Режим «няньки» или нормальный менеджмент? Как и кто должен контролировать отдел продаж

Руководители часто ленятся заниматься котролем подчиненных. Мол, сами все сделают. А если не сделают, «я их накажу». Но эта пагубная привычка может разрушить компанию. В новой эксклюзивной статье для «Про бизнес» эксперт по отделам продаж Максим Карабак объяснил, как и зачем РОПу контролировать свой отдел. Советуем почитать и пользоваться.

---

Что контролировать — результат или процесс?

— Чем там заняты менеджеры?

— Ну как чем… Продают…

— А контролирует кто?

— А зачем? В конце месяца же все увидим.

— В конце месяца уже поздно будет: они за зарплатой придут.

— Диалог не выдуманный, совпадения с ситуацией в вашей компании не случайны. Предлагаю сегодня поговорить о контроле работы отдела продаж: зачем, что и как контролировать.

Но сначала давайте разберемся с понятиями «процесс» и «результат». Как правило, собственники и управленцы бизнеса декларируют, что самое важное — это ориентация на результат. Ведь именно ради результата (чаще всего в денежном выражении), мы и осуществляем предпринимательскую деятельность.

Самый простой, но в то же время и самый рискованный, способ контроля (о том, почему рискованный, скажу чуть ниже) — это контроль исклчительно конечного результата, самого факта продажи (в штуках, в деньгах). Но какой результат можно регулярно контролировать, если у нас длительный процесс сделки? Ведь менеджер по продажам может ничего не продать за целый день. И даже за месяц. И даже за год. Длительность продажи может быть обусловлена спецификой бизнеса и продуктом.

Здесь нам на помощь приходит воронка продаж. Мы говорили о ней в одной из предыдущих статей. Напомню: движение по воронке сопровождается действием покупателя, изменением его статуса. Вот этот результат и нужно контролировать.

Например, воронка продаж выглядит так:

1. Холодный звонок, знакомство.
2. Назначение встречи.
3. Проведение переговоров.
4. Подготовка коммерческого предложения.
5. Отправка коммерческого предложения.
6. Повторные переговоры.
7. Внесение клиентом предоплаты.
8. Осуществление услуги или изготовление продукта.
9. Погашение дебиторской задолженности.

На каждом этапе и клиент, и менеджер осуществляют определенные действия. Количество этих действий и будет измеримым результатом работы менеджера по продажам. Т.е. в момент времени, например за день, менеджер сделал 10 холодных звонков, назначил 5 встреч, две встречи провел и … день закончился. Но ни в коем случае нельзя сказать, что за сегодня у него нет результата. У него прекрасный результат в виде совершенных действий с клиентом, которые впоследствии приведут к продаже. Его клиенты двигались по воронке продаж, меняли свой статус.

В одной из предыдущих статей мы писали про план продаж. И там я объяснял, что планировать нужно не только объем продаж в цифрах, но и ежедневные действия менеджера, которые ведут к выполнению этого плана. Проверка соответствия количества запланированных действий их реальному, фактическому количеству — это суть контроля. Круг замкнулся. Мы увязали планы с контролем.

Про результат поговорили. А нужно ли контролировать «процесс»? Во многих источниках говорится, что контролировать нужно только результат. Я с этим категорически не согласен. Контроль процесса, а именно его качества, тоже необходимая часть всей контроля продаж. Я сейчас говорю о соблюдении правил, стандартов и регламентов. Простейший пример — дресс-код. При личных продажах, или в бизнесе, где общение с клиентом поставлено на поток (розничные магазины, банковские услуги для физических лиц, автомобильный сервис и т.д.) дресс-код имеет прямое, доказанное на цифрах, влияние на объемы продаж и удовлетворенность клиентов. Об этом можно узнать практически на любом тренинге по продажам.

Однако зачастую линейные продавцы «забывают», саботируют введенные стандарты, не до конца понимая, как это негативно влияет на продажи.Вот для этого и нужен контроль процесса. К процессам, которые нужно контролировать, можно отнести правильное ведение CRM, своевременный приход на работу, следование установленным бизнес-процессам и т.д. Отдельно хотел бы выделить контроль правильного использования инструментов отдела продаж — скриптов, набора конкурентных преимуществ, презентаций, шаблонов коммерческих предложений и договоров, правил переговоров с клиентами и т.д.

Кто осуществляет контроль

Контролировать продажи, конечно же, должен РОП. При его отсутствии — вышестоящий руководитель. Контроль — это вообще одна из основных функций РОПа. Делаю на этом акцент потому, что иногда встречаю ошибочное мнение, что «РОП теряет время на контроль, превращаясь в няньку». В крайности бросаться тоже не надо, но у меня такое мнение вызывает удивление. А на что еще тратит время РОП? На личные продажи? Поговорим об этом в другой статье, а пока просто примите во внимание: контроль — непосредственная задача и функция РОПа, он должен контролировать работу отдела продаж.

Иногда функцию контроля за процессом можно возлагать на HR-службу компании (при наличии таковой). Соблюдение стандартов, регламентов и правил лежит в зоне их ответственности.

Контроль за правильным использованием инструментов отдела продаж, например конкурентных преимуществ или единого стиля компании в презентациях, можно возложить на отдел маркетинга, т.к. при правильном подходе, инструменты отдела продаж являются продуктом разработки маркетинга.

Виды контроля. Плюсы и минусы каждого вида

• Итоговый контроль. Как раз тот вариант, когда результат проверяется только в конце отчетного периода. Простой пример — отчет о продажах за месяц, озвученный менеджером на итоговом собрании. Из плюсов данного вида можно отметить экономию времени руководителя. Из минусов — максимальный риск узнать о невыполнении задачи, когда «уже поздно»: тот самый пример из начала статьи.
• Предварительный контроль. Суть предварительного контроля простыми словами — обсудить с сотрудником, как он понял задачу, как он видит результат, какими инструментами для выполнения будет пользоваться. Плюсом несомненно является снижение риска невыполнения задачи. Мы точно знаем заранее, что, например, для выполнение плана продаж, у менеджера есть целый раздел необработанной клиентской базы. Руководитель точно знает. что именно менеджер будет делать и в каком количестве. Минусы — затраты времени на дополнительное обсуждение задач.
• Поэтапный контроль. Самый распространенный и удобный вид контроля, когда речь идет о движении покупателя по воронке продаж. Чаще всего реализуется в CRM-системе. Руководитель видит, сколько клиентов на каждом этапе воронки, и на каком этапе находится конкретно взятый клиент. Плюсы такого вида — мы держим ситуацию под контролем и можем оперативно реагировать, например расширять узкие места в воронке продаж. Минус в больших временных затратах. Но не забываем, что это и есть работа руководителя.
• Периодический контроль. Суть — привязка ко времени. Простой пример — еженедельное собрание отдела продаж. Плюсы — мы всегда знаем, когда именно получим свежие данные о ситуации. Минусы — менеджер может «подгонять» результат. Например, собрание проходит в пятницу, и менеджер, не сильно напрягаясь в начале недели, откладывает все дела на четверг.
• Выборочный контроль. Самый удобный вид контроля для руководителя, т.к. РОП сам решает, что и когда спросить у менеджера. Это, несомненно, плюс. Но минусом является то, что это самый демотивирующий вид контроля для менеджера, нередко переходящий в крайнюю стадию — РОП становится «нянькой» и «стоит над душой».

Я советую комбинировать разные виды контроля: под каждый отдельный результат или процесс выбирайте нужное. Регулярные рутинные задачи — периодический контроль на собрании, просто держим ситуацию под контролем. Выполнение плана продаж — поэтапный контроль в CRM. Подключение крупного клиента — предварительный и выборочный, ведь клиент важный, нельзя упустить. И т.д.

В любом случае следите за тем, чтобы ситуация не становилась критической. Полное отсутствие контроля приведет к неприятным сюрпризам и хаосу. Тотальный контроль приведет к выгоранию менеджера и параличу бизнес-процессов. Выбирайте, балансируйте и обязательно контролируйте свой отдел продаж.

И самое главное: контроль ради контроля не имеет никакого смысла. По результатам контроля должно быть всегда принято некое решение и осуществлены какие-то действия. Принятии решений на основании данных контроля с учетом имеющихся ресурсов — суть менеджмента.

Это девятый текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь, а вторую (о том, как нанять «хороших продавцов») — здесь. Третья рассказывала о плане продаж, четвертая — о моделях построения отделов продаж, пятая — о том, нужен ли отделу продаж тренер, шестая — о том, чему стоит учить продавцов, седьмая — о важности оргструктуры компании для продаж, а восьмая — о том, как заставить продавцов и маркетологов сотрудничать. Следующий материал читайте 28 ноября 2023 года.