«Человек с лицом „бетон“ не разрешает себе и сотрудникам ошибаться, но ведь ошибки неизбежны». Бизнес-тренер — о том, почему директивный стиль управления вредит компаниям и сотрудникам
Текущие внешние обстоятельства вряд ли можно назвать самыми благоприятными, но, как с ними будет справляться каждый конкретный бизнес, во многом зависит от предпринимателя (личности собственника) и команды, которую он сформировал. Если руководитель на уровне компетенций и личностных качеств не отвечает на текущие вызовы (закрыт, не фиксирует всю полноту причинно-следственных связей между тем, как принимает решения, действует и фактом результатов), то последствия для бизнеса могут оказаться еще плачевнее, чем влияние сложных обстоятельств. Когда предприниматель открыт, воспринимает альтернативные (относительно привычных) идеи и подходы, готов меняться, постоянно работает над своим состоянием и мышлением, находится в корректном контакте с людьми, шансы на успех сильно возрастают. О том, как бессознательные установки, мышление владельца мешают или наоборот помогают его компании, на встрече Клуба Про бизнес рассказал Андрей Парфилов, собственник компании TopGain, эксперт в росте результатов.
«Результат — это следствие качества взаимодействия с другими людьми»
— Чистая прибыль — это главный результат бизнеса. Часто можно услышать, что предприниматель многое делает, но прибыль не растет. Я поделюсь наблюдениями и выводами, почему так происходит.
Что определяет результат? Исключительно действия. Когда нет результата мы в первую очередь смотрим на используемые инструменты в бизнесе. Это правильно, логично, обоснованно. Проверяем «гигиенический минимум»: есть математическая модель создания результата, корректная декомпозиция, прозрачная оргструктура, простые и понятные KPI согласно профилю должности, эффективная система материального стимулирования, и т.д. Но представьте, вы сделали все необходимое — и скрипты написали, и CRM внедрили, и стандарты есть — а результат все равно далек от желаемого.
Ключевая причина нашего «не-роста» — то, чего мы не видим, т.е. какая-то слепая зона, и хорошо, если она находится в рациональной сфере. Например, один мой клиент, собственник оздоровительного клуба, пришел ко мне с проблемой, что у него мало прибыли из-за того, что недостаточно трафика и продаж. На самом деле главной проблемой оказалась текучка кадров, т.е. тренеров. А тренер, когда уходит, уводит за собой часть действующих клиентов, потому что в этом случае всегда есть сильная привязка к личности. Перестав решать задачу генерации трафика и новых продаж, а направив внимание на работу с тренерами и удержание текущих постоянных клиентов, изменился в лучшую сторону и результат. Это пример «слепой зоны» в рациональной плоскости.
Есть и другая сторона проблемы. Вот мы с вами много делаем, продолжаем давить на «газ» и не замечаем, что реально находимся внутри «беличьего колеса». При этом мы всегда очень заняты, устаем и упахиваемся. Колесо-то надо крутить. Что нам здесь надо увидеть? А то, о чем еще Эйнштейн говорил: если вы делаете одни и те же действия и рассчитываете на другой результат, то это признак безумия. Итак, нам нужны какие-то другие действия.
Когда речь о руководителях, собственниках, первое ключевое действие — это принятые решения. Например, о том, кому какую задачу поставить, кого повысить, кого уволить, какой сформировать план, и т.д. Это решения, которые создают последствия. Вот мы ставим задачу — это факт взаимодействия с подчиненным. В целом же результат в любой сфере жизни — это следствие качественных и эффективных коммуникаций с другими людьми. Чистая прибыль берется из выручки. Выручка появляется благодаря клиентам. Откуда берутся клиенты и платят деньги? Из взаимодействия менеджеров по продажам, которые общаются с клиентами. Вот такая простая связь: менеджер бестолково взаимодействует с клиентами — у бизнеса нет денег. Результат — это следствие качества взаимодействия с другими людьми. Стоит задуматься, почему менеджер неэффективно взаимодействует с людьми.
Еще важный вопрос: а как мы, руководители, взаимодействуем с самими менеджерами, что они таким образом общаются с клиентами? И вдруг мы замечаем, что наши действия вызывают разные эмоциональные состояния у сотрудников. Какова будет эффективность ваших решений и вашей же коммуникации с сотрудниками, ровно такой же будет коммуникация менеджеров с клиентами. Допустим, вы сами в состоянии тревоги, злости, уныния, подавленности или страха, а внешняя среда сегодня к этому очень даже располагает. Теперь просто оцените качество решений, принимаемых в таком состоянии и эффективность коммуникаций ваших подчиненных, если такое состояние присутствует в вашей коммуникации. Возникнет у клиента желание платить деньги такому менеджеру?
Точно так же качество коммуникаций работает и в обратном направлении: если вы или ваш менеджер в состоянии уверенности, ясности, радости, благодарности, решительности, если он заряженный, то и решения, и коммуникации сильные, результат начинает расти. И ведь это очевидная вещь. Но если это так, возникает вопрос: а откуда берется такое количество руководителей с лицом «бетон»? Это такие ребята, которые глубоко уверены, что все происходит исключительно «на серьезных щах», и главное в команде — создать напряжение.
Если вы грустный и напряженный, то у вас и команда такая, и это переходит на клиентов, а клиент в таком случае платит мало денег, уменьшается чистая прибыль. Состояние всегда влияет на результат, оно определяет эффективность нашего ключевого действия — то, как мы принимаем решение, и то, как мы взаимодействуем с другими людьми. Человек с лицом «бетон» не разрешает себе ошибаться, критикует себя в собственном внутреннем диалоге за ошибки. Точно так же он относится к своим сотрудникам, а внешняя среда запредельно турбулентна — ошибки неизбежны. И вот у них (сотрудников) инициативы нет, результаты и настроение падают, ответственность на себя никто не берет. Такая получается картина.
Мы почему-то не умеем себя чувствовать в этом пресловутом «ресурсе», просто так наслаждаться жизнью. Нам сначала нужен результат, а потом мы сможем быть благодарными и даже порадоваться. Никто не спорит, что радоваться хорошему результату нормально. Но если вы ошиблись, у вас появляется избыточное чувство вины, стыд: качество следующего действия априори ухудшилось, и создало ряд последствий.
У каждого был такой период в жизни, когда все валится из рук. И наоборот: каждый проходил этапы в жизни, когда все хорошо — тогда у вас сильные действия, вы принимаете эффективные решения, у вас классные коммуникации с другими людьми, результаты растут. Для нашего человека это может выглядить очень подозрительно: долго и хорошо не бывает. Как только вы об этом начали думать, тут же создали избыточное ненужное напряжение, и в этом напряжении появляются неточные действия, такие же решения, некорректные коммуникации с другими людьми. Эта спираль (состояние → действие → результат → состояние) не статичная, она каждую единицу времени вращается, то вверх, то вниз, либо в сторону улучшения качества жизни и результата, либо — в сторону ухудшения.
«Другие люди реагируют не на то, какими мы хотим быть, не на наши мечты, они реагируют на факт, на то, какой вы есть сегодня»
То, как мы себя чувствуем, взаимодействуя с разнородным потоком событий, определяет наша модель мышления, т.е. набор фоновых убеждений, базовая картина мира. Мы себя ведем в соответствии с нашими убеждениями. Другие люди реагируют не на то, какими мы хотим быть, не на наши мечты, они реагируют на факт, на то, какой вы есть сегодня, как вы сегодня проявляетесь.
Простая история: представьте себе, что менеджер по продажам работает с клиентом, и у него возникла просроченная дебиторская задолженность, прошло 5−7 дней, сумма приличная. Ваш специалист по продажам может очень по-разному к этому относиться. Один может считать, что время сейчас такое тяжелое, нужно помогать клиентам, не надо давить, иначе уйдут к конкурентам, поэтому просрочка меньше 10 дней — не страшно. Вот у него такой взгляд, имеет на это право. А у вас другой взгляд на ваш бизнес, потому что вам нужно оплачивать квартальные налоги, растаможку, аренду. И вы видите сумму долга, зовете менеджера и ставите задачу ему требовать с клиента денег. А у него нет сейчас чувства правоты, у него убеждение, что до 10 дней — это не просрочка. И вот он звонит, он не может вас ослушаться, потому что получил прямое указание руководителя. А теперь вопрос: как он будет разговаривать? А разговаривать он будет извиняющимся, неуверенным голосом, используя слабые речевые модули. И вы можете этого менеджера 100 раз отправить на хорошие тренинги по продажам: возможно, поможет, но, скорее всего, нет. Вы можете дать самые лучшие скрипты по работе с дебиторкой, правильные скрипты, только пока у него не появится убеждение, что он работает в той компании, которой надо платить вовремя, потому что вы исполняете свои обязательства перед контрагентами пунктуально и будете требовать этого же от ваших контрагентов, ничего не поменяется.
Меняем картину мира: менеджер глубоко убежден, что он представитель той компании, которой надо платить вовремя, у него высокая степень уверенности. Что он делает? Он звонит за один день до наступления срока оплаты и гнапоминает о ней спокойным и ровным голосом, используя соответствующие сильные речевые модули. Конечно, это не волшебная таблетка, и все клиенты не станут резко платить, но вероятность при таком раскладе повышается.
«Нам про других все очевидно, зато про себя — не всегда»
Нам про других все очевидно, зато про себя — не всегда. Стоит честно подумать над тем, во что вы верите, иногда бессознательно. Мышление определяет действие. Например, у вас фоновая установка, что работать не с кем, сильных кандидатов нет. Вопрос: а как вы людей ищете — rabota.by, hh и все? А объявление (оффер) привлекательное для соискателей? Работаете ли вы с другими каналами привлечения кандидатов? Это убеждение формирует слабые действия для решения задачи. А если его изменить на — «я могу создать сильную команду и в текущих обстоятельствах». Тогда нужна будет другая воронка найма, искать других кандидатов, наблюдать, где они обитают, возможно, редактировать оффер, иначе проводить собеседования.Меняется взгляд — меняется поведение, появляются новые возможности, которые раньше казались недоступными.
А как мы к людям относимся? Люди — это инструмент или соратники? Что мы думаем про то, как люди относятся к своим обязанностям и в целом к работе? Воспринимают они работу как естественный процесс и будут раскрывать в ней собственный потенциал, или люди в принципе не любят трудиться? А как людьми управлять, чтобы получать высокую эффективность: создать атмосферу, где они раскрываются и их поддерживают, давать много позитивной обратной связи, или надо использовать принуждение, наказание, избыточный контроль? Во что на самом деле мы верим? Просто каждое убеждение создаст определенный набор последствий. Каждое.
Например, если вы верите в то, что люди работают, только если их «дрючить», как это будет проявляться? У руководителя подавляющая коммуникация сверху-вниз — из позиции агрессора. Сильные сотрудники не задерживаются. Остаются только те, кому такой стиль коммуникации подходит. А это люди с мазохистическим типом личности, либо те, кто живет в позиции «жертвы». От таких сотрудников не стоит ждать инициативы или того, что они будут брать на себя ответственность. Они будут исполнять поручения кое-как, и на этом все. О решении сложных, неординарных, творческих задач здесь и говорить не приходится. Может ли такой бизнес развиваться? Да, в рамках картины мира собственника, где нет высоких скоростей, зато есть высокое напряжение.
Можно рассмотреть и противоположную сторону. Например, руководитель застрял в детской позиции. Он хочет быть хорошим, удобным, бесконфликтным. В чем это проявляется? Он обижается на сотрудников, хочет все и сразу, ему сложно требовать, он не в состоянии принимать неприятные решения по поводу своих подчиненных. Последствия у такого поведения следующие: рабочие процессы или не внедрены, или неэффективны. Нет четких обозначенных правил-стандартов, нет последствий за невыполнение задач. Атмосфера дома отдыха. У такого стиля управления тоже есть последствия.
Между бессознательными установками руководителя и результатами в бизнесе есть причинно-следственные связи. Именно поэтому одни команды растут, несмотря на тяжелые внешние обстоятельства, а у других результаты стремятся к нулю.
«Нет в мире лучшего зеркала руководителя, чем его команда, только не у каждого хватает смелости посмотреться в это зеркало»
Люди очень любят быть правыми. Задайте себе вопрос: тебе что важнее — быть правым или богатым? Так вот, у вас нет результата в виде роста чистой прибыли, который вы хотите, потому что считаете себя избыточно правым и закрытым к другим картинам мира, возможностям, точкам зрения…
Давайте рассмотрим еще и такую призму. Есть дистанция власти, большая и малая. Малая дистанция власти — это руководитель, который условно ездит в общем лифте, обедает со всеми, к нему не надо записываться на прием, ему можно задать вопрос, и т.д. Большая дистанция власти — это, к примеру, две двери перед приемной и полная изолированность от собственной команды. Нашей ментальности исторически свойственна большая дистанция власти. Но сейчас приходит на рынок новое поколение (поколение Z), а у них никакого пиетета к старшим, только позиция на равных. Это их текущий набор ценностей, это их картина мира. Для руководителей старой закалки — это шок, и люди тотально друг друга не понимают.
У каждого из нас есть свои убеждения, базовые настройки, модель мышления. Это и как мы относимся к людям в целом, и какую создаем дистанцию власти с сотрудниками, и как мы относимся друг к другу (больше соперничаем или сотрудничаем), к деньгам и т.д. Мы из этого сотканы, и поэтому личность руководителя — это ключевой фактор успеха любого подразделения, а личность собственника — ключевой фактор успеха бизнеса. Например, если в вашем бизнесе нет сильной команды — это с высокой вероятностью следствие фонового убеждения, что никому нельзя доверять, что мир не безопасный, что «хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Сюда же относится и страх делегирования. Вы можете пройти сколько угодно тренингов про постановку задач, про мотивацию, даже про делегирование, но пока вы не проработаете доверие — реально с делегированием получаться не будет, а это значит, что сильную команду не построить.
Давайте разберем и такой пример. Кто из вас сталкивается с попытками подчиненных не брать на себя ответственность, не ставить перед собой амбициозные цели, не сильно развиваться, не прикладывать усилия? Кто считает своих сотрудников недостаточно благодарными? Теперь задайте себе важный вопрос — а где и когда вы проявляетесь точно так же? Нет в мире лучшего зеркала руководителя, чем его команда, только не у каждого хватает смелости посмотреться в это зеркало. Если вы считаете, что люди недостаточно вам благодарны, задайте себе вопрос, можно ли вас назвать благодарным человеком?
Представьте: есть у вас есть один подчиненный, который сидит в офисе и постоянно бубнит: то кресло не самое удобное, то монитор не поменяли, еще и собственник на новом Х5 приехал, а нам тут зарплату год не индексировали. Что вам хочется сказать такому подчиненному? Или у вас есть другой подчиненный, который придет к вам с запросом на обратную связь, с благодарностью, с идеями? Что вы захотите этому подчиненному сказать? А теперь подумайте о том, какой у вас происходит внутренний диалог относительно всей вашей жизни. Как на самом деле вы к ней относитесь (на уровне проявлений, ежедневного поведения): с претензиями, завышенными ожиданиями, разочарованиями, раздражением, обидами, или с реальной благодарностью, интересом, радостью?
Что делать?
Выйти из состояния закрытости, снять маску «серьезных щей». Это шаг номер один всегда.
Шаг номер два — попасть в контекст, в котором невозможно не меняться и собрать максимальное количество обратной связи в группе равных. Если вам нужна радикально другая игра, то вам нужны и другие действия. Поэтому шаг три — это сделать первые контринтуитивные действия. Например, если вы на уровне поведения демонстрируете большую дистанцию власти и директивный стиль управления, можете завтра в офисе подойти к ключевому сотруднику и поблагодарить его за вклад в развитии компании. Или если вы трудоголик (8 лет без отпуска) — ваше новое действие — это взять 3 выходных подряд, выключить телефон и не быть на связи 24/7. Это сильные контринтуитивные действия, и когда мы их совершаем, у нас формируются новые нейронные связи. Только через действие мы создаем новые нейронные связи для того, чтобы создать новый результат.
Финальная практика: сформулируйте, что вы можете изменить в себе, благодаря чему можно вырасти — улучшить коммуникацию, научиться доверять людям, или установить четкие правила и границы, если их у вас до этого времени не было. А что мешало это сделать раньше? Какое простое действие в сторону решения поставленной задачи вы сделаете уже завтра?
Чтобы получить то, чего вы никогда не имели, вам придется делать то, чего вы никогда не делали; а чтобы начать делать то, что вы никогда не делали, вам придется думать так, как вы раньше никогда не думали, т.е. работать со своим мышлением.
