«Ты уволен!». Как руководителю разговаривать с сотрудником на неудобные темы
Давать сотрудникам положительную обратную связь проще, ведь эмоционально настраивать себя на такой разговор не нужно: руководитель заранее предполагают позитивную ответную реакцию подчиненного. Другое дело, когда сотруднику нужно подсветить нетактичное поведение в компании, указать на ошибки или сообщить, что он уволен. Не каждый руководитель психологически готов и умеет разговаривать с подчиненными об этом. В преддверии «HR-КОНФЕРЕНЦИИ: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ», которая пройдет в Минске 14 ноября, «Про бизнес» спросил у предпринимательницы, коуча и клинического психолога Татьяны Шороховой, как менеджеру подготовиться к разговору с сотрудниками на неудобные темы. Эксперт также поделилась практическими рекомендациями, что и как руководителям говорить в подобных беседах.
Генеральный партнер события — БЕЛАРУСБАНК
Партнер события — SwipeLMS
Предпринимательница, коуч и клинический психолог
«Авторитарные руководители легче ведут разговор на неудобные темы, но чаще неэффективно»
— Многим людям сложно говорить о негативе. Руководителей стопорит, что в ответ они встретятся с эмоциями человека (гнев, раздражение), несогласием или неадекватным поведением (упреки, агрессивные реакции, угрозы). Это сложно выдержать эмоционально, потому что негативные эмоции подчиненного принимаются на личный счет, задевают «струны души» руководителя, и при этом необходимо адекватно отреагировать и выдержать линию беседы, на сдать позиции.
Токсичные и конфликтные сотрудники, у которых огромное количество накопленной агрессии, только и ждут, когда менеджер их обвинит в чем-то. Это станет поводом, чтобы «слить» на начальника негативные эмоции. Когда происходит такая реакция, руководитель чувствует еще большую несправедливость к себе, потому что он «болеет» за свой бизнес и больше включен в процесс.
При этом на готовность управленцев вести беседы на неудобные темы влияет стиль управления. Авторитарным лидерам проще, потому что они не в контакте со своими эмоциями, им не важны эмоции и мнение собеседника. Однако подобные беседы чаще неэффективны: они настраивают сотрудника против руководителя и такой сотрудник будет еще больше «вредить» бизнесу. Эти процессы не осознаются ни тем, ни другим. Со стороны разговор может выглядеть вежливым. Но сотрудник чувствует себя «ущербным», т.к. авторитарные лидеры используют в разговоре психологическое давление, манипуляции.
Управленец, который занимается своим эмоциональным состоянием, проводит неудобные беседы легко и эффективно, способен «вынести» негативные эмоции человека, не поддаваясь на провокации. Такой руководитель глубоко видит ситуацию, понимает, почему сотрудник в ответ на неудобный вопрос реагирует агрессией или другой негативной эмоцией. И такому менеджеру проще строить отношения с подчиненными и эмоционально выдерживать «сложный» разговор.
Как руководителю подготовиться к беседе на неудобные темы: общие рекомендации
- Отрепетировать ситуацию неудобного разговора.
Менеджеру нужно заранее прожить неудобный диалог в буквальном смысле наедине с собой: представить, что он скажет, что на это ответит сотрудник, разрешить себе прожить все эмоции, которые будут возникать в ходе встречи (если нужно покричать или ударить кулаком по столу, можно это сделать), представить, как на поведенческие стратегии менеджера отреагирует сотрудник и т.п. Важно представить всю ситуацию разговора в деталях — от приветствия до прощания.
Когда менеджер лицом к лицу встретится с подчиненным, то ему будет эмоционально легче вести разговор, потому что эмоции уже отреагированы.
- Регулярно заниматься психогигиеной эмоционального состояния
Руководителям важно развивать эмоциональный интеллект, чтобы понимать свои эмоции и эмоции подчиненных, уметь работать со своим состоянием. Если подчиненные не в ладах со своим психоэмоциональным состоянием, не нужно играть в игру «психотерапевт-пациент». Сотруднику лучше тактично порекомендовать обратиться к психологу или к психотерапевту.
- Ввести корпоративные правила коммуникации и поведения на рабочем месте.
Стоит официально прописать, что приемлемо и неприемлемо в коммуникации, какое поведение допустимо в компании. К этой работе можно подключить HR-менеджеров. Если сотрудник не соблюдает корпоративные правила взаимодействия, то руководителю в разговоре проще указать на неправоту подчиненного, т.к. менеджер оперирует фактами, когда правила были нарушены.
- Прописать критерии эффективности сотрудника, KPI по задачам.
При неудобной беседе руководителю проще вести коммуникацию, когда есть конкретные подтверждения — цифры и факты, а не оценочные суждения. Особенно, если нужно сделать выговор или уволить подчиненного. Все показатели нужно зафиксировать документально и познакомить с ними сотрудника еще при приеме на работу. Руководитель ведет себя увереннее в неудобной беседе, если на уровне цифр и фактов подсвечивает разрыв между тем, что ожидалось от подчиненного и тем, что он выполнил по факту.
- Строить коммуникацию с подчиненным с позиции «взрослый-взрослый».
Взрослый прямо и конкретно говорит, чего он хочет. Не нужно в неудобном разговоре использовать такие оценочные формулировки «Мне нравится или не нравится, что ты делаешь и как себя ведешь». Руководитель должен подкреплять фактами и наблюдениями, в чем поведение сотрудника некорректно, что он сделал не так, как от него ожидали.
Говорить нужно про поведение человека, а не про его личность. Можно сделать выговор или замечание насчет поступка, слов подчиненного, как это негативно повлияло на работу, команду. Но никогда не осуждать черты характера человека. Если руководитель намерен сохранить сотрудника в команде, можно спросить у него: «А как ты видишь по-другому решение ситуации? На какие изменения ты готов пойти, чтобы стать эффективнее?»
Если руководитель планирует работать с сотрудником дальше, нужно сказать ему об этом прямо, напомнить о коллективном разделении ответственности, чтобы всем было комфортно работать.
Практические кейсы: разбираем на примерах, как действовать руководителю в неудобных разговорах
Кейс № 1: Как руководителю сообщить сотруднику, что он ведет себя токсично в коллективе (мешает команде, саботирует работу, сплетничает и т.п.)?
Во-первых, подготовиться к разговору, представив в деталях реплики и поведение сторон. О том, как это сделать, я рассказала выше.
Во-вторых, руководитель должен собрать конкретные факты: как проявляется токсичность человека, как он мешает командной работе.
Это может быть чье-то субъективное суждение, доверять которому не стоит. Нужно привести наблюдаемый пример, когда сотрудник вел себя некорректно в разговоре, что он говорил, с кем конкретно из коллег, к какому негативному последствию это привело. Например, сотрудник оскорблял коллег — Петра и Марию, из-за этого сорвалась сделка, т.к. клиент увидел, как выстроена корпоративная коммуникация. Итог — разрыв сотрудничества.
Еще важно услышать точку зрения подчиненного. Например: «Расскажи, пожалуйста, что с тобой произошло, как ты отреагировал и почему?» Очень важно проявить заинтересованность со стороны руководителя к чувствам сотрудника, дать возможность выговориться, не обвинять и не «давить».
Вести диалог стоит с позиций «взрослый-взрослый». Если руководитель займет позицию критикующего родителя и будет отчитывать сотрудника как маленького ребенка — реакция будет неадекватной. Если менеджер говорит с подчиненным как с ребенком, то и сотрудник начнет говорить на языке оценок и эмоций. В таком случае, мы не сможем вернуть ответственность сотруднику за его поведение, конкретных фактов в его речи не будет. Задача руководителя поддерживать диалог на объективном, а не субъективном уровне.
Кейс № 2: Как руководителю сообщить сотруднику, что он ведет себя неэтично (регулярно использует нецензурную лексику в рабочей среде, любит разговаривать на личные темы по телефону, чавкает, носит слишком откровенную для офиса одежду и т.п.)?
При приеме на работу сотрудника ему сразу нужно озвучить принятые корпоративные правила поведения и коммуникации. Например: «У нас не позволительна нецензурная лексика и разговоры на личные темы в офисе, в одежде действует дресс-код». При неудобном разговоре у руководителя тогда будет основание для того, чтобы на фактах построить свой диалог, привлечь человека к соблюдению договоренностей.
Пример начала разговора: «Когда ты устраивался на работу, знакомился с нашими корпоративными правилами, регламентами. Но я замечаю, что ты регулярно нецезурно выражаешься на общих встречах отдела. Из последнего — вчерашняя встреча и твои слова… Ты нарушаешь договоренности о правилах коммуникации».
Это ситуация про нарушение принятых норм и правил поведения в компании, поэтому в таком разговоре нужно оперировать конкретными примерами из опыта, а не субъективными оценками и эмоциями.
Если человек выражается нецензурно, не нужно его стыдить и обвинять, ставить в положение «ниже». Когда руководитель стыдит взрослого человека, то сотрудник может начать мстить (неизвестно, чем еще это закончится). В таком случае лучше попрощаться, чем стыдить. Руководителю важно сохранить уважение, вести разговор с позиции взрослого.
Если в первом кейсе в беседе нужно указать, как токсичное поведение влияет на рабочую эффективность, показать конкретные примеры, то в текущем кейсе обозначить сотруднику про нарушение принятых договоренностей.
Кейс № 3: Как руководителю сообщить сотруднику об увольнении или выговоре?
Такой разговор также нужно построить с позиции «взрослый-взрослый». Важно обозначить конкретные факты: где, когда, с чем сотрудник не справился, не выполнил работу согласно правилам, привести в качестве примера невыполненные сроки задач. Важно подкрепить разговор аргументами, а не говорить: «Ты плохо работал, я тебя увольняю или лишаю премии».
На этапе принятия сотрудника в штат необходимо проговорить, по каким критериям будет оценена его работа. Когда человек некачественно выполнил задачи, то его нужно пригласить на разговор и напомнить про стандарты, о которых договаривались на входе, проговорить детально с сотрудником ситуацию: «Ты не справился с работой, потому что… Давай вернемся к критериям оценки, о которых мы говорили при приеме на работу. Ожидалось, что ты выполнишь задачу так, а в результате мы получили…».
Я не сторонница использования модели обратной связи по схеме «Бутерброд»: когда сразу отмечаем позитивные моменты в работе сотрудника, затем негативные и заканчиваем снова положительными. Люди уже выучили наизусть эту историю. Сотрудник в такие моменты фокусируется на негативном, не слышит, что ему говорят про хорошее. Нужно конкретно указать человеку, где он не доработал, в чем его точки роста или что нужно изменить.
Важно в неудобных разговорах дать сотруднику выговориться, выдерживать паузы и не перебивать, уделить внимание и услышать его мнение.
