«Софт „натягивают“, словно презерватив, на бизнес-процессы компании, но это не помогает». Мнение о том, почему классические IT-услуги, консалтинг и бизнес-обучение скоро вымрут

В среде бизнеса сейчас модно говорить об изменениях и трансформации. От отдельных предпринимателей и топ-менеджеров можно услышать немало высокопарных слов: «будем внедрять крутой софт», «пригласили дорогих консультантов, они нам расписали стратегию на 10 лет», «я постоянно хожу на бизнес-транинги, развиваю свои навыки управленца» и тому подобное. Однако дальше слов идут далеко не все. А даже если они на самом деле делают то, о чем говорят, это никак не сказывается на бизнесе. Почему так происходит? У руководителя проектов по цифровой трансформации «Первый БИТ Минск» Олега Чумакова на этот счет есть свои мысли. «Про бизнес» публикует мнение эксперта.

---

«Сейчас мало кто берет на себя ответственность и что-то меняет»

— Макроэкономическая нестабильность резко повысила в последнее время спрос с собственников и руководителей бизнеса. Снижать издержки, искать точки роста, повышать продуктивность команды, ускорять бизнес-процессы для минимизации времени получения финансового результата — ты или делаешь все это, или неминуемо теряешь точку опоры и переходишь в режим выживания.

И далеко не каждая команда справляется с новыми вызовами. Большинству свойственна инерционность мышления и действий. Очень сложно постоянно быстро перестраиваться, менять бизнес-модель, операционную среду бизнеса, фокус внимания. Психологически человеку трудно постоянно жить и работать в состоянии повышенной мобильности и быстрого реагирования. Поэтому нет ничего удивительного в том, что мало кто берет на себя ответственность и что-то меняет — гарантий успеха никто не даст, а «стрелочником», если не получится, станет понятно кто.

Переждать, пересидеть шторм — линия поведения большинства внутри многих компаний. Одни теряют деньги, другие — нити управления сбоящей системой. Третьи — все сразу. Риски растут, любой новый «черный лебедь» может критически изменить положение вещей и поставить компанию в неудобное положение.

Нехватка инициативы и желания рисковать внутри заставляет верха искать решение извне. По классике жанра по всему миру в таких ситуациях:

• начинают напитываться новыми знаниями (долгосрочное обучение, различные тренинги, MBA, и т.д.);
• обращаются за консалтингом к экспертам в разных областях бизнес-знаний;
• ищут волшебную палочку в виде популярного софта, который, чаще всего, по мнению его заказчиков, должен «решить все вопросы и указать новый путь к светлому будущему».

Но каждый из этих вариантов, на мой взгляд, сегодня не актуален и даже вреден.

Недостатки обучения

Основная проблема в бизнес-обучении — отсутствие системности. Ушедшие за знаниями отрывают что-то здесь, что-то там, пытаются выжать максимум из полученных знаний, применяя их на практике, но получают, чаще всего, или локальный успех, а потом откат системы к исходному состоянию, или улучшенный один блок бизнеса при отстающих от него остальных.

Вести бизнес у нас не учат. Управлять им — тоже. Управленцы постигают обычно эту науку уже на практике, набивая свои шишки и стараясь избегать повторения пути собратьев по бизнесу или коллег по работе. Когда цена ошибки постоянно возрастает, количество желающих брать на себя риски и ответственность объективно уменьшается. Чувство самосохранения — в подкорке homo sapiens.

Постоянно встречаю на различных бизнес-мероприятиях собственников или руководителей тех или иных компаний, внутрянку которых знаю очень хорошо. Вопросов там — море. Менять необходимо почти все. Эти люди учатся много и постоянно, но командная экспертиза внутри компании от этого не увеличивается. Скорее, растет разрыв между активными/умными и остальными. И на скорость трансформации бизнеса обучение топов тоже влияет слабо. Зато в таких компаниях часто выделяется какой-то более сильный, чем остальные, прокаченный блок. Видели когда-нибудь «качка» с мощными бицепсами, но на тоненьких ножках или со слабыми грудными мышцами? Вот у меня это вызывает примерно такие ассоциации.

Недостатки консалтинга

Проблема консалтинга в том, что его рынок в Беларуси, на мой взгляд, сейчас слишком слаб, чтобы подставить плечо бизнесу: индустрия находится на антипике своего развития из-за того, что крупные международные игроки, формировавшие рынок, ушли из страны, а местные консалтинговые компании пережили утрату экспертизы из-за оттока кадров за границу. Созданный в 2019 году Белорусский альянс консультантов по управлению находится сейчас в стадии ликвидации. Российский же консалтинг проявляет к Беларуси слабый интерес. В итоге рынок при росте спроса испытал резкое падение соответствующего предложения, связанного с потерей объема и качества экспертизы.

При этом, бизнесу уже недостаточно разработать новую стратегию развития, определить, как именно менять свой операционный менеджмент, как работать с клиентами, партнерами и персоналом. Интерес смещается в сторону комплексных решений (от идеи к ее реализации), быстрое внедрение инструментов, которые позволят воплотить задуманное в реальности.

Необходимость исполнять «танец с кобрами» между «увеличить прибыль», «сократить издержки», «сохранить команду» и «расти» мотивирует компании все более активно оцифровывать свою работу, обрастать внутренней IT-инфраструктурой. Однако это незаметно приводит к довольно распространенной проблеме — как эффективно объединить постоянные изменения, используемые IT-решения и работающий механизм бизнеса?

Сейчас классический лозунг «Время — деньги!» актуален как никогда. Потратить время и ресурсы на разработку новой стратегии, оптимизацию своих бизнес-процессов, бизнес-модели в целом, реорганизовать фронтофис, провести любые другие изменения и не подкрепить оперативно все это цифровыми решениями, которые бы заложили прочный фундамент, — это как наложить себе в тарелку вкусной еды и не съесть ее, оставшись голодным.

Например, в одной крупной экспортно-ориентированной торговой компании задумали провести автоматизацию бизнеса. Для подготовки к ней около полугода регламентировали и оптимизировали все бизнес-процессы. Определили, наконец, что и как делать и кто за что отвечает. Но когда все было готово к самой автоматизации, остановились. Готового решения по софту «в кармане» у команды консультантов не было. Быстро выбрать из того, что представлено на рынке, команда заказчика, даже привлекая консалтинг, не смогла. В итоге от разработки ТЗ на автоматизацию до ее начала прошло еще полгода.

Недостатки IT-решений

Есть вопросы и относительно другого варианта «спасения» — поиска и внедрения «волшебной палочки», софта, «который все сделает сам». Согласно мировой статистике (по данным компании Standish Group, отчет CHAOS Report) доля успешных IT-проектов составляет в среднем 31%. Имеется в виду, что все цели проекта достигнуты в рамках планового срока и бюджета проекта. В целом эта статистика релевантна и для Беларуси.

Главная причина таких печальных цифр — нехватка у IT-компаний экспертизы в понимании бизнеса своих заказчиков и недостатка навыков эффективного внедрения. Большинство айтишных бизнес-аналитиков так только называются. По факту, в основе их экспертизы не анализ бизнеса заказчика, а поддержка программистов в плане лучшего понимания ТЗ. Технология «Управление изменениями» до сих пор — иностранный язык для многих, кто участвует в таких проектах. В итоге чаще всего внедряемый софт «натягивает», словно презерватив, на бизнес-процессы компании, а не делают инструментом их ускорения, упрощения и удешевления. Со своей стороны, заказчики тоже редко могут сформулировать понятный для айтишников запрос. Трудности обоюдного «моятвоянепонимай» и лежат в основе тех самых 31%.

Вторая причина — длинный период внедрения выбранных IT-решений. Не каждый заказчик выдержит/проконтролирует внедрение того, что хотелось, если временной интервал исчисляется годами. Добавим сюда немалые инвестиции в эти трансформации и поймем, почему не каждый проект по цифровой трансформации (что бы ни понимали его авторы под этим словосочетанием) приплывает в порт назначения.

Не так давно я столкнулся с запросом от одной крупной компании. Они давно начали внедрять у себя популярное ERP. Процесс шел настолько долго, что дождались всяких санкций, ухода вендора этого IT-решения с рынка, а следом и оттока всех IT-специалистов, которые умели с ним работать. Денег в проект вложено уже прилично. До завершения осталось совсем чуть-чуть. Но это «чуть-чуть» оказалось самым сложным этапом пути.

Помощи бизнесу ждать неоткуда?

В общем, все плохо. Но не смертельно. Основной тренд последнего времени — симбиоз классического управленческого консалтинга и IT, когда идеи идут в комплексе с инструментами их реализации. В таких проектах, как отдельная опция, идет и обучение команды заказчика новым принципам и внедряемым инструментам работы. То есть приходит время «3 в 1».

Все компании, входящие в Big4 (четыре крупнейших в мире сети компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG, — прим. «Про бизнес»), уже создали свои отдельные подразделения, развивающие цифровые инструменты. Лидеры рынка продуктового IT в последние годы расширяли свои команды консалтинга, которые сопровождали все крупные проекты внедрения. Этот тренд набирает обороты и его результатом уже в ближайшей перспективе будет интеграция консалтинга и IT, симбиоз идеи и инструментов ее реализации.

Почему средний и крупный бизнес, как самый частый заказчик консалтинга и комплексных IT-решений, подогревает развитие такого симбиоза? Можно же развивать внутренние центры компетенции и свою IT-инфраструктуру… Источник запроса — погруженные «в операционку» руководители и собственники. Они испытывают дефицит человеческого ресурса, обладающего временем, мотивацией и экспертизой для изменений. Поэтому, за редким исключением, они вынуждены усиливать свои внутренние команды привлеченными извне экспертами. И если вместе с ними приходят и готовые IT-решения, это сильно экономит время, ресурсы и энергию.

Именно рынок на стыке консалтинга и IT остается самой быстрорастущей нишей этой сферы в России в 2022—2023 годах. Причем соотношение затрат денег и усилий здесь на уровне 1 к 10, где 1 часть — это управленческий консалтинг (новая стратегия, реинжиниринг бизнес-процессов, новая оргстуктура, и др.), а 10 частей — внедрение нового софта и консалтинг для сопровождения этого внедрения.

Кроме того, общаясь с коллегами из альянса консультантов по управлению, я обратил внимание, что 60−70% экспертов, кто раньше вел частную практику, в 2023 году работают в командах разных ИТ-компаний. Поэтому рынки чистого консалтинга, бизнес-обучения и IT-услуг, на мой взгляд, рано или поздно вымрут.