«Продал машину и добавил личные накопления, чтобы закрыть кассовый разрыв». Белорус попробовал 20 ниш для бизнеса прежде, чем найти прибыльное направление
За годы в бизнесе предприниматель и совладелец производственной компании «Gard» Иван Шнарский пробовал, кажется, все: продавал польские елки, возил вагонами цемент, запускал интернет-магазины строительной тематики — всего около 20 ниш… Но разброс направлений тормозил общий рост, поэтому Иван вместе с партнeром решили сосредоточиться на тротуарной плитке и заборных блоках, выбрав путь жесткого фокуса. Первое производство с ручным вибролитьем провалилось: ошибки в расчетах и низкая маржа привели к кассовому разрыву, который пришлось закрывать через продажу машины и собственные накопления. Но вместо того, чтобы сдаться, ребята взяли долгов и кредитов на $ 200 тысяч и запустили 2 линии вибропрессования, чтобы производить более сложные изделия из бетона с повышенной добавленной стоимостью. Жeсткий фокус, управленческие решения и высокие требования к себе и команде привели к результату — пропускная способность производства увеличилась в 3 раза, а заказы в нише тротуарной плитки расписаны до осени без подключения рекламы. Сейчас GARD растeт х3 ежегодно, стремясь к $ 9 миллионам выручки в конце года и лидерству в СНГ в долгосрочной перспективе. Читайте в статье «Про бизнес», как предприниматель смог обогнать рынок, выжимая максимум из команды и фокуса.
«Я знал, как устроена стройка, и не боялся в нее лезть»
— Все началось в Колодищах, на местечковом производстве декоративного камня. Я заливал формы — тяжелая, но понятная подработка. Второй парень вместе с его женой-художницей красили изделия — и получался необычный, яркий камень, который и сегодня выглядел бы круто. Производство почти семейное, но мне нравилось. Платили нормально, и я начал думать, что могу не просто заливать формы, а делать что-то свое. Родилась идея сделать крутой сайт под это производство и продать, но владельцы отказались. Тогда мы с другом решили, что будем сами продавать их декоративный камень. С нуля собрали сайт, разобрались с SEO — спасибо курсам и ночным посиделкам за ноутбуком. Через полгода пошли заказы. Это был мой первый бизнес. Мы учились всему: как продвигать сайт, как говорить с клиентами, как организовать доставку. Каждый заказ был шагом вперед, хоть и не все получалось сразу.
Со временем наш сайт стал главным источником трафика для этого производства, но захотелось большего. Мы придумали портал «Все о стройке», чтобы его продвигать и продавать рекламные места строительным компаниям. Мне нравилась эта ниша, потому что стройка была со мной с детства. Отец строил дом, и я рос в этой среде. Когда его не стало в 2007 году, дом был только коробкой с голыми стенами. Я сам укладывал декоративный камень, делал кучу работы по дому, ездил на подработки. Это дало уверенность — я знал, как устроена стройка, и не боялся в нее лезть.
Мы писали статьи о сфере строительства, оптимизировали страницы, и скоро на сайт заходило до тысячи человек в день, но бизнес-модель не сработала: продавать рекламу было сложно, денег почти не приходило, поэтому проект не развивался. Не добившись результатов, мы решили переделать сайт под интернет-магазин и стали продавать лепнину и жидкие обои — новинки на рынке тех времен. Наняли двух менеджеров, нашли курьера, научились запускать трафик. Магазин заработал, и я понял, что мы строим что-то серьезное. Деньги шли, клиенты звонили, а мы учились держать этот ритм.
«Почти в шутку написали: „Продаем цемент от одного вагона“. И заявки пошли»
Постепенно добавили еще кучу направлений: заборы, двери, тротуарную плитку, фасады, бани, деревянные дома — около 20 ниш. Для каждой делали свой сайт: «Заборы.Всеостройке», «Дома.Всеостройке», «Двери.Всеостройке» и так далее. Это был какой-то марафон. Сутками пилили сайты, добавляли страницы, тестировали гипотезы по SEO, но сил уходило слишком много, а результаты слабые. Относительный успех пришел только с тротуарной плиткой (она мне до сих пор нравится), заборами, лепниной и жидкими обоями. Эти направления приносили доход, но я видел, что мы тонем в десятке дел сразу. Сезонность добивала: летом заказы сыпались, зимой — пусто. Пробовали продавать польские елки, топливные брикеты RUF… Возили их фурами. Кстати, тогда запомнился один случай: мы продавали цемент в розницу клиентам, которые делали плитку. На тренинге нам сказали: думайте о заказах покрупнее. Мешки? Мало. Поддоны? Тоже мало. Фуры? Не то. Тогда мы, почти в шутку, написали: «Продаем цемент от одного вагона». И заявки пошли: 1 вагон, 2, 5, 7! Завозили из Украины, пока этот канал не закрылся. Развезли около десятка вагонов по Беларуси. Я понял, что если поставить высокую планку и не размениваться на мелочи, можно делать сверхрезультаты.
Окончательно с нишей мы определились в 2021 году. До этого работали как посредники: искали поставщиков или подрядчиков, которые делали работу или поставляли материалы, и передавали им заказы. Рисков почти не было — если кто-то не платил, находили других. Это была игра, и мы, студенты, играли с азартом. Неудачи не пугали, мы просто пробовали снова. Но все изменилось, когда запустили свое производство и наняли первую бригаду. Клиенты шли к нам, и отвечать за все приходилось самим. Первые кассовые разрывы, первые стрессы — это новый уровень. Я занимался маркетингом и продажами, а работу закрывали партнеры. Получится — здорово, нет — попробуем еще. Но со временем я захотел большего: не просто денег, а компанию, которая станет лидером. В лепнине, жидких обоях, заборах мы уже были лучшими в своих нишах, как нам тогда казалось со своей высоты, а на самом деле, когда начали встречаться ребята с крупными компаниями, я понимал: нам есть куда расти.
Тротуарная плитка и заборные блоки оказались нашей главной ставкой. Выбор был непростой, но мы сделали жесткий шаг: закрыли все, отказавшись от крупных заказов с предоплатами, чтобы не распыляться. Производство началось с вибролитья плитки — самого простого и дешевого способа. Бетон заливали в формы, ставили на вибростолы, которые тряслись, уплотняя смесь. Это было первое самостоятельное производство, и мы думали, что все под контролем. Наняли рабочую бригаду, клиенты пошли, и в сезон набралось много заказов по предоплате.
Оборот для нас тогда казался огромным, но деньги утекали быстро: на зарплаты, рекламу, сайты, разработки. Осенью заказы кончились, а обязательств оказалось больше, чем средств. Мы тщательно пересчитали цифры и поняли: модель вибролитья из-за ограничений ручного труда — убыточная. Пришлось закрывать кассовый разрыв из своих средств — я продал машину за $ 10−15 тысяч и добавил накопления.
«С партнером каждую неделю собирались, придумывали идеи и сразу их тестировали»
Но плитка все равно была перспективной — люди ее хотели, покупали. Проблема оставалась в продукте. Вибролитье не давало нужной маржи. Мы начали искать выход и решили перейти на вибропрессы — более серьезное производство. В Беларуси почти не было красивой архитектурной плитки, а польская стоила космических денег. Мы прикинули: если сделать что-то среднее между серой плиткой и дорогой польской, можно хорошо заработать. Купили первый станок за € 74 тысячи, потом еще один, б/у, за $ 60 тысяч. Плюс взяли кредит 250 тысяч BYN на запуск. Все в долг: одна линия в лизинг, вторая — заем у сотрудницы. После кассового разрыва это было рискованно, но я верил в гипотезу. С партнером каждую неделю собирались, придумывали идеи и сразу их тестировали. Оставаться маленькими не хотели — понимали, что-либо делаем по-другому, либо застрянем.
Первое производство на вибролитье дало опыт. Мой партнер, Сергей, научился управлять рабочими, выжимать максимум из процессов. Когда запустили вибропрессы, он уже знал, как настроить команду. Первый станок выдавал 60 квадратных метров плитки в месяц. Мы довели его до 210−220 квадратов — в три раза больше. Секрет? Желание добиться результата и постоянные доработки. Сергей перестраивал станки, менял мотивацию рабочих, добавлял программирование, оснащение. Мы не принимали слово «невозможно». Если говорили, что больше нельзя, мы удваивали показатели. Так научились делать ColorMix — двухцветную плитку, где серый бетон идет в основу, а сверху — красивый слой с несколькими цветами. Это была другая технология, которая требовала доработки станков, но именно в ней была маржа. Тогда же родился бренд GARD. Название я придумал в Амстердаме — искал что-то короткое, звучное, понятное на всех языках. Старое «Все о стройке» путало клиентов, менеджеры ломали язык, диктуя «тротуар.все о стройке. бай». GARD стал новым лицом компании, которую мы открыли четыре года назад, окончательно выбрав монопродукт — тротуарную плитку и заборные блоки. Еще это был момент определения целевых клиентов: владельцы частных домов в Беларуси, а теперь и в России.
Хотя наше предприятие до сих пор маленькое по белорусским меркам — можем вырасти здесь примерно в десять раз. Спрос на плитку стабильный, ковид только подогрел его: люди уезжали в частные дома, строились, вкладывали деньги в товар, когда курс скакал. События в Украине, колебания валют — всe играло нам на руку. Обычно мы продаем на 2−3 месяца вперед, а сейчас заказов хватает до сентября. Средний чек — около 4000 BYN, в основном для загородных участков. Если продаж нужно больше, чуть подливаем трафик — и снова все продаeм.
«Лучше не использовать станок, чем держать того, кто тянет коллектив вниз»
Наша эффективность росла за счeт системы. Рабочие на производстве — на сделке. Чтобы добиться сверхрезультата, ввели бонусы: до 200 квадратов в месяц — обычная оплата, выше — кратно больше. Помню, как первый раз пробили 200 — рабочие сами хотели проверить, можно ли заработать такие деньги. Сработало мгновенно.
Начальник производства, который с нами с первого вибролитья, а сегодня равноправный партнер, задавал тон. Он рос вместе с компанией, и его подход — выжимать максимум — стал основой. Плюс мы не терпели посредственность: алкоголиков, наркоманов, лентяев увольняли без разговоров, даже если временно теряли в темпе. Лучше не использовать станок, чем держать того, кто тянет коллектив вниз. Это дало нам крепкую команду — в стройке, где дефицит кадров, наш коллектив выделяется. Всего в штате около 50 человек.
С партнером мне повезло. У нас разные зоны ответственности: я — офис, продажи, маркетинг, а Сергей — производство. Это снимает кучу споров. Плюс у нас полное доверие друг к другу. Ни разу не ссорились, и я надеюсь, так будет всегда. Если возникают вопросы, проговариваем их с позиции «мы заодно». Наши цели совпадают: одинаковые амбиции, финансовые «хотелки». Бывает, кто-то косячит, но мы это обсуждаем и исправляем. До этого у меня были другие партнeрства, но такого совпадения характеров и целей не было. Я на 100% доверяю ему, даже не допускаю мысли, что он может обмануть. Он, думаю, тоже. Мы делим ответственность, но пока сами в гуще процессов.
В прошлом году мы выросли в 2,7 раза, в этом — уже в два, а по плану — в три. Это бешеный темп, каждую неделю что-то меняется. Погружаемся во всe, где узкое место: вчера, например, разбирался с логистикой — склады забились, не успевали вывозить. Передавать управление наемному директору пока не хотим. Объяснять нововведения дольше, чем внедрить их самим. Когда рост замедлится, подумаем, а пока держим руль. Главный принцип в процессе роста — отсекай лишнее и выжимай максимум. Мы убирали неэффективные ниши, трафик, сотрудников. Понимали: если хочешь другой результат, делай по-другому. Без кассового разрыва и двадцати ниш я бы не пришeл к GARD и не понял, что фокус — это сила.
Сегодня мы ищем в свою команду сильных — тех, кто уже показывал результаты на прошлой работе и сразу начинает давать их у нас. В Беларуси 9 миллионов человек, и если предложить хорошие условия, люди придут. Например, недавно наняли двух логистов. Через полторы недели они уже отгружали больше, чем мы производим. Это и есть показатель: человек пришeл и сразу включился. Если статистика падает, значит, что-то не так. Сейчас тестируем, как поднять их результаты на 40−50% — стресс-тест на рост. Если выдержат, будут молодцы.
На производстве сложнее, там своя вселенная. Зарплаты выросли, людей находят, хоть и с трудом. Эти процессы я не контролирую — партнер и его команда сами закрывают вопросы найма.
«Главная метрика — валовый доход, от него зависит зарплата»
Отдел продаж — сердце офиса. У нас 13 менеджеров, поделенных на пять отделов: Гродно, Брест, Гомель и два в Минске. Каждый отдел маленький, со своим старшим менеджером, а над ними — 2 руководителя отдела продаж. Есть ещe отдел квалификации, который распределяет заявки. Главная метрика — валовый доход, от него зависит зарплата. Смотрим также количество встреч, минут разговоров и отправленных коммерческих предложений.
Контроль качества звонков раньше был ручным, теперь подключаем ИИ. Он анализирует звонки, даeт обратную связь менеджерам, помогает дорабатывать подход к клиентам. Система работает, но я вижу, что можно лучше. Например, усилить конверсию в офисе — привести клиента туда, где сделка закрывается с большей вероятностью. Хочу внедрить онлайн-продажи по звонку, это горячее действие. Ещe можно делать выезды к каждому клиенту, как в сервисных компаниях, — это может взорвать конверсию. Управленческих идей много, и мы их тестируем.
Маркетинг зависит от продукта. С тротуарной плиткой все просто: спрос стабильный, заказы расписаны на 2−3 месяца вперед. Сейчас рекламу для плитки отключили — фокус на блоках для заборов. Когда мы пытались тянуть два продукта сразу, словили второй кассовый разрыв. Это было больно. Я нарушил правило суперфокуса: нельзя разрываться между несколькими направлениями, если хочешь расти. Тогда чуть не потеряли все.
Теперь мы умнее: плитку отодвинули на второй план, чтобы все внимание отдать блокам. Это позволило выстроить процессы и сделать лучшее предложение на рынке. Хотя месяц назад у нас не было гипотезы, как лить достаточно трафика для продажи блоков. Но недавно мы нашли источник, который закрывает пропускную способность текущих менеджеров и позволяет нанять еще 5−10. Теперь проблема — нехватка менеджеров. Для роста в этом году нужно ещe 20 человек, но обучение занимает 2−3 месяца. Новичок выходит на сверхрезультаты только к концу этого срока, а сезон уже идeт. Поэтому мы меняем модель: ищем, как меньшим числом людей продавать больше. Уже сделали хорошее предложение на рынке: наши блоки на 15−20% толще, прочнее, качественнее, и дешевле конкурентов. Плюс все в наличии, без очередей в 1−2 месяца, как у других. Добавили автоматизацию CRM, ускорили обработку клиентов в три раза и планируем еще ускорить. Тут главное не мешать клиенту купить, когда продукт хорош.
«Сейчас везем российский цемент, завтра, может, вернемся к белорусскому»
Почему блоки, а не плитка? С блоками мы поняли, как делать большие объемы без огромных вложений. В плитке для такого роста нужны серьезные инвестиции. Поэтому сейчас зарабатываем капитал на блоках, чтобы потом масштабировать плитку. За прошлый месяц мы выпустили около 70 тысяч блоков при среднем заказе на 250 элементов. Сейчас на производстве два станка, но скоро запустим третий, более мощный. Работаем в одну смену, по 12 часов, 2 через 2. Круглосуточные смены пока не тянем: производство шумное, соседи будут жаловаться, а ночью нужен жeсткий контроль, чтобы избежать травм. Прессы, станки — всe опасно, и наше управление пока не готово к такому. Мечта — автоматические линии, где четыре человека делают в пять раз больше. Тогда пойдeм на работу 24/7.
Сырьe — вечная головная боль. Цемент брали украинский, литовский, латвийский, белорусский, а сейчас с ним проблемы. С песком — аналогично. В прошлом году не могли достать мытый, скупали всe по тройной цене, лишь бы не встать. Логистика, санкции, перебои — каждый год возникает что-то новое, но решаем. Сейчас везем российский цемент, завтра, может, вернемся к белорусскому. Это задача предпринимателя — найти, где взять сырье, чтобы не остановить линию.
Что касается оборудования, то здесь все держится в строгой тайне. Конкуренты ломают голову, как мы выдаем такие объeмы блоков и тротуарной плитки, но мы никого даже близко не подпускаем. Это не просто так: в нашей нише копирование — обычное дело, и пока мы впереди, делиться секретами нет смысла. На рынке мы даже пускаем шутку, что всe делаем на велосипедах, крутя педали, — и это работает. Люди гадают, а мы продолжаем обгонять. Это часть игры, и она помогает держать преимущество.
Рост — вот что нас двигает. Наша цель проста: увеличивать бизнес в три раза каждый год. Неважно, где — в Беларуси, России или за их пределами. Текущая цель — сделать $ 9 миллионов выручки к концу года. Пока фокус на Беларуси, потому что этот рынок нам понятен. Мы знаем, как здесь продавать, как привлекать клиентов, как выжимать максимум. Но Россия уже на горизонте. Мы отгружаем туда через партнеров, и даже с дорогой логистикой наша цена остается конкурентной. Пока мы заходим на рынок и делаем это в ущерб марже, но оптовики и конечные клиенты это очень ценят. Полноценно лезть в Россию пока не спешим — распыляться нельзя. Зимой посмотрим: если в Беларуси станет тесно, начнeм разрабатывать стратегию для российского рынка. Пока же кидаем туда пробные импульсы, ищем крупных оптовиков, тестируем подходы.
«Тестирование гипотез сжигает огромные суммы, и за этим трудно уследить»
Самое сложное для меня — финансы. Не обязательства или долги, а прогнозирование и планирование при росте. Когда бизнес растет быстро, сложно понять, куда уйдут деньги. Тестирование гипотез сжигает огромные суммы, и за этим трудно уследить. Мы всегда в легком «микронепонимании», потому что рост требует трат, а сдерживаться не хочется. Это как идти по тонкой грани: нужно и вкладывать, и не допускать провалов.
Один такой провал я запомнил надолго. Мы решили сделать тротуарную плитку без фасок — чтобы она плотно прилегала друг к другу, как мечтали белорусские дизайнеры, насмотревшись польской плитки. Обычная плитка имеет бетонные выступы по 2 мм, а мы хотели идеально гладкую. Купили матрицу за 10 тысяч белорусских рублей, запустили производство. Полтора-два месяца делали эту плитку, начали отгружать. И тут начался кошмар: при доставке плитка билась друг о друга, теряя 30−50%. При укладке виброплитой крошилась до 70%. Рекламации (претензии на низкое качество товара и возмещение понесенных убытков) вытянули $ 150 тысяч — только чтобы закрыть претензии. Плюс репутационные потери: рынок заговорил, что плитка GARD — барахло. Мы долго откапывались из этой ямы. Хотели сделать красиво и современно, а в итоге попали на огромные деньги. Это был один из триггеров второго кассового разрыва.
Теперь мы тестируем иначе. Никаких массовых запусков без проверки. Если берeм новую матрицу, старая остаeтся в запасе. Тестируем отдельно, маленькими партиями, не переводя весь бизнес на новую идею, какой бы крутой она ни казалась. Потерять 10 тысяч на матрицу? Нормально. Но 150 тысяч на рекламации — уже нет. Ещe один урок: не в количестве станков счастье. Раньше мы хотели запустить за год, помимо двух наших, еще три новых станка сразу. Сегодня у нас два, но мы научились выжимать из них максимум и делать объем больше чем на 5 с меньшим числом людей. И выжав максимум, сейчас запускаем третий. Каждая ошибка была разобрана, и теперь мы работаем по-другому.
Наша главная цель — стать крупнейшим производителем бетонных изделий в СНГ. В России есть компании, которые в 100 раз больше нас. Я понимаю их модель, вижу, как это работает, но до такого уровня еще расти и расти. Это амбициозно, даeт топливо.
Параллельно есть личные цели. Мы с партнeром из небогатых семей, и хочется закрыть детские мечты: пожить, реализоваться, почувствовать материальный комфорт. Мою философию объяснить просто: я достоин лучшего из того, что могу себе позволить. Нельзя соглашаться на посредственность — ни в жизни, ни в бизнесе. Если я начну думать, что чего-то не могу, это заразит компанию. Поэтому выбираю лучшее из доступного и верю, что всe возможно.
Философия денег поменялась, когда мы привязали дивиденды к еженедельным результатам компании. До этого я вкладывал всe в бизнес, брал больше ответственности, но личная жизнь не улучшалась годами. Это тормозило. Когда начали выводить дивиденды, появилась связь: больше результат — больше получаешь. Это как маховик: деньги приходят, тратишь, энергия растeт, бизнес движется. Примерно год назад я впервые почувствовал себя состоятельным, когда смог реализовывать мечты в списке целей, написанных 3 года назад. Самая близкая мне цель реализована на 90% — доделать родительский дом, сделать там огромную террасу и проводить множество игр: волейбол, бадминтон, стрельба и тому подобное. Это дает энергию. Раньше кредиты давили: ощущение, что вечно кому-то должен. Теперь долгов нет, и это — свобода.
Деньги — не навсегда, и я это принимаю. Всe может измениться, завтра может стать хуже, но я не живу с этим страхом. Однажды я услышал фразу, которая сильно поменяла мой взгляд: «Кто тебе сказал, что завтра ты будешь жить?» Она засела в голове. Если я чего-то хочу и могу это сделать сегодня, я делаю. Не откладываю, не жду «потом». Я верю, что у меня хватит мозгов и сил восстановить доход или уровень жизни, если что-то пойдeт не так. Но пока действую из принципа: хочу, могу — делаю. Жить нужно сегодня.
