«Отказались от сотрудничества, потому что клиент назвал Беларусь Северной Кореей». Белорус зарабатывает на софте для шеринга самокатов по всему миру
В последние годы венчурная индустрия под давлением мировой рецессии переживает нелегкие времена: инвестиционные фонды становятся более осторожными, а стартапы вынуждены бороться за внимание инвесторов активнее, чем прежде. В условиях ожесточенной конкуренции и ограниченного финансирования проекты ищут новые пути к успеху, чтобы выжить и развиваться дальше. Наглядный пример — история белорусского стартапа ScootAPI, предоставляющего ПО для бизнеса по шерингу самокатов по всему миру. Проект начался с ангельских инвестиций по классической венчурной модели, но за 5 лет на рынке превратился в традиционный IТ-бизнес с ежегодным ростом на десятки процентов. Мы решили поговорить с основателем стартапа Георгием Качановским о том, как его компания преодолевала мощные кризисы последних лет, где находила новые точки роста и что важно инвесторам при оценке IТ-компании.
«Из-за событий в Украине, потеряли 30% выручки»
— История компании ScootAPI началась 5 лет назад, когда мы привлекли $ 125 тысяч от ангельских инвесторов из Беларуси — это небольшое финансирование по меркам венчурного рынка.
Чтобы собрать раунд в венчурном мире, нужно либо иметь уникальный продукт, либо попасть в попутный ветер трендов индустрии. Мы точно не были уникальными, но при этом вовремя поймали тренд микромобильности и смогли привлечь инвестиции в Беларуси. Однако с американским рынком опоздали. Когда открыли американскую компанию в юрисдикции Делавера, фокус инвесторов в США успел сместиться в другие области, особенно на фоне финансовых проблем первого шерингового единорога Bird. В результате мы сделали ставку на развитие преимущественно на рынке Европы, при этом в активе есть несколько клиентов из Азии и Южной Америки.
Первым по-настоящему серьезным вызовом для Scootapi стало начало боевых действий в Украине. На тот момент компания имела белорусское юрлицо в ПВТ и сотрудничала с клиентами из Беларуси и России, которые в сумме генерировали примерно 30% от общей выручки. Мы приняли решение сделать релокейт IP (интеллектуальной собственности) в эстонскую юрисдикцию, чтобы не создавать лишние трудности при работе с клиентами по всему миру, а белорусское юрлицо сначала вывели из ПВТ, а затем закрыли. Заметно потеряв в выручке, мы сделали ставку на развитие двух самых перспективных клиентов из Украины. Как показало время, тогда это был правильный выбор.
На старте эти клиенты были маленькими проектами локального уровня на сотню самокатов, но к концу 2023 года общий парк перешагнул отметку 2500 девайсов, а их выручка уже исчислялась миллионами долларов, несмотря на обстрелы и периодическое подавление связи.
Наше участие в их истории успеха выражалась в том, что мы серьезно доработали свой продукт на основе полученной обратной связи и реализовали функционал франшиз, чтобы клиенты могли привлекать капитал от предпринимателей из маленьких городов, развивая свою силу бренда по всей стране. Мы также придумали уникальную систему решения проблем пользователей, которые столкнулись с неудачными поездками. Если самокат неисправен и пользователь завершил поездку, оставшись на месте, то средства не списывается. Помню, как сам злился из-за того, что арендовал самокат, который просто не едет, но деньги все равно списали! Благодаря введению такой системы, мы снизили количество жалоб в службу поддержки на 80% и подняли рейтинг приложений в сторах выше отметки 4.5.
Как результат, к концу 2023 года ScootAPI преодолел отметку в 220 тысяч евро по годовой выручке и зафиксировал прибыль в 40 тысяч евро.
«Ключевые клиенты из Украины прекратили сотрудничество — пришлось серьезно пересмотреть стратегию развития»
Однако в начале 2024 года нас ждало новое испытание — крупнейшие клиенты из Украины пришли с намерением завершить многолетнее сотрудничество, чтобы перейти на собственную платформу. Тут дело в том, что продукт Scootapi нацелен на универсальное решение для множества компаний, но масштабы этих клиентов требовали специфического функционала и еще большей гибкости, которую мы уже не могли дать, потому что обросли множеством других клиентов поменьше с универсальным ПО. Вместо того, чтобы перечитывать обязательства по договору, я сконцентрировался на поиске взаимовыгодного компромисса — в итоге компания продала клиентам отдельное приложение, которое они теперь развивают самостоятельно, иногда обращаясь к нам за консультациями.
Когда мы узнали о решении украинскую клиентов покинуть нашу платформу, я собрал команду и рассказал про новое испытание. Мы вместе решили, что следует поработать в двух направлениях: первое — урезать наши расходы, второе — предложить рынку новый уникальный продукт, потому что продажи основного замедляются и все меньше предпринимателей открывает кикшеринговые проекты из-за острой конкуренции с крупными игроками, а также тенденции на запрет или ограничение работы шерингового транспорта в европейских городах (например, в Париже).
Так мы решили разработать продукт Fleetflow, позволяющий предпринимателям сдавать транспортные средства на долгосрочной основе — т.е. появилась новая когорта клиентов. Мы смогли это сделать быстро и экономично, потому что для выхода на рынок пришлось поменять лишь 20% функционала в основном продукте ScootAPI. FleetFlow разрабатывался в лучших традициях Lean-методологии: сначала маркетологи создали лендинг, затем залили рекламу через Adwords Google, а сейлз-менеджеры продали первую лицензию в испанский город Пальма-Де-Майорка, и только потом наша техническая команда навалилась и реализовала продукт.
Что касается урезания расходов, то нам пришлось попрощаться с частью команды и срезать расходы на IТ-инфраструктуру на 30%. Помогло и то, что мы с самого старта тратили ресурсы компании максимально эффективно из-за ограниченного финансирования. Например, у нас никогда не было физического офиса, а я до сих пор работаю из коворкингов и чайных комнат, что сэкономило компании много денег. К тому же, это позволяет быть более гибким и креативным за счет смены декораций, так как мозгу нравится работать из разных мест, где есть нужная атмосфера для выполнения конкретных задач.
В период турбулентности все ребята знали о трудностях, и благодаря прозрачности в коммуникации мы смогли экологично перестроить команду. За годы работы нам удалось создать систему ценностей ScootAPI, которая строится на доверии, прозрачности, взаимоподдержке и готовности как компании, так и человека подставить плечо в трудной ситуации. Например, мы сообщаем как хорошие, так и плохие новости в компании, и у каждого есть своя зона для принятия решений и ответственности за них. В такой атмосфере менеджить команду значительно проще. К тому же, как СЕО компании, я стараюсь всегда прислушиваться к мнению сотрудника и даже если где-то не согласен с ним, но вижу, что человек верит в успех задумки, то в большинстве случаев даю добро на реализацию, подчеркивая, что доверяю мнению человека и буду его поддерживать, пока он не реализует задуманное или не поймёт что идея не сработала.
На мой взгляд, такой подход несет ценность, а его эффективность подтверждается на практике — в команде низкая текучка, несмотря на то, что большинство ребят работают удаленно на парт-тайме. Да, бывают случаи, когда такие решения не приносят результата. В такой ситуации для предпринимателей есть крутой лайфхак:
перестаньте задавать вопросы, которые начинаются со слова «почему». Они направляют фокус внимания на проблемы. Вместо этого задавайте вопросы, начинающееся со слова «как».
Они направляют на поиск решения, которое обязательно найдется! Тони Роббинс, на аудиозаписях которого я вырос как личность, любит повторять: «Where focus goes — energy flows». Это 100% работает!
«Клиент — это важно, но команда важнее»
За годы в предпринимательстве я вывел для себя еще один принцип «клиент — это важно, но команда важнее». Если я вижу, что клиент выдвигает неадекватные требования или манера общения хамская, то это негативно скажется на настроении команды и снизит общую продуктивность. В таких случаях я уверенно отказываюсь от работы с клиентом, зная, что принял правильное решение. Для меня фраза «клиент всегда прав» является ошибочной, такой подход работает лишь на 80%, остальные 20% нужно осознанно убирать из своей клиентской базы, невзирая на их перспективность. Токсичного клиента можно выявить по общению перед заключением сделки. В ScootAPI есть обязательное правило — перед подписанием договора я как CEO компании назначаю созвон с потенциальным клиентом. Мы преподносим это как построение взаимоотношений, что соответствует действительности, но при этом я определяю, какой будет будущая работа с ним для моей команды.
Однажды мы отказались от сотрудничества с английским клиентом, который сравнивал Беларусь с Северной Кореей и считал, что, раз мы белорусы, то должны быть счастливы работать с ним. Несмотря на подписанный договор, мы подготовились юридически и отправили уведомление о расторжении сделки.
Еще бывает так, что сейлз-менеджеры хорошо поработали и сформировали у клиента завышенные ожидания от продукта. В этом случае я выявляю эти ожидания и поясняю нюансы, чтобы сблизить их взгляд с реальностью. Я делаю это для того, чтобы в будущем избежать разочарования на фоне завышенных ожиданий. И при этом мы всегда стараемся на старте произвести наилучшее впечатление за счет добавления дополнительного функционала, который не входил в базовый пакет, — обычно клиенты очень рады такому подходу.
«Бизнес из сегмента B2B SaaS может продаваться в диапазоне от 5-кратного значения годовой прибыли до 3-кратной годовой выручки»
Мы прошли долгий путь и остались на рынке, но, к сожалению, ScootAPI пока не состоялся как кейс успешного стартапа. 5 лет назад я собирал деньги по венчурной модели, т.е. инвесторы не рассчитывали на выплату дивидендов, полагая, что проект кратно вырастет в стоимости и приумножит их капитал. Я не смог построить компанию с высокой капитализацией, но она состоялась как традиционный бизнес, работая на рынке больше 5 лет с ежегодным ростом на десятки процентов. Мне повезло с инвесторами, потому что они меня никогда не отвлекали дурацкими вопросами, а наоборот всячески поддерживали. Я до сих пор высылаю инвесторам финансовые отчеты, они знают ключевую информацию о компании, и если возникают вопросы — мы созваниваемся.
Моя текущая задача — вырастить компанию и вернуть инвесторам деньги, желательно их приумножив. Чтобы находить новые точки роста я постоянно общаюсь с конкурентами и крупными игроками из своей индустрии. Каждые 3−4 месяца мы списываемся и обсуждаем актуальные тренды: так я остаюсь в курсе событий. Также есть различные тематические конференции. Например, я уже 3 года подряд езжу на главное событие в мире микромобильности — конференцию «Micromobility Industries». В этом году она пройдет в Амстердаме. Такие конференции — это отличная возможность найти новых партнеров и клиентов, а еще хороший способ узнать актуальные потребности рынка. Знать и реагировать на потребности — это вообще обязательное требование к успешному предпринимателю.
Конечно, самый вероятный путь возврата инвестиций в будущем — это продажа бизнеса. Недавно ко мне уже обращались две компании с предложением купить наш проект, но меня не устроила их финансовая оценка. По стандартам индустрии, цена компании из сегмента B2B SaaS формируется в диапазоне пересечения от 5-кратного значения годовой прибыли до 3-кратной годовой выручки, а между этими цифрами происходят торги между сторонами.
Сценариев продажи может быть несколько. Первый пример — стратегические сделки, когда производитель самокатов хочет предоставить товар вместе с ПО, тем самым расширяясь на всю вертикаль рынка. Второй — покупка клиентов компании, когда кто-то из конкурентов хочет забрать еще большую долю на рынке. Третий — покупка уникальной технологии. Например, в нашем мобильном приложении есть много уникальных фич, которые мы долго разрабатывали самостоятельно. Крупный клиент вместо инвестиций в разработку с нуля сможет купить у нас готовый продукт, применив его к своему парку устройств. Новая фишка мобильного приложения ScootAPI — уникальный сервис по точному прогнозированию погоды на основе ИИ от Rainbow.ai. Его полезность заключается в том, что мы помогаем клиенту сохранить выручку в дождливую погоду. Очевидно, что в это время мало желающих покататься на самокатах, но если заранее отправить пользователю push-уведомление о надвигающемся дожде с рекомендацией совершить поездку до его начала, то часть пользователей обязательно это сделает до начала дождя.
Общая проблема многих сервисов прогнозирования — неточность, как по времени, так и по географии. Rainbow.ai решило эту боль за счет уникальной технологии на основе ИИ, а мы встроили их сервис в свое приложение. Теперь пользователям доступны сверхточные прогнозы погоды в конкретном районе города на ближайшие 2 часа — идеальный временной диапазон для кикшеринга.
Таким образом, мы сохраняем выручку клиентов ScootAPI, побуждая пользователей совершать поездки в период до и после дождя.
Так как клиент зарабатывает больше, то и мы зарабатываем больше, потому что получаем процент от выручки. Пока функционал доступен только для клиентов из Чехии, но после презентации на конференции Micromobility 2024 мы планируем расширить его географию.
