Найм, удержание, мотивация сотрудников: опыт LamodaBelarus

Рынок труда редко бывает идеальным. Все время нужно адаптироваться как работодателям, так и соискателям. О том, как ценности компании помогают формировать сильные команды, рассказала на конференции WOMEN’S STYLE CEO LamodaBelarus Светлана Журина.

Партнеры события: Беларусбанк
Cotvec
Айгенис
ЖК Вершина
Imkliva insurance

Нанимаем в 2025-м: не расслабляемся, делаем выводы, меняем стратегию

— Как когда-то говорил Стив Джобс, «крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой». Конечно, если вы эксперт и сами предоставляете услуги, возможно, команда вам не нужна. Но как только вы ставите глобальные цели, команда становится жизненно необходимой. И от того, какого качества эта команда, как вы ею управляете, будет зависеть, как быстро вы достигнете целей.

Рынок труда меняется. Были времена, когда кандидатов на рынке было много, вакансий мало, можно было выбирать и нанимать самых лучших. В последнее время это не так: в 2024 году был дефицит персонала. Lamoda представляет широкий перечень товаров со всего мира. Мы нанимаем сотрудников и в сфере розницы, и в сфере логистики. И в 2024-м мы чувствовали сложности в найме. Именно поэтому делали фокус на удержание персонала: пересматривали зарплаты, растили сотрудников внутри, предлагали гибкие условия.

Меняли свой подход в найме: расширяли возрастные и территориальные границы. Это важно с учетом того, что тенденции 2024-го сохранятся и в 2025 году.

Когда на рынке труда дефицит, важно смотреть на внутренние ресурсы компании: кто у вас работает, какие сотрудники. Возможно, среди них есть те, кто подойдет на позицию в смежном отделе. По моему опыту, не только в Lamoda, но и в других компаниях, часто возможен рост линейного сотрудника до операционного руководителя подразделения внутри компании. Почему это важно делать? Нанять качественного руководителя — дорого.

Зачастую он не будет знать ни специфики бизнеса, ни систем, ни процедур, ни корпоративной культуры. А вот когда у вас есть человек, который потенциально может стать руководителем, он уже на 70% знает внутреннюю кухню, будет счастлив и замотивирован дальше расти в компании.

Для найма полезны и реферальные программы: когда ваши сотрудники рекомендуют компанию своим знакомым, родственникам и выступают амбассадорами, адвокатами бренда. Если у сотрудников высокий уровень лояльности, это будет работать. Если нет, то сначала работаем с лояльностью, потом запускаем реферальные программы. В нашем случае также важна региональность. Когда бизнес работает во всей Беларуси и за ее пределами, то под каждый рынок, под каждую позицию должны быть свои инструменты.

Идеально нанимать сразу релевантных профессионалов, но это сложно. Особенно в ситуации дефицита рынка труда. Я как СEO компании не могу много времени уделять собеседованиям, но делаю это. Я принимаю участие в финальных встречах при найме ключевых сотрудников, руководителей, специалистов: нанимающий менеджер видит человека через призму своего подразделения, у HR — свой подход, CEO видит всю команду и понимает, кого не хватает или кто не очень подходит.

«Не всегда идеально, когда в команде только креативные и коммуникабельные«

Требования к кандидатам должны быть оптимальными. Иногда руководители хотят видеть в команде лучших из лучших: два высших образования, два языка, но это не всегда нужно. Получается, что мы тратим и время, и деньги, у нас проседают процессы, и мы не достигаем своих целей, поэтому очень важно выставлять оптимальные требования к кандидату, смотреть микс soft skills, hard skills и мотивацию. Вопросы на финальных встречах про мотивацию кандидата и совпадение с компанией крайне важны.

Есть такая теория, что люди склонны нанимать людей, похожих на себя. Руководитель экстраверт с радостью будет нанимать экстравертов. Но не всегда идеально, когда в команде только креативные и коммуникабельные, при этом некому просчитывать риски, стабилизировать работу. Важно, чтобы были разные люди и они друг друга дополняли.

Что касается «сложных» сотрудников, то в этом случае нужно быть крайне внимательным руководителем. Конечно, люди разные. Кто-то перфекционист, и он вроде с лучшими побуждениями действует, но не добегает до цели либо не в те сроки, которые нам нужны. Другой подрывает внутренний командный дух. И здесь нужно четко понимать, мы работаем вместе или нет. Если работаем, то почему? Возможно, человек является экспертом. Возможно, он сейчас задействован в стратегически важном проекте.

«Очень важно, чтобы после вашего разговора сотрудник не уволился или не начал искать себе дорогого психолога»

Когда культура открыта, когда каждый может прийти к руководителю любого уровня, есть риск того, что сотрудники будут часто приходить со своими болями. Иногда кажется, что проще здесь и сейчас решить проблему, не подключая прямого руководителя этого сотрудника. Но вы не должны прыгать через голову вниз, потому что вы забираете ответственность руководителя, вы его демотивируете, в будущем работа этого подразделения станет вашей ответственностью. Всегда нужно задавать вопросы. Что сотрудник уже сделал? Какие он предпринял действия? Что он попробовал? Что получилось? Что не получилось? Если у него нет ответов, то вопросы становятся задачами и он идет их выполнять. Если не получилось решить эти задачи, то сотрудник приходит к вам, и вы либо помогаете, либо принимаете решение.

Допустим, вы наняли классную, эффективную команду. Что делаем дальше? Прежде всего, все сотрудники должны знать, куда идет компания, каких целей она планирует достичь: все должны знать стратегию. Для руководителей подразделений озвучиваем конкретные цифры, для всей компании говорим о цифрах в процентном соотношении год к году, например.

Транслируем цели и декомпозируем их на всех уровнях. Сотрудник получает видение и фокусы развития компании, и, исходя из той ответственности, которая у него есть, инструментария, навыков, создает план достижения целей и утверждает его с руководителем. Есть большие масштабные процессы, проекты, которые могут реализовываться год, полгода, поэтому важно устанавливать корректные сроки дедлайна. Если фокусы компании изменились, сотрудник тоже должен об этом знать.

После целеполагания обязательна оценка: оценка от руководителя, самооценка от сотрудника, обратная связь от коллег. Если у компании есть ценности и принципы, важно учитывать их при оценке сотрудника. Мы говорим не только о бизнесе, где главное — быстрее, выше, сильнее, но и о ценностях, которые компания транслирует миру, клиентам и сотруднику.

После оценки важно давать обратную связь. Хорошо, когда сотрудник совпадает по ценностям и у него получается качественно выполнять задачи и достигать целей. Но бывает и иначе. В таких случаях нужно давать развивающую обратную связь. Очень важно, чтобы эта обратная связь была этичной, экологичной и безопасной. Нельзя переходить на личности, не нужно обобщать, нужно разбирать конкретные кейсы. Важно говорить не только раз в квартал, а делать более регулярные встречи one-to-one, чтобы дать оперативную обратную связь и скорректировать какие-то мелкие недочеты.

Для разговора one-to-one надо выбрать подходящее место, время, когда и вы, и сотрудник чувствуете себя достаточно комфортно. Кроме того, нужно подумать над тем, что сотрудник может не согласиться с вашей обратной связью, нужно быть готовым отвечать на возражения и не забывать про этичность, экологичность и безэмоциональность. Для чего мы это делаем? Чтобы подсветить сотруднику его сильные стороны, его зоны развития, улучшить его результаты в будущем, соответственно, улучшить результаты всей команды. Сотрудник, понимающий себя и свою роль, более эффективен, и он соответствует ожиданиям, целям, ценностям компании.

Что касается мотивации, то тут все достаточно просто. Премии и бонусы должны быть привязаны к результату: поставили цель, провели оценку, получили за это вознаграждение. Все прозрачно и понятно, как действовать. Всем ясно, что будет в следующий раз. Если говорить про нематериальные инструменты, круто работают программы признания поощрения, когда выбираются лучшие проекты или сотрудники.

Можно провести онлайн-опрос, где весь коллектив голосует в разных номинациях за проект или коллегу. Это народное признание. Человек и бонус получил, и признание от коллег, и подарок от компании.

Для мотивации сотрудников можно использовать и бесплатные, но не менее ценные опции. Например, удаленный или гибридный формат работы для эффективных, самостоятельных сотрудников. Для компании это бесплатно, для сотрудника — удобно.

Главное помнить, что сотрудники — это люди и с ними нужно выстраивать человеческие взаимоотношения. Этот процесс реально бесконечен. Раз и навсегда это сделать невозможно.