Предпринимателям предлагают за деньги открыть бизнес в США. Что происходит?
В ноябре 2022 года известный предприниматель Максим Спиридонов написал в своем телеграм-канале, что стал сооснователем стартапа с «единорожным» потенциалом. Создатель и ex-CEO «Нетологии-групп», вошедшей в топ-20 самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes, заявил, что вкладывает в дело $ 500 тысяч и что проект очень необычный. На тот момент стартап назывался Elixir Family — по словам Максима, глобальный health & wellness бренд. Бизнес-модель — синтез лучшего из четырех растущих рынков: e-commerce, франшизы, бизнес-образования и комьюнити. Спустя 7 месяцев после старта проект сменил название, а также заручился поддержкой фонда на $ 10 млн. Теперь это экосистема (по сути, децентрализованная франшиза) для выхода на рынок eCom — Wonder Family. При этом каждому партнеру франшизы инвестиционный фонд Liquida Fund (запущен партнером международного венчурного фонда YellowRocks.vc Романом Белодедом) готов дать финансирование для организации производства и старта продаж.
Если кратко, то суть экосистемы в том, что два сооснователя (Артем Голдман и сам Максим) предлагают предпринимателям стать партнерами, которым помогут найти классную микро-нишу, открыть компанию в США, договориться о производстве продукта и выводе его на рынок. За помощь надо будет платить роялти. Некоторые откровенно посмеялись над задумкой, однако за несколько месяцев Wonder Family обеспечила старт разработки 50+ продуктов с общим объемом средств от партнеров более $ 5 млн, а в экосистеме уже 25 партнеров.
«Про бизнес» поговорил с Максимом Спиридоновым о подробностях проекта, его слабых местах и потенциале для роста.
«Мы сознательно шли на провокацию»
— После предыдущего разговора о том, что случилось с бизнесом после СВО и как теперь с этим жить, ты съездил в Иран, совершил непростое восхождение на знаменитый Демавенд. В общем, прошел через много трудностей. И после этого появляется такой необычный стартап. Эти трудности как-то повлияли на решение?
— Это точно не результат горной болезни и затмений мозга, если ты об этом (смеется, — прим. авт.).
— У некоторых, мне кажется, сложилось именно такое впечатление.
— Ну и слава богу. Мы сознательно шли на провокацию. И эта провокация удалась.
Это не значит, что какие-то моменты мы не могли сделать лучше. Например, сайт нужно было немного по-другому формировать, чтобы была понятнее суть. Потому что с этим возникали некоторые сложности вначале. Да и название мы уже тоже успели поменять (смеется, — прим. авт.).
Но в целом это история, которая, возникла в моей жизни еще до поездки в Иран. Мы постепенно, присматриваясь друг к другу, начали работу с лета 2022-го. Я впервые за долгое время увидел действительно интересную идею. И она, как любая интересная идея, — необычная. Но, конечно, имеет свои минусы: она не всегда понятна без разъяснений.
Но идея прямо красивая, и, когда я это увидел, стал загружаться. Мне стало интересно оказаться в числе архитекторов, которые ее дорабатывают, совершенствуют и приводят к реализации.
— Хорошо, но я все-таки побуду таким «злым полицейским» и буду копаться в минусах. Я почитал комментарии под твоим постом о проекте, где ты просил написать, почему все это не взлетит. Многие сказали, что это похоже на инфобизнес: платишь деньги за то, что тебя научат, как вывести свой продукт на хорошие продажи, хотя при этом вход для франчайзи достаточно высокий.
— Ты платишь деньги за то, что тебе помогут построить бизнес в США, который будет иметь долларовую доходность и ликвидность. И наша ошибка была в том, как мы это подавали. Мы вообще не продаем обучение, ведь оно даже не продукт, а побочный эффект движения к созданию компании-франчайзи, которая зарабатывает на одном из продуктов, входящих в Wonder Family. Мы зарабатываем не на обучении.
В чистом виде оно для нас убыточно, потому что там много человеческого труда (как минимум сопровождение трекерами, специалистами). То есть мы тратим больше, чем берем с партнеров, а зарабатываем на том, что помогаем построить максимально активный проект, который работает долго и платит нам роялти. Вот это наш бизнес.
«Микро-ниши не интересны корпорациям, но могут приносить миллионы долларов прибыли»
— То есть суть в сопровождении человека до конкретной цели — запустить прибыльный бизнес?
— Давай расскажу другими словами. Русскоговорящие предприниматели — ребята довольно изобретательные. Может быть, это прозвучит неполиткорректно, но я считаю, что они в лучшую сторону отличаются от многих других предпринимателей (в частности, европейских) — большей креативностью, адаптивностью и так далее.
Сейчас многие из них, особенно российские и украинские, в жутко тяжелых обстоятельствах. По разным причинам. Прежде всего, из-за военных действий в Украине. Кто-то уехал, кто-то остался, но им всем трудно. И мы решили дать им возможность правильно использовать свои сильные стороны, свои таланты. Мне кажется, это хорошая идея.
То есть мы делаем предложение, с помощью которого предприниматель может реализоваться независимо от своего местоположения. Можно быть в любой стране мира и получать доходность в универсальной валюте. Идея вполне себе здравая.
— Звучит хорошо, никто не спорит.
— Идем дальше. У нас есть экспертиза, которая эволюционно выработалась в проекте, — по нахождению микро-ниши. Глобальный рынок — это огромное дерево с бесконечным количеством разных веток и веточек. Большие ветви, конечно, интересуют крупные корпорации. А микро-ниши — мы их определяем от 5 до 15 млн долларов годового оборота — заведомо не интересны корпорациям. По крайней мере, для глубокого их изучения. Например, какие-нибудь специфические косметические маски, которые подходят только для определенного типа кожи. Они востребованы, но в небольших объемах.
Грубо говоря, есть примерно 10 тысяч наименований товаров, которые имеют подтвержденный спрос. Корпорации туда либо никогда не дойдут, либо будут очень невнимательно к этому относиться — просто в силу структуры управления.
Поэтому в микро-нишах, как в песочнице, толкаются какие-то Кулибины и Левши из Китая. Они, как правило, не очень хороши в продукте, бессистемны.
А мы создали модель, проверили, отработали ее на четырех продуктах — и собрали миллион долларов выручки. В этом наша экспертиза и сила. Мы определяем, как именно можно в этих нишах обыграть имеющихся игроков. Например, китайские ребята не заморачиваются с упаковкой, а наше время — это время упаковки. Или, скажем, они делают плохие описания товаров на маркетплейсах. Мы же используем системный подход, аналитику. И это работает. У нас четыре раза получилось.
Дальше мы рассуждали: окей, мы понимаем, как это делать, мы можем на каждый продукт выводить продукт-менеджера. Но что это получится? У нас будет 10 тысяч продукт-менеджеров? А как ими управлять? Получится, что мы станем корпорацией, которая будет неповоротливой и не сможет контролировать качество на каждом уровне, как нам бы хотелось.
Эту проблему можно решить децентрализацией — привлечь к созданию каждого продукта человека, который бьется насмерть за его победу, маржинальность, качество. Особенно, если мы ему помогаем в этом и дополнительно являемся арбитром качества и неким переносчиком экспертизы от человека к человеку. Нужно построить сообщество и выдать франшизу. Единый бренд, который является агрегатором экспертизы по нахождению этих ниш, по упаковке этих продуктов. При этом предприниматели сами бьются за свою доходность, они строят компанию для себя.
— Почему сначала был выбран такой узкий рынок — health & welness?
— Потому что мы понимали, как в этом работать, и видели, как находить именно в этой сфере 10 тысяч ниш. Мы начинали с гипотезы, что эта сфера достаточная, но потом поняли: то, что мы строим, — это универсальный набор сервисов. Он применим в любых направлениях. И поэтому название его сильно ограничивает, а значит оно нерационально.
Это интересно как кейс стартапостроения: когда ты двигаешься, порой понимаешь, что необходимы значимые изменения, исходя из того, что ты набрал по пути. И вот мы поняли, что строим экосистему, создаем своеобразный «экзоскелет», усиливающий предпринимателя: набор сервисов, обучения, трекинга и финансирования. И этот «экзоскелет» универсален.
— То есть причина не в том, что в health & welness не хотели идти партнеры?
— Сейчас у нас 50 товаров, которыми занимаются 25 партнеров. Из них подавляющее большинство — это welness. Просто уже появляются те, кого к этой категории не отнесешь, но они хотят работать с нами. И дальше таких, на мой взгляд, будет больше.
— А зачем понадобился инвестиционный фонд? У тех, кто хочет стать партнером вашей франшизы, нет денег?
— Пока у нас только десятки партнеров, а их должны быть тысячи. И на сегодня одна из ключевых проблем в торговом бизнесе — это оборотный капитал. Это не наше открытие, а общеизвестный факт. И поэтому мы с Романом договорились о создании фонда. Он вступает в трехсторонние отношения «Франчайзи — Wonder Family — Фонд». Это удобно для всех, потому что экосистема страхует риски фонда, деньги фонда помогают привлекать больше партнеров, а партнеры получают необходимые для развития деньги.
— Но это ведь не значит, что к вам может прийти человек совсем без денег и начать дело только за деньги фонда?
— Есть вступительный взнос за вход в экосистему — $ 9900. С учетом обучения, помощи в открытии компании и так далее всего набегает около $ 70 тысяч. Разумеется, минимум 50% от этой суммы нужно иметь при себе. Это вопрос распределения рисков и доверия.
— Не получается ли, что появление фонда — это своеобразное перекладывание денег из одного кармана в другой?
— Нисколько. Это использование денег в одной из главных функций — в виде топлива для бизнеса. При этом обращаю внимание, что фонд — отдельная структура. Она никак не аффилирована с Wonder Family и связана с нами только договорными обязательствами. Это отдельное юрлицо и отдельные владельцы.
— Окончательное решение о выдаче денег принимает сам фонд?
— Да, но сейчас фонд заявляет, что абсолютно любой участник Wonder Family может получить эти деньги. И у нас с ними договоренность о том, что они фактически гарантируют нашим партнерам выделение средств. Суть в том, что фонд полагается на результаты нашей внутренней проверки партнера и нашу работу как экосистемы, которая сопровождает процесс создания и вывода на рынок каждого продукта наших партнеров.
«Копирование — это побочный эффект пути любого первопроходца»
— Ты не боишься, что это кто-то скопирует вашу идею, например, что потеряете кого-то из своих франчайзи, которые пойдут делать то же самое сами?
— Это побочный эффект пути любого первопроходца. Я это знаю как никто другой. С «Нетологией» произошло то же самое. Пока ты работаешь в экспериментальном режиме на новом рынке, никому не интересно вообще, что там происходит. Ты помрешь — никто не заметит. Но как только ты доказал состоятельность бизнес-модели и, грубо говоря, пошел вверх пресловутой «клюшкой» (имеется в виду резко поднявшийся вверх график роста продаж, — прим. «Про бизнес») и стал виден на уровне «радаров отрасли», тебя немедленно начинают анализировать и копировать.
С «Нетологией» мы три года (с 2011-го по 2014-й) ковырялись в поисках того, как выглядит бизнес-модель, как именно можно решить те проблемы, что мы решали. Дефицит кадров в диджитал-профессиях и использование онлайна как инструмента экстерриториального обучения — это все пришло к нам не сразу. Но, как только мы это придумали, как только построили «университет диджитал-профессий» с привлечением «играющих» специалистов, которые сами работают на рынке и имеют максимальную экспертизу, немедленно все это было многократно скопировано.
Мы даже смеялись, когда видели, что первые «клоны» буквально до слова все копировали с главной страницы нашего сайта. А потом возникает SkillFactory и Яндекс. Практикум. Эти уже строятся не просто по модели, которую я придумал. Они строятся людьми, которых я воспитал. Топ-менеджмент Яндекс. Практикума, сооснователи SkillFactory — это все мои воспитанники. Это все мои менеджеры, которые обучаются и уходят. Но так устроена жизнь. И тут нужно принять, что, если ты берешься что-то изобретать, то может не получиться, а может получиться, — и тогда тебя начнут копировать.
— Я понял, это неизбежно.
— Тебе нужно просто думать о том, что будет, когда начнут копировать. Мой урок из «Нетологии» в том, что теперь мы будем думать не на 2, а на 3−4 шага вперед.
«Децентрализация — это идеология, и в ней много потенциала»
— Можно ли сказать, что твоя с партнерами идея — это некий условный «блокчейн», только в сфере франшиз?
— Можно такую метафору использовать, мне такого в голову не приходило. Но в целом ведь эта история с децентрализацией, на мой взгляд, таит в себе много идейного потенциала. Даже так: это идеология. И блокчейн тем и привлекателен, что он идеологически обоснован — это не только технологическая концепция. Поэтому, наверное, можно так говорить.
— Мне кажется, что слабым местом идеи может быть слишком узкая специализация каждого франчайзи. Они зацикливаются на одном продукте, не развиваются, рискуют потерять деньги, если продукт вдруг перестанут покупать. Не думал об этом?
— Уже сейчас у нас есть партнеры, которые хотят взять на себя до 10 продуктов. И мы это поддерживаем. Только говорим: «Ребята, давайте не торопиться, давайте последовательно. Потому что мы понимаем, что предпринимательство, особенно в новой среде, — это всегда про фокус».
Нужен максимальный фокус. К примеру, одного партнера, который хотел пойти за 10 продуктами, мы уболтали на 2 или 3 для старта. На один он вообще не соглашался. При этом мы, конечно, будем всячески стимулировать, чтобы успешные франчайзи брали еще продукты или шефство над новыми партнерами. Таким образом мы, возможно, придем к истории, когда не только мы получаем роялти: «старшие» партнеры смогут получать роялти от деятельности тех, кого они курируют.
— Опять напрашивается сравнение: это, видимо, уже блокчейн второго уровня…
— Да, похоже на то. Хорошие идеи имеют порой очень интересное, разнообразное применение, причем и в гуманитарных, и в технических науках — они переплетаются.
— За какое время после вступления в проект партнера точно подготовят к выходу на рынок с продуктом? Это как-то стандартизировано или каждый раз индивидуально?
— Поскольку у нас образование — это не продукт, а инструмент, то мы не можем точно гарантировать, когда все получится. Обучение и обмен опытом происходят постоянно, трекеры ведут каждого партнера индивидуально. Обычно до появления товара проходит около 6−8 месяцев.
Происходит все параллельно — и обучение, и регистрация компании в США, и построение бизнес-процессов. Когда ниша уже выбрана, мы начинаем искать среди партнерских фабрик в разных странах подходящего производителя. Помогаем с переговорами, дизайном и выпуском первой партии, контролируем ее доставку до складов Amazon в Северной Америке.
— Почему ориентация только на Amazon?
— Это самый большой глобальный игрок. Однако, как только у нас появятся, условно говоря, 100+ товаров, мы тут же начнем строить собственный маркетплейс. И параллельно начнем выходить на другие маркетплейсы. Ясно, что опора только на Amazon — это штука не очень надежная. Но как стартовую площадку мы используем его, потому что он самый большой.
Здесь наша цель — создать свою главную площадку и одновременно присутствовать на всех ключевых маркетплейсах планеты. У нас есть документ, который называется «Навигатор смыслов» — в нем собраны ценности, убеждения, историческое видение, образ победы. И вот один из трех пунктов в образе победы — это Wonder Family как глобальный бренд, представленный более, чем в 10 тысячах продуктов и топ-20 странах мира. Бренд входит в топ-30 самых известных в мире. Это наши планы к 2030 году.
— В самом начале интервью ты сказал, что положение у русскоговорящих предпринимателей тяжелое: у многих жизнь перевернулась. А нет ли каких-то санкционных рисков у проекта, раз вы привлекаете активно именно таких франчайзи? Да и основатели — тоже родом из России.
— Я надеюсь, что это не будет проблемой. Хотя понимаю, что в какой-то степени это все может нам мешать. Эти риски мы застраховали, но, честно говоря, отношение к русскоговорящим предпринимателям местами меняется. «Охоту на ведьм» устраивают все реже. Да и сама наша идея интернациональна. Мы не зацикливаемся на русскоговорящих. В проекте смогут участвовать и любые другие предприниматели.
Сейчас предпринимательство — это ловля возможностей. Но есть недостаток применимости талантливых предпринимателей. А мы имеем определенную известность в отраслевой среде, которая позволит получить доверие и собрать первый опорный костяк хороших партнеров.
— Зачем тем, у кого уже что-то работает, приходить к вам? Сумма входа немаленькая — около $ 70 тысяч.
— Это не просто плата «за вход». В этой сумме заложены и стоимость создания компании, и обучение, и сопровождения трекеров, и стоимость первой партии товара. То есть это довольно скромные вложения, учитывая, что туда входит.
А насчет того, зачем идти во франшизу, когда у тебя есть работающий бизнес, тяжело сказать что-то универсальное. Наверное, если у тебя все хорошо и есть идеи лучше, то нужно ими заниматься. Но для многих, кого сорвало с места, у кого резко сократилось пространство возможностей, кто ищет сейчас, куда двинуться, — это вполне себе интересная история.
В любом случае, получая рабочую компанию, ты приобретаешь ликвидный актив, который при желании можно выгодно продать.
«Экономика циклична, кризис не будет длиться вечно»
— На мой взгляд, есть еще один риск: сейчас в мировой экономике все не очень хорошо, а продукты, на которые ориентируется франшиза, далеко не первой необходимости.
— Справедливо. Однако, как показывает история, даже во времена серьезных потрясений развитый рынок США был затронут меньше других. Поэтому, даже если какая-то просадка по продажам будет, она не станет драматичной. А мы все-таки работаем вдолгую и готовы переждать сложности — они же не будут вечными.
Мы понимаем, что экономика циклична, и сейчас мы находимся в конкретном периоде, где, наверное, спрос на эти товары на 5−10% просел. Но потом он снова будет расти. Тем более, что у нас есть преимущества — мы будем переигрывать в креативности, в качестве маркетинга, аналитики, изобретательности и стремлении к получению результата.
Как бы там ни было, ты получаешь на карман себе несколько сотен тысяч долларов ежегодно. А если делаешь несколько продуктов, то это можно уже и до миллиона довести.
— Окей, мне сама идея стала более понятна. Но задам еще один вопрос: что будете делать, если проект не взлетит, с теми, кто уже пришел к вам?
— Это хороший вопрос. Действительно: надо понимать, что сейчас мы находимся в неком таком выжидательном периоде. Те, кто будет первыми, с одной стороны, получат больше выгоды, заберут самые «вкусные» ниши, а с другой, — они же больше всех и потеряют, если ничего не удастся…
Давай порассуждаем. Для нас как сооснователей очень важно, чтобы все получилось. Когда выступал перед десятком первых франчайзи, я сказал: «Ребята, мне кажется, вам очень повезло, потому что сейчас нет ничего для нас важнее, чем ваш успех. И мы будем делать все для того, чтобы это случилось». От этого будет зависеть наше роялти и развитие проекта. Ведь никто не придет, если все это не будет работать.
У нас сейчас задача — набрать 100 человек и сделать их успешными. И берем мы далеко не всех. На входе есть несколько препятствий, которые можно не пройти. Это психологические тесты, видеоинтервью, тесты на предпринимательскую зрелость. И, в конце концов, собеседование с одним из основателей.
Мы заинтересованы в создании среды очень крутых людей, которые, во-первых, точно доведут дело до успеха, а во-вторых, не окажутся мудаками — будут готовы обмениваться экспертизой для пользы друг друга.
Так что ты прав, что технически, как в любом стартапе, может не получиться. Но мы сделаем все для того, чтобы исключить такую возможность.
— Ты писал, что вкладываешь лично $ 500 тысяч. А на что идут эти деньги?
— Деньги пошли на тестирование нашей гипотезы и операционные расходы — маркетинг, штатные работники и так далее. Артем вложил какие-то деньги, но в основном от него идет экспертиза, и это главное, что он делает во всей этой истории.
Напомню, началось все с того, что Артем провел четыре теста по выводу продуктов. То есть по нахождению микрониш и выводу в них товаров. Эти товары до сих пор продаются и приносят прибыль. Дальше просто возникла идея это масштабировать, и вот тут мы уже начали взаимодействие.
