«Те, кто богаче, отправляет детей в Лондон, а меня отец просто „закинул“ в действующий бизнес и сказал: „Учись!“». Белорус начал с ночного клуба в Витебске, а потом стал крупнейшим поставщиком пластика в стране
Александр Кулешов — владелец фирмы «Стронгтрейд», которая занимается импортом пластиковых изделий и посуды. Если говорить совсем просто, компания закупает в России пластиковые ведра, лейки, кашпо, сковородки и подобное — затем продает в белорусских универмагах, торговых сетях и на маркетплейсах. «У нас простой бизнес: там купил, тут продал. Из-за этого большая конкуренция». Тем не менее, «Стронгтрейду» удалось стать одним из лидеров рынка хозтоваров Беларуси. Как? Александр делится опытом с «Про бизнес» накануне нашего 10-летия, а также рассказывает, почему стал одним из первых участников нашего бизнес-клуба.
«В универмагах нам говорили: „Зачем вы нам? У нас уже есть десять таких же поставщиков“»
— Фирму «Стронгтрейд» я открыл в 2010 году и продолжил работать в найме, — рассказывает Александр о том, как все начиналось. — Первые семь лет компанией управлял мой отец. Я все это время участвовал в принятии ключевых решений, но оперативным управлением не занимался. С 2017 года ушел из найма и занял должность директора. Вначале штат состоял из пяти человек. Теперь, спустя 14 лет, у нас более полусотни сотрудников.
— Как вы выбрали такую сферу для бизнеса — импорт хозтоваров из пластика?
— У «пластика» есть много плюсов. Во-первых, он нужен всем, пластиковые изделия есть и у вас дома, я уверен. Во-вторых, это не продукт питания, он не портится, а значит, работать с ним проще. В-третьих, это не одежда, он не выходит из моды. Плюсов много, но есть и минусы, основной — копеечная цена, к которой вы можете сделать небольшую надбавку. Можно заработать лишь на больших объемах продаж: за месяц нужно продать тысячи ведер, десятки тысяч тазов. А это задача со звездочкой, ею мы и занимаемся. В 2023 году мы продали более миллиона единиц товара.
В университете я обучался на специальности «Коммерческая детальность», пошел в сферу продаж и достиг в ней определенных успехов, получил большой опыт, работая в бизнесе, в магазинах, на производствах. Поэтому когда в 2010 году я решил открывать свое дело, выбор для меня был очевиден: нужно продолжать заниматься продажами.
Мой отец всю жизнь проработал в системе потребительской кооперации, т.е. в системе Белкоопсоюза, он хорошо разбирался в процессах. И мы раздумывали, какие товары мы можем продавать в магазины Белкоопсоюза. Все началось с того, что нам удалось заключить договор с самым крупным российским изготовителем изделий из пластика. Мы зацепились за этот контракт и сделали импорт «пластика» своим основным направлением.
Долгое время у нас был только единственный, зато крупный покупатель: магазины «Белкоопсоюза» — те, которые находятся в основном в сельской местности. Туда мы поставляли лейки, тазы, различные хозтовары — то, что нужно сельским жителям.
Со временем в райцентры пришел «Евроопт» и стал вытеснять магазины поменьше, из-за этого продажи Белкоопсоюза снизились, магазин стал меньше брать у нас товара. Поэтому в 2015 году мы пошли на вынужденный шаг и стали искать новые рынки сбыта. Решили, что пойдем в универмаги.
— Насколько сложно было договариваться с ними?
— Со всеми тяжело, поскольку, к сожалению, мы не предлагаем что-то уникальное. Ведра и тазы продают еще десятки компаний, а ведро — оно и в Африке ведро. Для сотрудничества с универмагом нужны были танцы с бубнами — надо предлагать магазину вольготные условия. Крупные розничные предприятия берут нашу группу товаров исключительно на условиях оплаты по мере реализации, это основное сложное требование, на этом этапе многие наши конкуренты отсеиваются, т.е. мы должны дать товар магазину просто так. Магазин через месяц вышлет отчет о том, что он продал. И еще через месяц заплатит. Мы были согласны на все эти условия. Многие универмаги долго не сдавались и не принимали нас, они говорили: «Зачем нам ваши тазики, у нас уже есть десять компаний, у них все то же самое». Приходилось заходить с разных сторон, пробираться — мы решили демпинговать.
Следующей нашей целью были торговые сети. С сетями нужно использовать другие методы работы, мы даже специально нанимали менеджера по продажам, у которого есть опыт работы с сетями.
«Очень сложно „зайти“ в сети, если вас вообще никто не знает»
— У человека, которого мы наняли для того, чтобы попасть в торговые сети, были какие-то знакомства. Не блат, не дружба. Он знал, что в сети N менеджером работает условный Вася. Он стал звонить этому Васе и предлагать наш товар. Во второй сети у него тоже был кто-то знакомый. Когда вы уже сотрудничаете с двумя-тремя сетями, вам гораздо проще «зайти» в следующую. Потому что когда мы говорим, что уже работаем с этой сетью и с этой, то сразу становится понятно: мы даем товар на реализацию, у нас есть мерчендайзеры, мы забираем нереализованное и так далее. Сейчас около 80% оборота мы продаем через торговые сети: «Green», «Корона», «Соседи», «Доброном», «OMA», «Материк», «Mile».
В 2018—2019 годах у нас уже были крутые контракты с сетями и мы решили, что в рамках одного клиента можно делать больше продаж, если расширим ассортимент. Так у нас появилась посуда для готовки — сковородки, кастрюли; посуда для сервировки стола — тарелки, кружки, столовые приборы.
«На нашу группу товаров предложили максимальную надбавку в 30%. Это нас чуть не убило»
— Как вы пережили появление постановления о предельно допустимых надбавках?
— Плохо пережили. Это был один из основных моментов, который нас тормознул в 2022-м. Люди, которые принимали постановление, преследовали благую цель, и частично я поддерживаю это решение, хотя оно звучит не «бизнесово». Но, по факту, я понимаю чего хотели достичь и, по сути, достигли. Я недавно слушал выступление кандидатки в президенты США Камалы Харрис, у нее ведь тоже один из основных тезисов предвыборной кампании — «Мы запретим рост цен». Это сказали в Америке, вы понимаете? Трамп обвинил ее, что она училась экономике у Мадуро и у Советского Союза. В целом логику постановления я понимаю, но конкретно по ситуации в ценообразовании на «пластик» есть ощущение, что как-то не разобрались. На нашу группу товаров предложили максимальную наценку 30%. Почему такая надбавка — это плохо? Пластиковые изделия объемные, из-за этого высокая логистическая составляющая. Для того, чтобы окупить доставку и хранение, мы должны добавить к себестоимости ведра еще 25%. А нам сказали, что надбавка 30% — это максимум.
К счастью, в середине 2023 года в постановление внесли правки и большое количество наших товаров вывели из ценового регулирования. На часть товаров предельная наценка все еще осталась, но благодаря возможности повысить цены на что-то другое мы все еще можем зарабатывать.
Вообще с момента открытия в 2010 году у нас продажи росли каждый год, а потом — ковид, проблемы с курсами, вся эта ситуация в России. Все это ударило по бизнесу, и в 2022—2023 годах у нас было топтание на месте. Теперь мы адаптировались и в 2024-м планируем прирасти на 25−30% к уровню 2022−2023 гг.
«В 2022-м на „Wildberries“ могли заработать все. Теперь — нет»
— Какое-то время белорусы могли торговать на «Wildberries», а потом эту возможность для нас отменили. Кто-то в обход регистрировал юрлицо в России, продавал из Беларуси. Мне эти схемы казались мутными, я не хотел в этом участвовать. Три года назад в феврале 2021 года белорусам снова разрешили торговать на ВБ, и в августе 2021 года мы пошли на этот маркетплейс. Я не сильно верил в эту историю. Мы открыли кабинет на маркетплейсе, завели карточки. Некоторые карточки заводились с ошибками, фотографии были не очень удачные — из каталога производителя. Описание было некорректным. Зато продажи пошли такие, что мы еле успевали обрабатывать заказы. Это был подъем, у ВБ тогда были низкие комиссии за услуги. Например, за доставку огромного кашпо во Владивосток с нас брали ₽ 65. «Золотыми годами» для продавцов на ВБ были 2021-й, 2022-й, вам это скажет любой предприниматель. Тогда была низкая конкуренция и большой трафик покупателей. Люди колотили в те времена капиталы. Раньше заработать на ВБ могли те, кто умел считать и имел хотя бы небольшую финансовую подушку. С тех пор условия работы поменялись кардинально, сейчас заработать сложно. Первая причина — дико выросла конкуренция среди селлеров. Вторая касается конкретно наших пластиковых товаров — в 2022 году ВБ поменял условия расчета логистики. Раньше она зависела от группы товара, а теперь — от объема. Раньше за доставку любого кашпо «Wildberries» брал с нас ₽ 65, а теперь за доставку большого кашпо возьмет ₽ 400.
Лайфхак от меня: самые невыгодные покупки на ВБ — это объемные вещи, у которых низкая себестоимость. Например, за обычное ведро вы переплатите на «Wildberries» в несколько раз. Выгодно — брать маленький по объему товар, у которого высокая себестоимость. И одежду кстати продавать все еще прибыльно.
Изменения расчета комиссий за логистику так ударило по нам, что сейчас некоторая наша продукция на ВБ стоит дороже, чем в офлайн-магазинах. Объясню почему. Допустим, мы хотим продавать пластиковое ведро, у которого себестоимость ₽ 50 российских рублей. На ВБ, как я уже говорил, поменялся расчет оплаты за доставку: раньше он зависел от группы товара, а теперь — от объема товара. За доставку 50-рублевого ведра ВБ возьмет ₽ 300. Еще ₽ 200 маркетплейс возьмет в качестве вознаграждения. Также в цене заложены налоги и маржа. Получается, чтобы хоть немного заработать на 50-рублевом ведре, мы должны выставить цену как минимум в ₽ 700. Точно такое же ведро в обычном магазине будет стоить ₽ 250, а если вы придете еще и в «Светофор», там оно будет стоить и вовсе ₽ 150. Причем, если бы это ведро было из золота и стоило бы $ 10 000, ВБ за его доставку все равно взял бы с продавца ₽ 400 российских рублей, потому что сейчас комиссия за доставку зависит от объема товара.
— Так кто у вас покупает на ВБ с такими наценками?
— Ведра — хорошо, если купят 20 штук в месяц. У нас катастрофически просели продажи корзин для белья, хотя раньше это был наш топ продаж на маркетплейсе. Крупные кашпо на 63 литра тоже не берут. Зато вырос спрос на менее объемные товары: контейнеров для СВЧ, наборов кашпо. Плюс ВБ охватывает огромные территории, где нет того же Leroy Merlin. Человеку уже проще заказать у нас дорогое ведро, чем ехать за ним 300 км в ближайший офлайн-магазин хозтоваров.
— Поэтому не получается перейти только на онлайн-продажи?
— Мы никогда не ставили перед собой такую цель, всегда диверсифицировали рынки. Мы были опьянены своими успехами продаж на ВБ, мы получали на маркетплейсе баснословные для малого бизнеса деньги. И все равно в то время я принял разумное решение: начал планировать деятельность компании так, чтобы она продолжила работать, даже если бы продажи на «Wildberries» для нас стали бы невозможны. Собственно, многие поплатились за то, что ушли их офлайна и сосредоточились только на онлайн-продажах на маркетплейсе, потому что ВБ всегда может поменять условия работы, как это произошло в 2022-м. Впрочем, и ранее на ВБ не всегда все шло гладко. Был период, когда маркетплейс не платил по несколько месяцев, из-за этого некоторые селлеры закрылись. Складывать все яйца в одну корзину — это неправильно.
«В 20 лет я был директором успешного ночного клуба в Витебске»
— Как так вообще получилось, что вы стали бизнесменом?
— Расскажу как есть. Первый опыт ведения бизнеса я получил в 2002 году, когда мне было 19 лет. Я в то время жил в Витебске, учился на третьем курсе ВГТУ, изучал коммерческую деятельность. Наши соседи открывали кафе, и мой отец попросил, чтобы они взяли меня в соучредители за небольшие деньги — это было $ 5000. Они меня взяли по-соседски, я стал заместителем директора по снабжению. Проще говоря, моя задача была бегать по рынку и покупать продукты для кафе. Изначально бизнес не предвещал никаких проблем для меня.
Кафе не приносило прибыли от слова совсем, первые 1,5 года все было очень печально, основные учредители заговорили о закрытии. Место было хорошее, в бывшем здании Дома быта у ЖД-вокзала в Витебске, но дело не шло. И тогда я как студент предложил идею: открыть ночной клуб. Сначала учредители приняли ее в штыки, а потом согласились. Мы поменяли наше кафе: сделали ремонт, купили звук, свет. Люди пошли, у бизнеса все наладилось. В 20 лет я уже был директором. Наш клуб «Мустанг» стал очень популярным. Я уверен, что жители Витебска, которые родились в период с 80 по 89-й годы, вспомнят этот клуб. Клуб был ночным, соответственно, режим работы мой тоже изменился. Начала немного пробуксовывать учеба, испортилась дисциплина. Клуб стал для меня испытанием, я влился в клубное движение, прошелся по тонкому льду и, слава богу, не нырнул глубоко и все закончилось хорошо (смеется, — прим. авт.).
Отец решил, что ночной клуб не для меня — я с ним в глубине души согласился. Поэтому, окончив университет, я пошел в найм — туда, куда шли большинство моих сокурсников. Устроился заведующим секцией в магазин «Веста» в Витебске. Работа была изматывающая, к тому же у нас была руководитель советской закалки, она любила проводить переучеты раз в месяц, хотя по правилам это не требовалось. Переучет — это сверхурочный труд в ночное время по 2−3 часа. Рабочий день и так заканчивался в 23.00, а если переучет, то надо было оставаться до 03.00. В свои 22 я зарабатывал меньше, чем в 20. Решил менять работу — нашел более подходящее место для парня: стал торговым представителя компании «Дарида».
В те времена «Дарида» продавалась в огромных количествах. Думаю, и сейчас продажи неплохие, но тогда были очень впечатляющими. Было классно продавать продукт, который всем нужен. Моей задачей было оформлять заявки и следить, чтобы товар поставили вовремя. Зарплата стала больше.
Потом моего отца по работе переводили в Минск и мы решили, что вся семья переедет в Минск. Я женился к тому времени, в 2005 году мы все переехали. В Минске была долгая работа в найме.
— Насколько было сложно с должности директора и учредителя уходить в найм?
— Этот вопрос задают многие, не понимая, зачем я это сделал. Все эти переходы не были связаны с какими-то жизненными обстоятельствами или поиском зарплаты побольше. На каждой работе я получал знания и навыки. Например, на последнем своем месте в найме — в компании «Коммунарка» — я был начальником отдела экспорта. Это было очень интересно, я изучил работу внутри крупного производственного предприятия — это было новым опытом, также занимался продажами. Должность позволяла много путешествовать по миру за счет компании, дважды побывал в США.
— Кто-то прочитает это и скажет, что это такая себе история успеха: папа дал денег 19-летнему сыну и попросил знакомых сделать сына учредителем. Вы считаете, родители должны так помогать своим детям?
— У моего отца была цель, он лелеял надежду, чтобы во мне появилась предпринимательская жилка. Это было начало 2000-х годов, когда уже были предприниматели, сделавшие себе имя в Беларуси, уже были интересные истории успеха в нашей стране. Отец хотел, чтобы я понял, каково это: когда наполненность твоего кармана зависит от того, как ты потрудился. У предпринимателей ведь другой ход мыслей — не такой, как у людей в найме. Если ты в найме, ты точно получишь свою зарплату и даже знаешь примерную сумму, твоя основная задача — сделать так, чтобы тебя не выгнали. А в предпринимательстве если ты ничего не делаешь, то у тебя будет ноль. Если работаешь и делаешь это хорошо, то денег у тебя будет столько, сколько работнику в найме и не снилось.
Основная цель отца была не в том, чтобы заработать денег, хотя не без этого. Основная цель — обучить предпринимательству прямо в бою. Когда мы с отцом обговаривали возможность моего соучредительства кафе, то постоянно шутили, что люди побогаче — у которых сотни тысяч долларов — отправляют детей в лондонскую школу бизнеса. У нас денег на обучение в Лондоне не было, поэтому и придумали такое нетривиальное решение: чтобы я «прикрепился» к действующим предпринимателям и обучался во время работы с ними. Да, я считаю, что родители по-возможности должны помогать детям. Ключевое — помогать, а не содержать. Я своим детям надеюсь оставить не рыбу, а удочку, т.е. работающий бизнес.
— Как вам удается не выгорать?
— Я не тот человек, который будет пахать 24/7 ради денег, которые мне не нужны. У меня есть потребности и есть доход, который позволяет эти потребности поддерживать. Мы с семьей захотели — и среди недели отправились на Браславские озера. А если бы я был таким трудоголиком, у нас не было бы времени уехать на озера в будний день.
«Я не знаю что такое выгорание»
— Иногда появляются уныние и апатия — в моменты очередных коллизий, которые зависят не от меня. Кажется, греб, греб, зарабатывал, а тут — бабах! — что-то с курсом. И теперь из-за курсовой разницы прибыль превратилась в тыкву. Бывает, руки опускаются. Собираюсь с мыслью, что у меня трое детей, и иду работать дальше. У Макаревича есть строчка в песне: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир». Увы, в истории бизнеса такое не работает, надо адаптироваться под ситуацию.
То, что приносило вам деньги в 2014 году, уже не будет таким же эффективным в 2024-м. Нужно меняться в зависимости от обстоятельств. У нас были разные сложные ситуации. Одна из них — в какой-то момент не по нашей вине от нас ушел наш топовый клиент. Мы смогли найти выход, смогли адаптироваться, несмотря на потерю самого главного заказчика.
У меня такой стиль жизни, как говорят мои друзья, американский. Я не боюсь кредитов и мало откладываю. Зато трачу много — на себя, на семью, на все подряд. Такой образ жизни подстегивает, ведь если все бросишь, то не просто перестанешь зарабатывать, а из-за кредитов еще и лишишься того, что у тебя есть. Это мотивирует.
Я занимаюсь простым бизнесом: там купил, тут продал. Соответственно, конкурентная среда высокая и заработать баснословные деньги не получится ни при каком раскладе. Это как бег на месте и хочется чего-то другого, но это пока в мыслях. Есть идеи перейти на российский рынок. Как я понял, что Россия — это круто? Благодаря опыту на «Коммунарке». Например, посмотрел на оптовых покупателей из России — они как волки с Уолл-Стрит: матерые, очень подготовленные, с подвешенным языком. Они красиво говорят, грамотно аргументируют, их сложно переспорить — профессионалы. Я помню, как мы согласовывали поставку в сеть «Пятерочка» одно наименование товара — шоколад «Трюфельный элит». Так вот одного вида шоколада в одну сеть нам согласовали 700 тонн. Для завода это несколько недель работы, огромный объем. Я был в шоке, что всего лишь одна сеть может заказать такой объем одного вида шоколада. Тогда я понял, насколько круто работать с Россией.
Кстати, я самый «древний» действующий участник клуба «Про бизнес», стал участником клуба через 2−3 месяца после его открытия в 2018 году. Насколько помню, это был первый открытый бизнес-клуб, куда мог прийти каждый. Может, были и другие клубы, но они были больше как междусобойчики.
Я стал ходить в бизнес-клуб ради, как это сейчас модно говорить, нетворкинга. Пообщаться с людьми, завести знакомства, связи. Удобно, что в клубе можно спросить о чем угодно: подскажут и то, какой банк выбрать, и то, где найти хорошего садовника. Это помогает. Бывает встречи, которые меня не впечатляют. А бывает, что вроде спикер должен рассказывать на тему, которая мне не интереса, а я в итоге внимательно слушаю, делаю пометки, узнаю лайфхаки. Лучше брать количеством и ходить на все встречи.
Редакция «Про бизнес» благодарит ресторан PEAKY BLINDERS за предоставление своего пространства для проведения интервью.
