я непростой, знаю». До сих пор он наш клиент. Мы даже скучаем, если неделя проходит без его сообщения в стиле: «А давайте в этом месяце вообще все переделаем? Просто, чтобы встряхнуться!»
Когда запускаешь бизнес, в приоритете — покрыть базовые затраты: зарплаты, аренду и текущие расходы. Думать о какой-то прибыли не приходилось. Сложности возникали в первые месяцы, затем в кризисный период 2015 г. Были моменты, когда думали, что не «вытянем». Но появлялись проекты, кто-то приходил к нам по рекомендации. Зародилась уверенность, что все получится. И все получилось.
С момента основания агентства перечень наших услуг остается неизменным, за исключением того, что брендинг мы со временем выделили в отдельное направление. Изначально все начиналось с разработки названий для компаний. Мы не только создавали нейминг, но и разбирались в юридических аспектах использования названий в Беларуси, России и на международных рынках. У нас были проекты в том числе для американских компаний, где действуют иные правовые нормы в сфере интеллектуальной собственности и регистрации брендов.
Если компания работает в чувствительной или конкурентной среде, мы подписываем NDA — соглашение о неразглашении. Это стандартная практика. В рамках одного из проектов финансовой сферы нам довелось подписывать NDA напрямую с Apple. И это был не просто формальный документ, а многоступенчатая процедура с высокой степенью ответственности.
«Тренды устаревают еще до того, как вы их успели внедрить»
Наша целевая аудитория — это компании сферы b2b, которым нужны услуги по продвижению бизнеса в интернете. С такими компаниями меньше переговорных процессов, но значительно сложнее из-за комплекса оказываемых услуг. С некоторыми клиентами, как ОАО «Керамин» и банк ВТБ мы сотрудничаем с 2015—2016 гг. В 2013 г. «Керамин» стал первым интернет-магазином сантехники и плитки на территории постсоветского пространства. Проект был инициирован и реализован сильной командой маркетинга компании. Плитка — это продукция, которая подразумевает точный метрический расчет с учетом обрезки, что значительно усложняет процесс продажи онлайн. «Керамин» был хедлайнером, за которым подтянулись остальные. Когда мы реализовывали их проект, необходимо было внедрить нестандартный функционал, например, региональные привязки, складские надстройки, метод расчета плитки и другое. Это было сложно и одновременно интересно. Работали совместно с производственным отделом, все записывали, продумывали, каким образом должны осуществляться доставки.
Мы выстраиваем процессы так, чтобы клиенту было понятно, что происходит с проектом в любой момент времени. Например, в веб-разработке мы начинаем с брифа и анализа — важно понять бизнес и задачу в корне. Затем формируем понятный план действий, с четкими этапами, дедлайнами и точками контроля. Каждый этап сотрудничества — с обратной связью и обсуждением. Решения принимаем совместно, а результат передаем с инструкциями и материалами.
В нашей нише привлечение клиента достаточно ощутимо по стоимости лида: от $ 100 и выше. При этом до 90% клиентов приходят по рекомендации, так что здесь нам удается существенно экономить. Немало обращений получаем после обучающих мероприятий — семинаров, интенсивов, конференций, в том числе международных. Часть клиентов находит нас через органический запрос в поисковиках. Иногда мы тестируем рекламу, но в нашей нише стоимость лида бывает несоразмерно высокой, поэтому делаем ставку не на кампании с высоким бюджетом, а на экспертность, репутацию и живое сарафанное радио. Именно это работает на длинной дистанции. Если говорить про ROMI (окупаемость инвестиций в маркетинг), то, я считаю, его не стоит использовать компаниям, продающим услуги с длительным циклом принятия решения. Клиент может увидеть рекламу сегодня, а совершить покупку через несколько месяцев. Маркетинговые затраты будут посчитаны в одном месяце, а прибыль — в другом. В таких случаях ROMI будет меняться в зависимости от периода исследования и не покажет реальную картину. В наших услугах цикл сделки составляет несколько месяцев, а иногда и лет, поэтому мы используем комплекс маркетинговых коммуникаций.
Безусловно, когда человек приходит по рекомендации, он уже более лоялен и здесь коэффициент возврата инвестиций идеальный. Конверсия по рекомендации — от 70% и выше. Если взять SEO, то здесь конверсия также высокая для b2b рынка — она составляет 30−40%. По контекстной рекламе — аналогично, но здесь затраты выше, чем в поисковом продвижении примерно на 40−50%.
Мы работаем в двух языковых сегментах. С началом санкций сотрудничество с англоязычными регионами значительно усложнилось. Я помню момент, когда наши клиенты из Кипра очень долго искали банк, который мог бы перевести нам деньги. Уровень бюрократии за рубежом гораздо выше. Если у нас достаточно позвонить в банк и спросить, переведет он платеж или нет, то там нужно писать запросы на перевод и ждать их одобрения. У нас были заказчики из Нидерландов, которые проводили платежи, но до нас они не доходили. С такими ситуациями приходится сталкиваться. Большинство не готовы проходить через такие тернии, и поэтому многих европейских клиентов мы потеряли. Из-за этого нам даже пришлось сократить штат. Со временем на ноги мы встали, если можно так сказать. Бизнес — это постоянный баланс на грани устойчивости. Случаются разные непредсказуемые ситуации: пандемия, кризисы и проч. Рынок интернет-маркетинга, в котором мы работаем, — это постоянно движущаяся мишень. Алгоритмы обновляются, поведение аудитории меняется, тренды устаревают еще до того, как вы их успели внедрить. Приходится постоянно балансировать.
Сегодня маркетинговые отделы чаще всего работают в режиме многозадачного перегруза. Один-два человека в штате стараются успеть все: вести соцсети, запускать рекламу, управлять сайтом, продумывать позиционирование, писать тексты, анализировать эффективность и при этом еще «тушить пожары» с горящими дедлайнами. На стратегию и рост просто не остается времени. Проблему усиливает нехватка узкой экспертизы: мало кто в команде хорошо разбирается в SEO, веб-аналитике или, скажем, в брендинге. А если сверху еще и руководство требует быстрых результатов, не всегда понимая, как работает маркетинг, может наступить выгорание. Именно в такие моменты особенно ценна внешняя команда, которая может взять на себя часть сложных задач, усилить экспертизу, навести порядок в хаосе и просто дать маркетологам выдохнуть. При этом мы не конкурируем с отделами маркетинга — мы становимся их продолжением.
«Бывают и странные запросы, когда невольно задумываешься об адекватности ожиданий. Например, была просьба создать копию Яндекса за $ 200»
У нас реализовано свыше 700 проектов. Основную работу выполняет команда, но я контролирую каждый этап — от первых переговоров до финальной сдачи. Для меня это принципиально важно: держать фокус на качестве и результате. Все заказчики для нас важны — я не делю клиентов на крупных и мелких. У нас есть успешные кейсы и с минимальными бюджетами. Помню, к нам обратился стартап со скромным бюджетом на рекламу и попросили: «Справьтесь с этим бюджетом». Мы начали с глубокого анализа целевой аудитории, отобрали самые горячие запросы, написали цепляющие рекламные объявления. Настроили кампанию на минимально возможную ставку и сузили таргетинг до самого костяка: тех, кто уже готов к действию. В результате — за эти деньги стартап получил не просто клики, а реальные заявки. И этот клиент, который нам когда-то выделил небольшой бюджет, работает с нами по сей день.
В работе ежемесячно от 40 до 50 проектов, в зависимости от количества задач у клиентов, но можно отметить, что в разрезе года количество постоянных клиентов — около 70. При этом у одного клиента может быть одновременно несколько проектов/бизнесов.
Наиболее рентабельными являются направления собственного производства — не реклама, а создание собственного продукта: например, брендинг или разработка сайта. Минимальный бюджет на разработку сайта начинается от 1 490 BYN, но важно понимать, что разработка сайта — это разовая услуга. И она может стоить и $ 5, и 10 тыс. в зависимости от задачи. Долгосрочные услуги, как, например, SEO — более выгодны. Клиент платит ежемесячно, и за год сумма может достигать $ 15 тыс.
Основную долю выручки компании составляют примерно равными долями разработка сайтов и SEO, затем идет брендинг и консалтинг. Месячный бюджет клиента варьируется в зависимости от масштаба и целей проекта — от 1 000 BYN для небольших задач до 5 000 BYN и более для комплексных решений. За последние три года выручка росла в среднем на 30% ежегодно, клиентская база демонстрирует сопоставимую динамику.
Внутри компании мы ориентируемся на ключевые метрики: финансовые показатели, эффективность маркетинга, клиентский опыт и вовлеченность команды. Особое внимание уделяем удержанию клиентов, LTV, производительности труда, текучести кадров и удовлетворенности сотрудников. Эти параметры позволяют держать фокус как на росте бизнеса, так и на качестве внутренних процессов.
Если клиент приходит с ограниченным бюджетом, мы не отказываем, не говорим: «Извините, ничем не можем помочь». Стараемся найти подходящее решение. Иногда достаточно продвигать не весь ассортимент, а одно ключевое направление. Бывают и странные запросы, когда невольно задумываешься об адекватности ожиданий. Например, была просьба создать копию Яндекса за $ 200. Скопировать поисковую систему, на разработку которой были затрачены многомиллионные ресурсы, — нереально.
Был случай, когда один из наших клиентов пришел с четким запросом: «Хочу два сайта, чтобы один был не как у всех — космос, креатив, анимации. Второй можно попроще». Мы честно поделились с ним опытом, объяснили, почему удобство, понятная структура и простая CMS не менее важны, чем визуал. Но клиенту хотелось вау-эффекта. Мы не спорили, сделали оба варианта: один сайт — лаконичный, на понятной CMS, второй — именно такой, как хотел клиент: футуристичный, с кастомным управлением и эффектной подачей. Прошло полгода. Оба сайта эффективно работали, но с разницей в процессе: тот, что попроще — управлялся легко, быстро, без привлечения специалистов. А второй был как спорткар на механике: красиво, мощно, но в пробках — мучение. Спустя время клиент написал: «Если я когда-нибудь еще захочу сделать красиво и сложно — оторвите мне руки». Этот случай стал отличным уроком: дизайн должен не только впечатлять, но и работать на бизнес. А лучший сайт — тот, с которым удобно работать ежедневно в рабочем режиме.
Если стабильно обеспечиваешь предсказуемый результат — это становится фундаментом доверия. Если с клиентом достигнута договоренность, обязательства нужно выполнять. Неважно, сколько усилий это потребует. Однажды у хостинг-провайдера произошел сбой, и эскиз проекта не сохранился. Пришлось переделывать все с нуля. Такие ситуации — не редкость. Не всегда все проекты можно просчитать на начальном этапе. Случалось, что мы работали в минус. Это те риски, в том числе предпринимательские, которые компания берет на себя.
«Опыт научил брать предоплату»
Ошибки на старте, которые стоили времени и денег, — доверять людям на слово. Когда мы уже подписали договор, запустили проект, начали работу, а нам обещают, что деньги поступят завтра, и деньги не приходят. Такое случалось. Опыт научил брать предоплату, не верить словам.
Мы уже осознанно не берем в работу проекты, где нет уважения к команде, где слышат только себя, а вместо конструктивного диалога звучат упреки и ультиматумы. На старте казалось, что гибкость — это ключ к успеху, и что под каждого клиента нужно подстраиваться. Но однажды мы столкнулись с предельной ситуацией с одним из клиентов: несмотря на все старания, рамки конструктивного диалога были нарушены. В момент расторжения договора клиент перешел границы человеческого общения — начались оскорбления, эмоциональные срывы, дошло даже до вызова милиции. Этот опыт стал для нас поворотным. Мы поняли: здоровая рабочая атмосфера важнее любой суммы на счете.
Решения собственника и его поведение формируют культуру и атмосферу в компании. Я стремлюсь научить своих сотрудников — руководителей направлений — не искать виноватых, а работать над ошибками, чтобы их не повторять. Мы ведем специальные записи — workbook, где фиксируем, в каких событиях нужно сделать тот или иной ход действий. Со временем это превратилось в своего рода «правила дорожного движения» для команды — понятные, обязательные и безоговорочные.
С одной стороны, я авторитарна, с другой — демократична. При наличии веских аргументов всегда открыта к иной точке зрения и даже поощряю коллег высказывать свое мнение. Это создает синергию усилий и приводит к хорошим результатам. При этом у меня нет терпимости к затянувшимся конфликтам в коллективе. Споры и разногласия — это нормально, ведь люди взаимодействуют с людьми. Но если конфликт не разрешается и начинает мешать работе, у нас действует простое правило: затянувшийся конфликт может стать причиной увольнения. К счастью, пока такой необходимости не возникало. Формулирую это прямо: «Если будете ругаться, я вас уволю».
Предпринимательство научило меня лучше разбираться в людях. Раньше это было моей слабой стороной, но с опытом я стала гораздо быстрее «считывать» собеседника. Некоторые получают MBA за деньги, предприниматели же проходят обучение в реальных условиях — через успехи и неудачи.
