«На нашем мороженом выросло целое поколение». Большое интервью с топ-менеджером компании «Морозпродукт»

«Когда все плохо, нужно помочь с тушением пожаров. Когда хорошо — обозначить заслуги конкретных людей и команды» — такого принципа в управлении придерживается первый заместитель гендиректора компании «Морозпродукт» Иван Добудько. С ним «Про бизнес» встретился по случаю 25-летия компании. О новых технологиях на вооружении у бизнеса, особой атмосфере в компании и деловых принципах — в нашем материале.

«Пошел град или аномальная жара — все сказывается на продажах»

— «Морозпродукт» многим знаком по продуктам бренда «Гоша», пломбиру «20 копеек» и другому любимому для многих мороженому. На нем выросло целое поколение. Расскажите, что представляет собой «Морозпродукт» сегодня?

— Наша компания — это, прежде всего, один из крупнейших игроков на рынке производства мороженого, на котором мы работаем уже больше 25 лет. Но, помимо этого, мы занимаемся выпуском замороженных полуфабрикатов (пельмени, вареники, чебуреки и т.д.). Год назад запустили новое направление — замороженные ягоды.

Также, мы занимаемся импортом и дистрибьюцией продуктов питания других производителей. Долгое время мы импортировали в Беларусь польские и литовские продукты — замороженные овощи, картофель фри, замороженную выпечку. До недавнего времени, когда вы заходили в любое заведение и заказывали суп, вам к нему подавали разрезанную французскую булочку с чесноком. Так вот, чаще всего именно мы были ее импортерами.

Ежегодно мы выпускаем около 8000 тонн мороженого и 1200 тонн замороженных полуфабрикатов. На нашем предприятии с производством в Марьиной Горке трудится более 800 человек.И мы продолжаем расти. Хотим, чтобы люди не только знали наши бренды, но и сама наша компания ассоциировалась у них с чем-то значимым.

— В этом году довольно жаркое лето — сейчас, у вас, наверное, высокий сезон продаж?

— Продажи мороженого сильно зависят от погоды, и не только летом. Пошел град и сильный дождь- и день мы потеряли. Аномальная жара? Продажи мороженого тоже падают: люди отказываются от сладкого в пользу воды. Рано отключили или еще не включили отопление и в квартирах холодно, значит, меньше купят мороженого.

С полуфабрикатами другая история. Весной, когда начинается дачный сезон, люди работают на огородах, и на шашлыки на природе нет времени, выручают наши пельмени и чебуреки. Потом уже наоборот их продажи чуть снижаются. Что касается ягод, то летом их закупают и замораживают, а мы их фасуем и продаем круглый год.

— Почему покупатели выбирают ваши продукты? Все-таки на рынке немало сильных конкурентов…

— Основная ставка у нас сделана на качество. Качество, которое мы не теряем с годами, и покупатель нам доверяет. Это касается не только производимой продукции, но и стандартов работы всего предприятия.

За годы работы у нас хватает примеров, когда бизнесмены производят продукты питания, но сами ими не питаются. Мы, напротив, гордимся тем, что можем спокойно кормить наших детей собственной продукцией, не боясь, что туда добавили что-то вредное.

У меня самого маленький ребенок, и я кормлю его пельменями «Марьино» нашего производства.Любая наша продукция производится из качественного и безопасного сырья, которое прошло жесткий лабораторный контроль. И мы постоянно контролируем сохранность этого качества.

Одно из наших преимуществ заключается в четком сегментировании продукции. Каждый наш бренд несет в себе определенные ценности. Например, мороженое «28 копеек» нацелено на аудиторию людей старше 35 лет, которым близка ностальгия по СССР и 90-м годам. Если коротко, это — классика и традиции, семейные ценности.

Бренд «Гоша» — это уже детская линейка, а FRUDOZA соответствует молодежным трендам. Поэтому в этой линейке мы используем новаторские решения, например, совсем недавно выпустили мороженое для веганов. Это продукт, в основе которого не коровье молоко, а овсяный продукт, соответственно оно не содержит лактозы.

Сегментирование помогает четко позиционировать нашу продукцию на рынке, грамотно и эффективно выстраивать стратегию ценообразования и продвижения. Например, когда мы участвуем в различных фестивалях, то всегда оцениваем формат самого мероприятия и если на VULITSA EZHA удачно вписываются «28 копеек» и «Марьино», то FRUDOZA прекрасно коллаборируется с тусовочным Viva Braslav, где выступают известные артисты.

«Бизнес как живой организм, который всегда просит еды»

— 25 лет — это немалый срок для компании. Как она трансформировалась за годы работы?

— Мы постоянно улучшаем наши бизнес-процессы, аккумулируем заработанные деньги и инвестируем их в новые проекты, которые сопряжены с производством. Например, в свое время мы поняли, что на рынке есть свободная ниша по производству мороженого, нам удалось привлечь инвестиции, мы построили большое производство и заполнили рынок своим товаром. Сегодня, благодаря накопленному опыту, к нашему мнению прислушиваются торговые сети и на нас часто ориентируются конкуренты. Да, можно и дальше наращивать производство в этом сегменте, увеличивать складские площади и автопарк, но мы стараемся диверсифицировать риски и инвестируем и в другие перспективные направления.

Так было с пельменями под брендом «Марьино». Мы провели исследования, тщательно выстроили платформу нового бренда и выпустили 4 вида пельменей, отгрузили их в торговые сети и протестировали спрос. Продажи показали, что наша продукция востребована и мы верно выбрали стратегию высокого качества, а не ценового демпинга. Тогда мы увеличили ассортимент, усилили торговую команду и оптимизировали логистику. Теперь мы активно развиваем это направление по точно такому же принципу, как и производство мороженого.

Накопленный опыт и знание внутреннего рынка очень помогают и в работе с импортом и дистрибьюцией. Когда зарубежный производитель хочет выйти на наш рынок, мы как эксперты, можем сказать, какой должна быть упаковка, стоимость и качество товара, чтобы он пользовался спросом, можем спрогнозировать объемы поставки и оборачиваемость товара в торговых сетях.

Всегда нужно оставлять деньги в обороте и направлять их на развитие. Бизнес как живой организм, который всегда просит еды.Нужно рисковать, брать на себя ответственность, нанимать новых людей, менять и добавлять новые процессы и все время идти вперед.

Ключевым событием для нашей компании однозначно можно назвать открытие нового завода в 2013 году. Для этого потребовались значительные вложения. Это и есть тот самый переломный момент, который принципиально повлиял на развитие бизнеса.

На своих площадях мы все сделали «под себя»: организовали условия работы, выстроили все процессы. И стали практически на тот момент градообразующим предприятием для Марьиной Горки.

Почему производство разместили именно там? Ключевую роль играет логистика. До любой точки Беларуси из Марьиной Горки примерно одинаковое расстояние. Мы доставляем замороженную продукцию в магазины напрямую со своего склада без каких-либо перегрузок на региональные склады. Сегодня вы оформили заказ, а завтра вам уже доставили продукцию. Любая «заморозка» не любит перепадов температур, каждая перегрузка для этой продукции — это риск для качества.

5 лет тому назад мы расширили производство и открыли цех по производству замороженных полуфабрикатов, а год назад — добавили линию по фасовке замороженных ягод.

Очень важным событием было для нас открытие логистического центра для хранения и доставки своей продукции. Я очень хорошо сам помню, как заполнялся склад: были пустые ячейки, потом появились люди в красивой форме, стеллажи и поддоны. Все, кто попадают туда впервые, удивляются. На сегодня у нас установлено современное оборудование и соблюдены все принципы хранения и отгрузки, ведь продукция глубокой заморозки требует особых условий.

«Если менеджер только обозначает проблему, но не дает решения, значит, — он выгорел или не знает, что делать»

— А как вы сами начали работать в компании?

— Можно сказать я работаю на предприятии с 2016 года. Проходил в компании летнюю практику — присутствовал на совещаниях, видел, как принимаются решения, изучал, кто чем занимается, ознакамливался с документацией… Так потихоньку и вникал в то, что происходит.

Отучившись на юрфаке БГУ, понял, что это — не мое. Погрузился в маркетинг, экономику и производственные процессы на предприятии. Тогда настроен я был революционно и рассуждал в ключе: «отменить один процесс и запустить новый».

Попробовал внедрить Lean production, «кайдзен» и другие новые методики. Что-то удалось, что-то нет.Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что лучше выстраивать систему постепенно, со временем. Кардинальная перестройка рушит очень много бизнес-процессов в компании и сразу всплывает много разных факторов, которые нужно учитывать.

Например, наш бизнес долго шел по одному пути, сформировался основной костяк сотрудников, текучка кадров у нас, кстати, крайне низкая. И любые значительные изменения даются тяжело. Люди не понимают, зачем им перестраиваться, если все и так работает неплохо? Тем не менее, Lean, действительно, крутая штука, и я получил хороший опыт по ее внедрению.

Также было непросто внедрять Microsoft Office 365. Это ПО очень сильно нас выручило во время пандемии в 2020 году. Мы его своевременно запустили и поэтому легко перешли на «удаленку». Сейчас работаем в гибридном режиме, когда руководитель каждого подразделения сам определяет, кто из его отдела может работать на «удаленке».

Самое главное, чтобы все топ-менеджеры были на связи, чтобы мы могли оперативно реагировать на любые изменения. Не обязательно все время находиться в офисе. Гораздо хуже, когда сотрудники просто обеспечивают явку и на рабочем месте занимаются своими делами. Конечно, придумано много разных инструментов, чтобы бороться с этим явлением, но надо ли? Если поставлена задача с конкретным сроком, к этому времени все должно быть выполнено. Остальное — уже детали.

Благодаря такому режиму работы мы можем быть гибкими.

Когда нужно, готовы поработать сверхурочно, и никто негативно не реагирует. Сотрудники понимают: когда все сделаем, вместе порадуемся результату и отдохнем.Раньше самое быстрое очное совещание мы могли провести не раньше, чем через 3 часа с момента оповещения: нужно было дождаться, пока люди доедут в офис из Марьиной Горки. С Microsoft Office 365 мы можем провести такое совещание в Teams гораздо быстрее, не нужно даже собираться: доступ в интернет есть у всех.

— Расскажите о том, как устроена компания изнутри? Какие есть отделы и какие задачи они решают? Как взаимодействуют между собой?

— Я бы сказал, что у нас классическая структура компании. Есть отделы маркетинга, финансовый, экономический, IT, снабжения, логистики, юридический, коммерческий, HR и производственный.

Мы не любители телефонных разговоров и писем, у нас все важные обсуждения происходят в личном общении. За счет этого в менеджменте компании сложилась комфортная и дружественная атмосфера. Мы совместно отмечаем дни рождения, с удовольствием проводим время и вне работы, поэтому все деловые вопросы решаются гораздо легче. Вместо поиска виноватых и споров, мы анализируем ошибки и сообща ищем решение.

Управление компанией строится иерархично и производится через руководителей отделов, а уже они ставят задачи подчиненным. Если необходимо реализовать какой-то проект, генеральный директор или я, как первый заместитель, ставим такую задачу перед начальником соответствующего отдела. Если у сотрудников есть какие-то вопросы или предложения, они ставят их перед своим непосредственным руководством, и дальше они либо разрешаются на этом уровне, либо идут выше.

— Какой стиль руководства Вы предпочитаете сами и почему?

— Надеюсь, что я справедливый руководитель. Мне близок гибридный стиль руководства, я его называю «оптимистично-психологическим». У нас в компании авторитарный режим принято включать только тогда, когда это действительно нужно. В таких ситуациях руководство компании берет все риски на себя, и сотрудники стараются не подвести руководителя, сосредотачиваясь непосредственно на поиске оптимального решения проблемы, а не на объеме своей ответственности.

На самом деле, я думаю, к каждому нужен индивидуальный подход: кому-то нужна максимальная свобода, с кем-то нужно быть каждый день на связи. Где-то важна дисциплина, где-то, наоборот, дружеские отношения.

Нужно понимать, что важно конкретному человеку, и быть для него настоящим коллегой. Не всегда стоит включать начальника.Ключевое лично для меня: уважение друг к другу и к работе, которую мы совместно делаем.

Когда все лежит на плечах одного управленца, это скверная история, значит у него не налажено делегирование. И если менеджер только обозначает проблему, но при этом не дает никакого решения, значит либо он выгорел, либо он просто не знает, что делать.
Когда все плохо, нужно помочь с тушением пожаров. Когда хорошо — обозначить заслуги конкретных людей и команды. Тогда и микроклимат складывается комфортный и нет такой текучки кадров.

Основная задача любого топ-менеджера создать для своих подчиненных такие условия труда, чтобы им хотелось заниматься этой работой, на которой мы проводим полжизни.

— Как компания подходит к выбору сотрудников? Какие ключевые качества и навыки ищет на рынке труда?

— Если у нас высвобождается какая-то должность, то мы предлагаем работу внутри компании. И если никто не отзывается, либо не соответствует заявленным критериям, только тогда мы идем другим путем: рекрутинг и размещение вакансии в интернете. Надо сказать, что к такому способу приходится прибегать крайне редко.

Нам важна экспертиза потенциального сотрудника в той области, где он будет работать. Также мы обращаем внимание на его личные качества и даже на внешний вид. Как человек выглядит, так он и думает, и относится к делу. Если он выглядит неаккуратно, значит ему будет абсолютно все равно и на работу.

У нас отсутствует формализм. Мы живем как в армии: можно де-юре, а можно де-факто.
Также важно, как и что говорит кандидат. Если у него отсутствует понимание простейшей субординации, знание этикета, и он не коммуникабелен, то такой сотрудник нам не нужен. В то же время, если по личностным качествам нам он подходит, но профессиональные навыки не устраивают, то мы тоже откажемся от сотрудничества. Мы не можем нанимать людей в ущерб качеству того или иного бизнес-процесса. Поэтому лучше подождать неделю, возможно месяц, но найти подходящего сотрудника.

«Менталитет покупателя: хвалить не любим, зато любим поругать»

— Какие ценности и принципы важны для вашей компании? И почему?

— В первую очередь, честность. Если мы с кем-то сотрудничаем, то ориентируемся на долгосрочные отношения, не ставя во главу угла краткосрочную выгоду. Нам важно, чтобы и другая сторона, так же, как и мы, соблюдала взятые на себя обязательства.

Пускай мы даже по итогу сработаем в ноль, но мы выполним все обещания и договоренности.Мы не приемлем игр с качеством. Когда нам, например, что-то продали и впоследствии пытаются это заменить. У нас есть лабораторный контроль, берется анализ сырья, проверяются его физико-химические показатели — и в случае их несоответствия заявленным, вся партия будет возвращена.

Нам важна репутация. Наши бренды имеют соответствующую цену, и мы прекрасно понимаем, что бизнес развивается благодаря покупателям. За 25 лет на нашем мороженом выросло целое поколение. Это придает особую значимость нашей работе. И все наши сотрудники хорошо это понимают, понимают ответственность за качество своей работы на каждом этапе.

Мороженое — это социально значимый продукт, лакомство для детей, и оно должно дарить приятные эмоции и впечатления. А это значит всегда быть гарантированно вкусным и качественным.

Игры с качеством дорого обходятся. Мало того, что человек больше не купит ваш продукт, так он еще об этом расскажет своим знакомым и друзьям.Именно так «убиваются» некогда успешные бренды. И этот фактор более чем весом на постсоветском пространстве, так как менталитет таков, что хвалить мы не любим, зато любим поругать. Поэтому последствия снижения качества могут быть самые серьезные.

Еще один принцип — это открытость. На любых переговорах мы открыто обсуждаем все нюансы сотрудничества и ждем той же прозрачности от наших партнеров. За 25 лет работы на рынке у нас уже сложился пул надежных подрядчиков, которые разделяют наши ценности.

Так же мы придерживаемся подхода win-win, когда выигрываем не только мы, но и наши партнеры.

— Какие цели ставит перед собой компания сейчас? Каковы планы по дальнейшему развитию?

— Сейчас мы активно развиваем интернет-магазин, который запустили летом прошлого года. По объемам продаж он уже вырос вдвое, хоть у нас и довольно узкий ассортимент по сравнению с крупными компаниями на рынке, которые продают продукты питания онлайн.

Еще в планах увеличить объем продаж пельменей и заключить новые контракты по поставкам импортной продукции.

И, конечно же, наша цель продолжать удерживать лидирующие позиции на рынке по производству мороженого. Однозначно будем расти и по замороженным полуфабрикатам и продолжим развитие наших торговых марок, в первую очередь «Марьино» и FRUDOZA.

— Что, по вашему мнению, отличает «взрослую» компанию на белорусском рынке?

— Умение постоянно лавировать и взвешенно принимать любые решения. За счет того, что мы большие и у нас накоплена солидная экспертность, при принятии какого-то решения мы всегда можем обратиться к нашему опыту. Как мы поступили в схожих обстоятельствах? Уже само это позволяет совершать меньше ошибок.

Конечно, мы тоже рискуем в бизнесе, но делаем это продуманно.Для малого бизнеса некоторые ошибки могут быть фатальными. Крупному бизнесу проще вложить в проект условные $10 000, посмотреть, как это работает, сделать выводы, и уже тогда вложить сумму на порядок больше. Или закрыть это направление.

Конечно, у нас тоже случаются издержки, когда мы, например, не совсем точно спланировали объем производства и у нас осталось сырье, которое подлежит утилизации по истечению срока годности. Но мы можем это компенсировать нашими объемами продаж.

За 25 лет работы мы научились адаптироваться к внешним условиям, которые влияют на бизнес-среду Беларуси: будь то экономический кризис, политическая конъюнктура, регулирование ценообразования или просто погода. Наши менеджеры обладают антикризисным мышлением и умеют быстро находить эффективные для компании решения. И если для европейца кризис — это «выход в окно», то у нас — сложное время, но все-таки рабочее состояние. В этом тоже заключается наша сила.