«Когда у тебя хорошая команда, ты можешь сделать любой проект». Топ-менеджер МТС Exolve поделился секретами управления в большой технологичной компании

Два месяца назад в России компания МТТ (дочерняя структура ПАО «МТС»), которая занимается омниканальными коммуникациями для бизнеса, перевела все ключевые продукты и сервисы на единую технологическую платформу МТС Exolve. В результате ребрендинга и «переезда» Виртуальная АТС, Telecom API и роботы стали более доступными для пользователей. Но самое главное, что эта платформа, предназначенная для автоматизации взаимодействия с клиентами, теперь заходит и на белорусский рынок. Об этом компания МТС Беларусь заявила на недавней выставке TIBO в Минске. Начать планируют с услуги «Инкогнито», которая позволяет сохранять конфиденциальность данных пользователей доски объявлений или клиентов службы доставки. Это новая технология для нашего рынка, и она вполне может изменить баланс сил в разных сферах. «Про бизнес» поговорил с генеральным директором МТС Exolve (Россия) Рамилем Биккужиным о проблемах в управлении технологичной командой, работе в условиях санкций и сложностях внедрения новых инструментов.

Проверка гипотез, инвестиции и право на ошибку

— Вы долгое время возглавляли коммерческие, маркетинговые направления, все время думали про продукт, как его продать, а теперь стали CEO. Поменялось что-то во взгляде на бизнес, на процессы?

— В первую очередь меняется масштаб задач, которые ты решаешь. Если раньше, например, была узкая задача привлечь клиентов, продать им продукт, то есть выполнить какой-то краткосрочный план, то на позиции СЕО твои задачи — привлечь инвестиции, обеспечить долгосрочный рост компании, понять, в какие ниши ты должен выйти в будущем. Если как коммерческий директор ты используешь горизонт в полгода-год, то как генеральный директор просто обязан следить за рынком в перспективе 5−10 лет. Не меньше.

— В общем, контролировать, чтобы комдиру было чем заняться?

— Именно. И чтобы маркетингу, продажам было что предлагать рынку. Ведь хороший цикл разработки продукта занимает много времени. Моя задача — как раз обеспечить инвестиции для новых разработок, утвердить стратегию развития компании, и сделать так, чтобы продукт был способен к масштабированию. Несложно сделать один успешный запуск. Сложно их повторять системно.Вот такая у меня задача. Так что мне очень интересно.

— Это, конечно, звучит хорошо. Но как СЕО научиться находить правильные и неправильные направления? Ведь рано или поздно любая компания может свернуть не туда. И осознание этого зачастую приходит слишком поздно, а к некоторым вовсе не приходит… Есть какой-то секрет, который помогает вовремя заметить ошибку?

— Здесь, наверное, у каждого СЕО какой-то особенный, личный набор инструментов.

— Тогда поделитесь своим.

— Во-первых, у нас допускается право на ошибку. То есть если мы проверяем какую-то гипотезу, и она оказывается неправильной, то это приветствуется. Ведь мы проверили что-то, и поняли, куда точно не нужно идти.
Когда у команды есть право на ошибку и люди понимают, что за это не будет никаких последствий, они не боятся пробовать что-то новое, экспериментировать, работать не по шаблону.А это очень важно. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Мы сейчас даже выделяем всю исследовательскую работу в отдельное направление R&D, которое будут заниматься только проверкой разных гипотез.

Во-вторых, мы внимательно наблюдаем за рынком, в том числе и за нашими конкурентами. Мы смотрим, что они сделали, какие ошибки допустили, где у них хорошо сработало, а где плохо.

И, в-третьих, мы постоянно поддерживаем корпоративный дух команды, без которой невозможно вообще что-либо создать. Если команда не разделяет твои ценности, не разделяет твои цели, ни о каком прорыве говорить нельзя. Все будет формально, без энтузиазма.

Это три ключевых принципа, которые позволяют делать правильные выводы и дальше двигаться в верном направлении.

— Как в компании определяется сумма, которую можно потратить на тестирование гипотез?

— В Корпоративном центре МТС культура проверки гипотез, поддержки стартапов развита давно. И сумма «экспериментальных» инвестиций зависит от масштаба проекта.

— То есть индикатором того, какую сумму можно потратить на тот или иной проект, служит потенциальная прибыль?

— Да. Если мы говорим о проверке гипотезы на зрелом рынке (например, виртуальные АТС), то здесь сумма будет ограниченная. Если же речь идет о технологиях, которые в будущем могут сильно изменить рынок и повлиять на масштаб бизнеса, тут важно быть первым. Кто первый, тот и заберет себе рынок. Здесь инвестиции могут быть значительными, ведь если ты не попробуешь, проиграешь еще больше.Поэтому компания осознанно инвестирует в такие направления.

Как формировать команду: почему увольнять людей — это нормально

— Вы считаете, что самое главное — это команда, которая разделяет ваши ценности. Вы меняли команду, когда стали CEO?

— Да.

— На основе чего? Какова логика? Нельзя же просто взять и сказать людям, что они теперь не подходят…

— Смотрите: наша компания уже 30 лет на рынке и сначала занималась транзитным трафиком, потом (где-то с 2012 года) стала первой на рынке предоставлять сервисы IP-телефонии. Появились новые продукты. Мы активно развивали разные направления. Когда нашу компанию купила МТС, мы защитили новую стратегию, начали развивать платформу коммуникационных сервисов для бизнеса.

И пришло понимание, что не все готовы работать в новых условиях.

— Нет компетенций?

— Не совсем. Просто привычный функционал исчез, нужно было быстро адаптироваться и не все смогли это принять. Мы понимали, что меняя бизнес-процессы в компании, мы должны будем обновить и команду. Пригласили специалистов, которые разделяли наши стремления и хотели активно участвовать в воплощении наших идей. Ведь при работе над новым продуктом нагрузка колоссальная. Это как у Джима Коллинза: сначала КТО, потом ЧТО. Я придерживаюсь ровно этого принципа.

Когда у тебя хорошая команда, ты можешь сделать любой проект. У команды должен быть широкий горизонт.— А что делать в таких ситуациях со старой командой?

— Мы поступали честно: либо помогали устроиться в тех подразделениях, где их компетенции подходили, либо перенаправляли в рамках нашей же компании в какой-то отдельный проект, либо помогали устроиться в другие компании.

— Получается, вы выступаете за объективность в принятии решения, чтобы человек самостоятельно понимал свою роль в компании?

— Безусловно. Кроме того, открытость и честность должна присутствовать во всех сферах деятельности. Также важно все время транслировать команде, что именно происходит в компании. Мы очень часто обсуждаем наши стратегические решения. Не бывает такого, что я сказал «Мы бежим туда», но не объяснил почему. У нас принято проводить по 7−8 стратсессий в год, и на них мы зовем абсолютно всех. Мы рассказываем, что сделали, каких крупных клиентов подключили, какие есть проблемы, что мы будем делать, чтобы их решить, куда мы в целом движемся.

Для меня важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что делает компания.

В идеале, чтобы все было, как в легенде про уборщика в NASA, который сказал, что запускает космические корабли. То есть чтобы любой продавец говорил, что запускает МТС Exolve на новые рынки.

Понятно, что добиться такого на 100% нельзя, но когда ты хотя бы запускаешь правильный маховик, то он захватывает все больше людей и в компании растет вовлеченность. Людям нужна не только зарплата, но и признание. Им важно осознание значимости того, что они делают. И даже банальное «спасибо» от руководителя очень ценно. Если ты получаешь хорошую зарплату, но при этом тебе никто не говорит «спасибо», ты не понимаешь, нужно ли вообще кому-либо то, что ты делаешь.

Как работать над продуктом в условиях санкций

— То есть не так важен коммерческий успех деятельности, как его идейная составляющая, глобальная цель?

— Давайте так порассуждаем: когда рассматривают какой-то автомобиль, всегда обращают внимание на двигатель и на систему безопасности. При этом, если нет руля, ты далеко не уедешь. Если у тебя нет катушки зажигания, ты тоже не уедешь. То есть нельзя сказать, что в бизнесе что-то важно, а что-то нет. Просто продажи и маркетинг отвечают за более быстрые результаты, а разработка — это более медленный процесс.

На самом деле важны все составляющие. Бизнес эффективен, когда все элементы настроены, когда команда работает слаженно, и все ее члены участвуют в достижении высоких результатов.

Так что для меня нет деления на важные и неважные процессы. Но я знаю, что зачастую в компаниях главную роль играют продажи. Это не очень правильно: ты ведь должен отталкиваться от рынка, от клиента.

Зная, что нужно клиенту, можно определить направление развития рынка и понять, какой делать продукт, как его продвигать и кому продавать.

— Насколько сложно сейчас запускать новые продукты, вести разработку, создавать инфраструктуру? Ведь санкции сказались на поставках оборудования, ПО, на сотрудниках, на технологиях. Как это в целом влияет на рынок телекома?

— В части разработки софта все это не так критично: ушли зарубежные вендоры, но это послужило толчком для развития отечественных решений.

А вот с оборудованием действительно сложно. Но тут есть и минусы, и плюсы. Мы теперь вынуждены закупать и получать оборудование дольше, чем обычно. Это минус. А плюс в том, что появляются новые производители, у которых хорошие цены: они готовы на скидки, они более открыты и гибки с точки зрения подстройки под клиента, слушают, что нам нужно. С западными компаниями такое невозможно: нам бы просто написали «что заказали, то и получите».

— А новые вендоры — это только Китай? Или появляются производители из других стран?

— Конечно рынок развивается, в этом принимают участие много стран, помимо Китая.

— Столкнулись ли вы с проблемами при международных платежах?

— Да. Однако такого, чтобы мы вообще не могли рассчитаться, пока, к счастью, не было. Но цикл платежа увеличивается. И, естественно, растут издержки.

Кадровые проблемы и что с ними делать

— Какова ситуация с персоналом? Не возникало, например, проблем с набором IT-специалистов?

— Мы, как и другие высокотехнологичные компании в России, постоянно сталкиваемся с дефицитом разработчиков, продуктологов, тестировщиков и жесткой конкуренцией за высококвалифицированных специалистов. Они сейчас на вес золота. Мы решаем эту проблему за счет предложения кандидатам интересных проектов, привлекательных условий работы и сильной корпоративной культуры.

— А с молодежью смогли найти общий язык? Многие предприниматели жалуются, что есть проблемы с мотивацией таких сотрудников, с удержанием…

— Да, пришлось привыкать друг к другу (улыбается, — прим. авт.). После перехода на гибридный формат работы стало проще. Есть только два «офисных дня», которые обязательны для топ- и линейных менеджеров, а для сотрудников — на усмотрение руководителей. Многим молодым ребятам это очень понравилось.

Средний возраст сотрудников в компании меньше 35 лет за счет активного привлечения зумеров.Кроме того, благодаря такой гибкости мы расширили географию наших сотрудников и теперь не ограничиваемся Москвой, Нижним Новгородом и Питером, где у нас основные филиалы. Около 30% сотрудников работают из других городов. Мы предлагаем возможность развиваться и реализовывать свой потенциал в нашей компании. Среди зумеров много талантливых специалистов, которые приносят инновационные идеи и подходы в нашу компанию. Также на привлечение молодежи влияет перспективность продукта. Мы — лидеры рынка, у нас крупные, известные всем клиенты. И это нравится зумерам. Они не любят, когда у компании скучная задача, им нужна «движуха».

— Хорошо, с привлечением понятно. Нужно ли таких ребят еще и как-то по-особенному удерживать? Нужно ли им больше или меньше платить, чем другим, например?

— В большей степени удержание сотрудников (в том числе молодых) — это не вопрос самой высокой зарплаты. Наша компания — это привлекательное место работы, здесь предлагаются амбициозные задачи, гибкие условия труда и возможности для профессионального и личностного роста. А главное — мы создаем атмосферу для творчества, свободы выбора и реализации новых идей. То же самое происходит и в разработке. Текучесть кадров у нас сильно ниже, чем в целом по рынку. Это результат комплексного подхода: гибкий график + конкурентная оплата труда + подходящий формат общения. Последний пункт очень важен: с зумерами нужно общаться на их языке. Открыто, без каких-то формальностей. Мне, например, любой сотрудник может позвонить, задать вопрос.

Даже зону для работы мы сделали открытой, удобной, комфортной: там и пуфы стоят, и есть доски специальные для мозговых штурмов. Это помогает повышать вовлеченность сотрудников в общие результаты.

О ситуации с внедрением технологий в бизнес

— Как можете оценить ситуацию на российском и белорусском рынках с внедрением в бизнес инструментов, подобных вашему?

— Это разные рынки и развиваются они по-разному. Российский рынок начал эволюционировать в этом направлении раньше. Один из наших основных продуктов «Защита номера» («Инкогнито» в МТС Беларусь) дает возможность сохранить приватными персональные данные клиента (номер телефона), чтобы, например, после размещения объявления на маркетплейсе или заказа такси человеку не начали звонить спамеры и мошенники.

Мы даем возможность скрывать контакты с помощью динамической защиты.В итоге площадки очень сильно нарастили свою маржинальность. Количество объявлений осталось то же, но денег стали зарабатывать больше. Классифайды начали анализировать качество своих услуг. Было очень важно, чтобы людям по объявлениям не звонили мошенники. Наша технология позволила записывать звонки и за счет речевой аналитики вычленять нежелательную коммуникацию.

— Если бизнес использует вашу телеком-платформу, он получает преимущество перед конкурентами?

— Конечно. Потребитель будет знать, что размещая объявление на конкретной площадке, он точно защищен от мошенников и спамеров. Это удобно. Пользователь просто приходит, размещает объявление и знает, что потом не будет шквала спамерских звонков. Клиент доволен, понимает, что его данные защищены.

Но есть и новый вариант монетизации. Мы его активно обсуждали и тестировали с одной из площадок. Предположим, вы увидели объявление по продаже автомобиля, сохранили себе, а продавец, либо передумал, либо уже продал. И вот вы звоните по этому объявлению, а там наш робот говорит: «Уважаемый, вы звоните по поводу BMW синего цвета, такого-то года? Мы ее уже, к сожалению, продали. Но у нас есть аналогичное авто. Интересно?». И этот лид продается автосалонам. Для тех, у кого есть синие BMW, это просто стопроцентный клиент.

Так вот, в России рынок этих сервисов уже сформировался. А в Беларуси мы прогнозируем активный рост и развитие этого сегмента рынка. Тот, кто первый это внедрит, тот и выиграет.

— Наши популярные классифайды пока действуют иначе — максимально пушат каждого клиента, который что-то размещает: «Лучше не публикуйте номера мобильных телефонов. Пользуйтесь только внутренней перепиской в рамках самой площадки, чтобы договориться о продаже»…

— Но это же неудобно… Вспомните: несколько лет назад страничка в интернете грузилась десятки секунд и это было нормой. Сейчас, если за секунду не открылась, человек уходит, подумав, что это какой-то тормознутый сайт. Мы все хотим получать быстро.

Слишком длинный пользовательский путь (CJM) — это убийца вашего бизнеса.Например, мне надо организовать обслуживание приточно-вытяжной вентиляции с кондиционированием. У меня есть 30 минут, чтобы найти человека, который это сделает. Я захожу на сайт, где нет номеров телефонов, и ухожу. Мне некогда ждать ответа. В итоге пойду туда, где есть телефон, и за полторы-две минуты решаю вопрос.

— Грубо говоря, как производителям дрелей нужно продавать картину, которую можно повесить на стену, просверлив дырку, так подобным площадкам нужно продавать экономию личного времени клиента, его удобство?

— Да, и более короткий, безопасный путь коммуникации.

— В общем, все эти страшные слова «цифровизация», «автоматизация», «омниканальность» и прочие — это уже не экзотическая «фишка», а обязательная часть бизнеса — такая же, как бухгалтерия?

— Безусловно. «Из рук в руки», например, на российском рынке вовремя не оцифровался и проиграл. Он же был когда-то монополистом, но Avito забрал этот рынок. А обычное такси проиграло битву за рынок Яндексу. Удобство пользователя и сокращение затрат сегодня играют решающую роль. В принципе, это и раньше всегда было, но теперь приходится подстраиваться намного быстрее.

— По собственному опыту знаю, что внедрению в бизнес новых инструментов, помимо страха, мешают различные предубеждения, проблемы с переобучением персонала, сопротивление сотрудников… И это, по сути, ваша проблема как поставщика технологии. Вы с этим как-то работаете?

— Обязательно, ведь для рынка Беларуси это будет новый продукт. Если хотите, мы продаем возможность повысить удовлетворенность клиентов, скорость и качество коммуникации, безопасность

— А в итоге — выручку?

— Да, и это самый сильный аргумент.

Сложности продаж и роль ИИ

— В продаже таких продуктов, как ваш, всегда есть нюанс: само по себе внедрение технологии в бизнес не дает гарантии роста прибыли — нужно еще грамотно пользоваться новыми возможностями. А это далеко не все готовы делать. Банальная лень может уничтожить положительный эффект от любого нововведения, а потом претензии будут к поставщику технологии: мол, не работает инструмент, верните деньги.

— Именно поэтому мы не только продаем «удочку», но и учим «рыбачить». И никому стороннему это не доверяем. Если же мы дали инструмент и научили пользоваться, а клиент ничего не делает и «умирает с голоду», наверное, к нам вопросов будет меньше, чем к нему.

— Давайте затронем еще одну модную тему: как относитесь к ИИ, а также какую роль он играет или может играть в ваших инструментах?

— Мы уже активно используем возможности искусственного интеллекта: роботы автоматизируют 80% коммуникации в техподдержке, что дает колоссальную оптимизацию.

Хороший пример получился у одной транспортной компании. Она постоянно набирает водителей-экспедиторов. И когда в сезон начинается всплеск заявок, операторы не успевают их обрабатывать. То есть компания вливает деньги в рекламу, получает условно 100 заявок, 40 обрабатывает, а 60 теряет. Мы предложили поставить робота, который будет делать предварительную квалификацию соискателей по телефону. И менеджерам стали уходить уже готовые лиды, которые им было легко качественно обработать. Количество менеджеров осталось прежним, но они не упускали ни одной качественной заявки.

Лично я не верю, что будет сокращаться количество работников. Просто станет больше персонализированного общения — там, где роботы не отработали по шаблону, нужен будет человек.

— Какие у вашей компании еще планы?

— Мы хотим развивать направление виртуальных контактных центров, чат-боты и прочее. Уже в этом году планируем запускать экспериментальных роботов, обученных на больших лингвистических моделях, — платформа позволяет это делать. Так что мы постоянно дополняем платформу новыми сервисами — от каскадных рассылок и месседжинга до улучшения контактности на основе Big Data.