«Проще всех уволить и набрать новую команду, которая будет понимать ваши ценности». Почему бизнес теряет клиентов и что с этим делать
Как и почему мы «сливаем» клиентов? «Про бизнес» попытался найти ответ на этот вопрос во время панельной дискуссии на конференции «БЕРИ И ДЕЛАЙ: UPGRADE». Три спикера из разных сфер бизнеса рассуждали о способах привлечения и удержания клиентов, проблемах с персоналом, а также будущем сервиса. Публикуем текстовую версию дискуссии.
Участники:
- Евгений Симоненко, генеральный директор «Таймгруп Интернэшнл» (розничные магазины ювелирных изделий и часов I’M, продажа брендов PANDORA, TOUS).
- Татьяна Романович, владелица ресторана Pinky Bandinsky, совладелица ресторана «Раковский Бровар».
- Андрей Целиков, коммерческий директор hoster.by.
Модератор: Владислав Кулецкий, главный редактор «Про бизнес».
Партнер конференции — Банковский процессинговый центр
Партнер конференции — Hoster.by
Партнер конференции — Minsk World
Владислав Кулецкий:
— Для начала у меня есть один большой вопрос для всех в зале. Поднимете руки те, у кого за последний год были проблемы с клиентами… Так, даже половина не набирается. Все так хорошо?
Евгений Симоненко:
— Не верится, если честно.
Владислав Кулецкий:
— Вот мне тоже пока что не очень. Но сейчас посмотрим.
Евгений Симоненко:
— Должны еще спикеры руки поднимать, я считаю. Давайте еще раз.
Владислав Кулецкий:
— Вот, спикеры все подняли руки. Предлагаю каждому из вас рассказать, столкнулись ли за год с потерей клиентов и как вы с этим справились. Татьяна, давайте с вас начнем.
Татьяна Романович:
— Как раз год назад я купила ресторан Pinky Bandinsky и теперь занимаюсь этим проектом. Именно с потерей клиентов за это время мы не сталкивались. Наоборот: выросли в четыре раза. Та же ситуация в «Раковском броваре», еще одном ресторане, которым я управляю.
Владислав Кулецкий:
— Отлично! А что нужно было сделать, чтобы в четыре раза вырасти?
Татьяна Романович:
— После ковида, на мой взгляд, бизнес впал в депрессию, особенно В2С сегмент. Собственники, а следом и сотрудники перестали в принципе радоваться жизни. И первыми это почувствовали клиенты именно в сегменте общепита. Они перестали ходить в такие депрессивные заведения.
Я больше десяти лет занимаюсь В2С сегментом. И даже в пандемию мы старались избегать уныния. Среди сотрудников, среди клиентов. Старались, чтобы люди воспринимали наши объекты как точки спокойствия. Когда люди сталкиваются с какими-то потрясениями, самое главное для них — найти какую-то опору. И часто они могут найти эту опору даже не дома или с друзьями, а именно с тем бизнесом, с которым они постоянно соприкасаются. Если мы говорим про рестораны, то это значит, что человек приходит к нам, чтобы переключиться и окунуться в ту атмосферу, где нет проблем. Невозможно 24/7 думать о том, как решить все проблемы. Мы просто помогаем людям расслабиться, веселим их, стараемся радовать в мелочах.
Конкретно в Pinky Bandinsky у нас очень классные кейсы: взаимодействие через эстетику, через визуальное. Мы продюсируем много разных моментов, чтобы гости, приходя к нам, чувствовали себя как будто не в Беларуси. Не все могут часто и легко путешествовать. Тем более сейчас: тратить неделю на переход границы — это уже непозволительная роскошь. Поэтому мы сделали дворик, в котором ты окунаешься в атмосферу старой Европы, то есть того, чего не хватает. Мы сыграли на эмоциях людей. На том, по чем они скучают. Ностальгия и эстетика дали нам бесплатный маркетинг и сумасшедший прирост клиентов. Это произошло в мае, а потом повторилось в сентябре, когда мы сменили декор на осенний. Заведения вокруг нас стоят пустые, а у нас — битком.
Владислав Кулецкий:
— Те, кто следит за вашим Instagram, видели очереди.
Татьяна Романович:
— Это заметно и без Instagram. А секрет лишь в том, что мы сделали ту самую атмосферу, в которой наши гости будут чувствовать себя комфортно, в которой им хорошо, красиво и приятно. А специально мы людей не загоняли, чтобы они рилсы снимали. Не было такой цели. Но мы прекрасно понимали, что сегодня люди контентозависимые, нам очень нравится и хочется делать красивые фотографии и как-то радовать себя через эти мелочи. По какой-то неведомой мне причине заведения редко думают об этом. Разве что под Новый год кто-то украсится, наверное… А мы стараемся делать нестандартные и небанальные вещи, которые удивят, постоянно.В ресторан приходят не только за едой, но и атмосферой и эстетикой. Мы решили помочь клиентам отдохнуть от происходящего вокруг — и это прекрасно сработало.
Владислав Кулецкий:
— Хороший кейс. Евгений, что вы можете рассказать о работе с клиентами в последний год?
Евгений Симоненко:
— Напомню, что следует разделять два концептуальных параметра — это клиентоориентированность и клиентский сервис. В чем между ними разница? Клиентский сервис — это те инструменты, которые мы используем, чтобы вовлечь клиента, чтобы он получил удовлетворение от взаимодействия с нами. А клиентоориентированность — это то, что мы как организация транслируем через наших сотрудников.
Вне зависимости от сегмента — В2С или В2В — собственник или топ-менеджер может сделать звонок, написать письмо и послушать-посмотреть, как работает его сотрудник с клиентом. Это ключевое. Я регулярно размещаю заказы в своем магазине и жду, когда мне позвонят. Ребята знают мой номер, поэтому приходится искать, с чьего телефона позвонить (смеется, — прим. авт.). Я слушаю соблюдают ли наши продавцы-консультанты скрипты, работают ли с возражениями, создают ли потребность, удерживают ли клиента и в принципе насколько они готовы завершить сделку.
Ведь это самый важный момент — завершение сделки. Зачастую продавцы, думают, что завершение сделки — это когда клиент есть сейчас. Но это неправильно. Важно, как вы с ним расстались, даже если сейчас он ничего не покупает. Во-первых, потенциально человек всегда может вернуться. Во-вторых, нужно, чтобы он стал амбассадором вашего бренда, а не пошел жаловаться на плохой сервис.
Один недовольный клиент будет стоить компании от 7 до 10 средних чеков.
Кроме того, мы постоянно измеряем индекс удовлетворенности клиентов (МРS). Это дает нам возможность слышать голос клиента, понимать, насколько он доволен обслуживанием, а если недоволен, то почему. И в ответах мы видим зону роста. Они подсказывают, куда компании нужно двигаться. Я часто рекомендую предпринимателям почитать книгу «Жалоба как подарок». Чем больше у вас жалоб, тем больше у вас бесплатной информации, которую вы потенциально можете использовать для роста бизнеса. Ведь если клиент чем-то недоволен, значит нужно разбираться внутри компании, внутри процессов, среди сотрудников.
А теперь о клиентоориентированности. Самое главное здесь — это проведение обучения сотрудников. Если вы заинтересованы в высоком качестве обслуживания, то стоит задуматься, сколько времени вы уделяете обучению, чему обучаете работников и как это контролируете. Сразу скажу, что обучать клиентскому сервису нужно хотя бы раз в квартал.
Кстати, самое важное в клиентском сервисе — делать то, что обещал, и делать это с первого раза. Второго шанса иногда уже не бывает. По данным одного американского исследования, более 80% клиентов заявляют, что сервис — это главная причина, почему они тратят свои деньги. Не цена, не качество, а сервис.
Владислав Кулецкий:
— И все это вы применяете в вашей компании?
Евгений Симоненко:
— В нашей сфере клиенты приходят за эмоциями, поэтому стандарт обслуживания у нас очень высокий. Раз в квартал мы запускаем в магазины тайного покупателя (в этом нам помогает независимое агентство). И у нас KPI каждого сотрудника привязан к итогам «проверки». В этом году мы поставили планку, чтобы итоги «тайного покупателя» составляли не менее 95%. В прошлом году было 89%. Второй показатель — это МРS. В прошлом году он составлял порядка 82%. Это в принципе неплохо. У Apple — 69%. Мы не Apple, но все равно с точки зрения качества это очень хороший показатель. И в этом году мы поставили планку 90%, но пока еще не получили итоги.
Раз в квартал сотрудники проходят обучение по клиентскому сервису, как в аудиториях, так и в магазинах, где разбираются различные кейсы, скрипты. А потом все обязательно «сдают экзамен».
Владислав Кулецкий:
— Андрей, а что произошло в hoster.by за последний год? Были ли какие-то проблемы и что вы с этим делали?
Андрей Целиков:
— Я бы лучше оценил промежуток в 4−5 лет, потому что за это время произошли колоссальные изменения в нашем сегменте. Все знают, что техническая поддержка — это достаточно закрытые и обособленные люди, у которых есть свои стандарты, есть задачи и мы в рамках этой задачи действуем. Заставить технарей говорить с клиентом на клиентоориентированном языке — это не всегда просто. И еще 4−5 лет назад была нормой история, когда клиент обращается с какой-то задачей, а технический специалист отвечает: «Задача классная, но это не к нам. Мы такого не делаем». И это, конечно, абсолютно не про клиентинг.
Мы начали ломать эту ситуацию, ведь четко понимали, что важно решать задачи клиента, собирать обратную связь. И мы заставили технических специалистов каждому клиенту задавать вопрос: «Какая у вас задача? Давайте поможем ее решить». Это помогло выйти на абсолютно другой уровень обслуживания. Да, все равно есть звонки с задачами, которые не относятся к компетенции технарей, но они всегда постараются помочь с решением, а не просто отфутболят клиента. Потому что важно решить клиентскую задачу, какая бы она ни была. И теперь клиенты отмечают нашу сильную техническую поддержку, считают ее нашим преимуществом.
Даже если не можем решить задачу по объективным причинам, мы всегда знаем, кто может помочь, и направляем клиента. Иногда даже к конкурентам.Решение задачи клиента всегда для нас на первом месте.
Владислав Кулецкий:
— Есть какая-то разница между тем, что Евгений и Татьяна говорили о работе с клиентом в сегменте В2С, и работой в В2 В?
Андрей Целиков:
— На самом деле нет смысла проводить какие-то жесткие разграничения, потому что в конечном счете везде люди продают людям. Кроме того, сегодня мало просто продать товар или услугу: нужно сделать жизнь клиента лучше. В случае работы с бизнесом — помочь ему развиваться и зарабатывать еще больше, обеспечить надежную работу хостинга и сделать так, чтобы его проекты работали быстро и бесперебойно. Тогда клиент станет постоянным. Разовые продажи никому не интересны.
Владислав Кулецкий:
— Удалось за последнее время вот так какого-то клиента удержать и сделать постоянным?
Андрей Целиков:
— Безусловно, мы делаем это постоянно. Рынок хостинга специфичен: есть несколько крупных игроков, и клиенты периодически курсируют между ними. Решающим фактором в этой ситуации становится сервис. Именно он позволяет удержать клиента, потому что, когда им приходит коммерческое предложение от конкурентов с более низкой ценой, они четко понимают, что могут потерять, если решат сэкономить.
Например, у них не будет возможности быстро связаться напрямую с различного уровня специалистами, начиная от менеджеров, которые решают административные вопросы, и заканчивая узкими специалистами, которые занимаются сетью или безопасностью. Клиент может подумать: «Подождите, если вдруг что-то произойдет, мой бизнес потеряет много денег, а здесь все решается в рамках 5 минут. Пожалуй, я на эту авантюру не пойду».
Таким образом удается удерживать достаточно большое количество клиентов, потому что мы с ними строим коммуникацию так, как им удобно, и решаем их задачу быстро и качественно.
Владислав Кулецкий:
— Что делать, если клиент все-таки говорит: «Уйду к конкурентам»?
Андрей Целиков:
— Мы в любом случае связываемся с таким клиентом — хотя бы просто для обратной связи, чтобы понимать, почему он принял такое решение. И дальше уже действуем в зависимости от того, что он говорит. Бывает, что проблема в каких-то технических аспектах, негативном опыте. И мы всегда трепетно относимся к такой обратной связи, потому что сегодня клиенты хорошо знают, чего хотят. Если мы не смогли удовлетворить их потребности, значит что-то нужно менять в бизнесе. И именно это позволяет нам расти, развивать клиентинг внутри компании и наш бизнес в целом.
Владислав Кулецкий:
— Татьяна, а как вы работаете с клиентом, который говорит, что уйдет к конкуренту?
Татьяна Романович:
— Это не всегда плохо. Важно понимать причину ухода. Например, иногда гость уходит не потому, что ты сделал что-то плохо, а потому, что мы все зависим от эмоций и человек просто хочет попробовать что-то другое. Но вопрос очень правильный о том, как с таким человеком расстаться и грамотно отреагировать на его обратную связь. Всегда можно расстаться хорошо, ведь мы сами выбираем, как это сделать. Если мы действуем на позитиве и доброжелательно, не закрываем никаких дверей, то он всегда сможет вернуться. И вообще, с клиентом нужно работать позитивно, даже если сейчас вы ему ничего не сможете продать. Самое важное — искренность. Нельзя думать только о получении прибыли. Сейчас рынок клиента, поэтому все мы стараемся хорошо понять свою аудиторию. Без этого просто невозможно вести успешный бизнес.
В то же время, если ушел не наш клиент, стоит даже обрадоваться, потому что он не будет, скажем так, добавлять неправильный вайб в заведение, в коммуникацию и раздражать сотрудников. Это нормально, что мы не можем быть хорошими для всех клиентов. Иногда он просто ищет совсем другое, что-то, чего именно мы дать не можем и даже не хотим.У нас могут быть иные убеждения. Например, если в ресторан 18+ придет гость с ребенком, то абсолютно очевидно, что он уйдет недовольным, ведь для ребенка там абсолютно ничего не будет сделано. Стоит ли расстраиваться, что этот клиент уйдет? Нет. Просто ваша философия не соответствует запросу этого гостя.
Владислав Кулецкий:
— Получается, что не стоит драться за каждого клиента?
Татьяна Романович:
— Иногда эта драка не стоит затраченных на нее сил. Бывает, что клиент просто уходит молча, и его, мне кажется, лучше не трогать. Если же клиент пришел к вам, чтобы сказать о своем решении, это не значит, что он уходит. Это, скорее, означает: «Эй, поговори со мной, я сильно расстроен. Да, я тебя люблю, но ты меня сильно расстроил своей работой. Я хочу высказаться». В этом случае стоит сказать спасибо и постараться исправить ошибки, поговорить честно и прямо о причинах недовольства, ничего не доказывая клиенту и не говоря ему «Сам дурак». Я убеждена, что нет такой проблемы, которую нельзя решить в адекватном разговоре, без обвинений, без восприятия претензий как агрессии… А с этим у наших сотрудников часто были проблемы. С обратной связью надо уметь работать. Этому нужно учить сотрудников.
И повторюсь: главное понимать, уходит ли это твой или не твой клиент.
Владислав Кулецкий:
— Евгений, а вы удерживаете клиентов?
Евгений Симоненко:
— Очевидно, что если клиент хочет уйти, мы его не удержим. Рынок большой, он может выбирать. Но у нас в компании внедрен такой стандарт: если клиент недоволен обслуживанием, качеством товара, то может прийти и вернуть его. Мы таким клиентам даем купон на скидку 13%. Как думаете, почему именно 13%?
Владислав Кулецкий:
— Это максимальная скидка?..
Евгений Симоненко:
— Нет. Это просто «метка». И когда такие клиенты к нам возвращаются, предоставляя этот купон, продавец знает, что этот клиент очень требовательный, очень щепительный и с ним надо максимально ювелирно отработать, чтобы не повторить ошибку. Самое интересное, что конверсия этих «возвратных» купонов более 50%.
То есть мы как компания говорим клиенту: «Мы сожалеем, что вам не понравилось наше обслуживание или еще что-то, но мы хотим, чтобы вы к нам приходили. Поэтому даем вам в виде компенсации дисконт». Это нивелирует конфликт и повышает вероятность возврата.
Наш отдел маркетинга мониторит всю клиентскую базу. Мы смотрим количество привлеченных, лояльных клиентов. Есть определенная статистика жизненного цикла каждого клиента, частота его покупок в год. И вот вы видим, что теряем 20−25% от базы клиентов каждый год. Но мы стараемся их вернуть различными маркетинговыми «плюшками»: предлагаем специальные дисконты, подарки. В общем, напоминаем о себе.
Владислав Кулецкий:
— Хорошо, все много говорили о том, что нужно меняться, обучать сотрудников, стимулировать их к тому, чтобы они работали по-другому… Но как сами сотрудники на это реагировали и что вы делали, если они сопротивлялись изменениям?
Татьяна Романович:
— Если говорить про Pinky Bandinsky, то мы просто поменяли всю команду на ту, которая будет разделять наши ценности. Это быстрее. Это, если можно так выралиться, более кроваво, но это быстро. Переучивать людей, которые не хотят меняться и не разделяют твою философию, сопротивляются, — это очень долгий и неэффективный путь. Вы не сможете научить грамотно работать с гостями человека, который в этом не заинтересован. Ведь вам важно, чтобы ключевые ценности собственника, директора транслировались клиенту, а как это будут делать сотрудники, которые не разделяют эти ценности?
Когда вы изначально берете на работу с людьми интроверта, то чего вы можете ожидать? Надеяться, что он резко станет раскрепощенным, на мой взгляд, смешно. Мы можем отправить его хоть на сотню тренингов, но это никак не изменит характер человека. Наверное, сейчас мы все пришли к тому моменту, когда действительно отсеиваем свое окружение, отсеиваем сотрудников, отсеиваем коллективы по ценностному признаку. Если на этом уровне в вашем бизнесе проблема не решена, то не спасут никакие «тайные гости» и тестирования. Я знаю, как сотрудники могут прекрасно вычислить «тайного гостя». Обмануть систему можно всегда. Поэтому куда важнее выстроить систему, которая позволит нанимать правильных людей.
Сегодня 90% белорусского бизнеса работает в принципе без системы. Мы делаем все на уровне собственной интуиции. Но это очень ненадежный инструмент управления: велика вероятность ошибок.
Владислав Кулецкий:
— Евгений, вы тоже увольняли людей и нанимали новых? Или как-то по другому действовали?
Евгений Симоненко:
— У нас есть правило: если сотрудник по результатам работы с тайным покупателем, получил результат менее 50%, то он не имеет права находиться в магазине и обслуживать клиентов. Потому что он лицо компании и он больше сделает беды, чем принесет прибыли компании. Его сначала переобучают, потом тестирует. Но если по итогам тестирования он не набирает 80% правильных ответов, с таким сотрудником расстаются. Цена его ошибок слишком высока для компании.
Владислав Кулецкий:
— То есть бизнес сливает клиентов не из-за кризиса или других внешних факторов, а потому что работает плохо, бессистемно?
Татьяна Романович:
— Я убеждена, что многое в бизнесе зависит от собственника, от топ-менеджмента. Если директор живет в парадигме «все плохо, клиенты уходят», они уходят еще быстрее и более массово.Важно, каким настроением заряжает руководитель всю команду. Многие кафе и рестораны сейчас закрываются, у многих финансовые проблемы, а мы выросли за год в четуре раза. Наперекор тенденции.
Да, люди сегодня легко уходят от одного бизнеса к другому, потому что чувствительны к эмоциям. Не то слово сказали. Не так посмотрели. Не так сделали. Не так техподдержка ответила. И все — мы можем обидеться. Мы стали настолько чувствительны, что обижаемся на каждую ерунду. И это надо учитывать в работе.
Кроме того, у людей уже появилась аллергия на «пластиковые» эмоции. Нас уже не обманешь просто красивой фразой или улыбкой. Думаю, клиенты уходят из-за неискренности и безразличия, когда видят, что в них не заинтересованы.Сегодня первый контакт с клиентом супер важен. От того, какое впечатление сложится от общения, будет зависеть и будущая продажа: улыбнулся сотрудник искренне или просто сделал одолжение? Все сегодня моментально считывают это. После ковида люди стали тянуться друг к другу, но очень ранимы.
В сфере общепита за год 20% гостей будут уходить всегда, поэтому клиентская база должна прирастать на 40%. Просто потому, что 20% в любом случае уйдут, как бы хорошо ты ни работал. Потому что стало скучно, потому что переехал, потому что доход изменился, потому что нет больше времени ходить…
Мы конкурируем в принципе за время клиента. Это его самый ценный и дорогой ресурс. Заставить человека отдать это время (а значит и деньги) именно твоему бизнесу можно только эмоциями.
Андрей Целиков:
— Добавлю, что клиенты уходят потому, что могут себе сейчас это позволить. Любой товар, любую услугу можно получить у кого-то еще. Если ты первой компании не дозвонился или тебе там нагрубили, то ты быстро найдешь вторую, третью… Плохо отработал ваш продавец — клиент потерян. Нет мессенджера на сайте, а клиенту не хочется звонить — тоже потерян…
Евгений Симоненко:
— Сейчас главное — быть лучшим во всем. Стремиться понимать клиента, слышать его. Собирать его потребности, понимать, чего вам не хватает, вашей компании, вашей услуге, вашему товару, и, соответственно, делать качественные изменения для того, чтобы соответствовать этому.
Если вы зададите, как сейчас модно, вопрос нейросети о том, как привлекать и удерживать клиентов, то она даст вам простой ответ: сделайте так, чтобы человек с удовольствием расставался с деньгами. Звучит просто, но реализация — на людях. Команда решает все. Это вовлеченность, это стандартизация, это умение и желание работать. Самое главное — как руководство относится к сотрудникам, так же сотрудники относятся к вашим клиентам. Не забывайте, что сотрудники — это ваши внутренние клиенты, ваши амбассадоры. Индекс лояльности сотрудников будет прямо влиять на выручку и индекс удовлетворенности ваших клиентов.
