«Если в машине сломался двигатель, не надо увольнять водителя». Почему сотрудники не выполняют ваши задания
«Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы. При решении проблемы всегда начинайте с чистого листа», — с такой цитаты Ицхака Адизеса начал свое выступление на выездной встрече Клуба Про бизнес в Витебске генеральный директор ООО «Таймгруп Интернэшнл» Евгений Симоненко. Он рассказал, почему в бизнесе часто происходит разрыв между целями и полученным результатом, и дал основанные на собственном опыте советы, как все исправить.
В Клубе Про бизнес постоянно проходят тематические встречи, где спикеры рассказывают и объясняют актуальную и важную для предпринимателей информацию. Расписание встреч можно найти на сайте Клуба.
Генеральный партнер Клуба в 2023 году — МТБанк.
«Люди работают не только за зарплату»
— Почему происходит разрыв между постановкой целей/задач и реализацией? Причин может быть несколько. Например, плохое ТЗ: люди неправильно поняли. Также может помешать отсутствие мотивации или контроля. А бывает, что все дело в банальной некомпетентности. Так или иначе все это влияет на выручку, формирует упущенную выгоду. Как это остановить?
Часто на этот вопрос отвечают так: «Собрать команду хорошую, которая все будет делать как надо». Это хорошее решение, но с кадрами есть проблемы. И вот что делать, если вам нужно решить задачу уже завтра, с нынешней командой? Вы просто не успеете собрать другую. И даже если вы вдруг позовете независимых экспертов, они не решат ваши задачи за вас — только, в лучшем случае, проведут диагностику и скажут, что делать в первую очередь. Но время-то все равно будет упущено.
Я предлагаю подумать, а в команде ли дело или в том, как ею управляют. Любой может получить сильные кадры, которые вовлечены в бизнес. Их надо обучать и мотивировать, стремиться к низкой «текучке». Например, в нашей розничной сети «текучка» составляла 56% в год. То есть компания вкладывала деньги в сотрудников, а они уходили. Их просто «перекупали». Тогда мы изменили принцип HR, сместили фокус на персонал. После этого у нас стал расти средний чек. У нас сейчас «текучка» составляет 8% за год.
26 мая 2023 года Евгений Симоненко выступит с бизнес-стендапом «Найти точки роста: как сделать, чтобы команда давала результат» в Клубе Про бизнес.
Люди работают не только за зарплату. Но, если кроме зарплаты вы больше ничего не даете, сотрудник, который условно получает 1000 рублей, уйдет в другую компанию, если она ему предложит 1100. Он ведь не вовлечен в бизнес.
И разрыв между задачами и результатами кроется именно в этом — насколько сотрудники вовлечены и заинтересованы в результате. Как материально, так и морально.
Как организовать процессы правильно
Что происходит, когда вы ставите задачи своей команде? Итак, у нас с вами есть 2 грани: менеджеры (собственник, руководители) и исполнители (сотрудники, которые выполняют ту или иную задачу). Обычно у менеджеров появляется какой-то замысел, они «видят» в голове какой-то образ результата. Скажем, рост выручки на 30% или запуск новой линейки производства. Это понимание собственника и топ-менеджмента.
А дальше руководители определяют решение и спускают задание на исполнителей, которые должны действовать. Простой алгоритм, да? Топ-менеджер спустил задачу руководителю отдела, который передал ее своему подчиненному и спокойно занимается своими делами. Выставляются точки промежуточного контроля, например, каждую неделю. При этом должна происходить корректировка и обратная связь.
То есть исполнитель отчитывается своему руководителю, руководитель отчитывается собственнику либо вышестоящему топ-менеджеру. После этого задача опять уходит на исполнителя. Пока все просто. Но главное — это правильный вывод, который необходимо делать в моменте. Также важна корректная постановка задач — конкретных, оцифрованных, с лимитом времени и контрольными точками.
При этом лучше всего использовать не традиционное планирование, а Agile, потому что сейчас рынок динамичный, процессы меняются каждый день, конкуренция растет. Есть компании, которые определяют точку А и Б, потом двигаются между ними, не оглядываясь и ничего не корректируя. Но это убийственная стратегия для бизнеса в последние три года.
Но это все идеале. А что часто происходит в жизни?
Собственник ставит задачу — «Хочу, чтобы мы продавали нашу продукцию на Луне». Топ-менеджмент уходит думать и составляет подробный план реализации. Далее каждому подразделению прилетают отдельные задачи без четкого объяснения общей цели. И здесь образуется разрыв между замыслом и теми, кто его реализует. Исполнителями отдаются непонятные задания, а когда они говорят «Я не понимаю, что и как делать», им отвечают «Все просто, поставили KPI — делай». В итоге KPI не выполняется. Сотрудник не получает бонусы, мотивация падает. Что происходит дальше с исполнителями? Они выгорают, покидают компанию и так далее. Набирают новых исполнителей и компания пытается опять же навязать то, что было сделано людьми сверху, влиять на исполнителей, но это снова не приносит результата — и так по кругу.
Как этого избежать? Часто предлагают звать всех сотрудников на обсуждение. Но это заканчивается балаганом, а не конкретными решениями. Так же тупиково пытаться «продавать» всем сотрудникам, придуманную вами идею. Они не «купят», потому что не ощущают своей причастности к ней. Есть только один адекватный выход — собрать весь топ-менеджмент, несколько представителей среднего менеджмента и лучших исполнителей из разных отделов, а потом сесть с ними за стол и провести двухдневную стратегическую сессию. Вы просто послушаете, что говорят сотрудники. Все накидают свои мысли. Вы объясните и покажем свою цель. И в процессе обсуждения выработаете десяток возможных бизнес-решений, из которых потом можно выбрать 1−2 самых хороших. Так люди поймут, что будут выполнять задачу, которую почти что сами себе и поставили.
МТБанк создал новое мобильное приложение для бизнеса MTBusiness, которое по-настоящему оценят клиенты, нацеленные на управление компанией онлайн.
Платежи 24/7 из любой точки мира, полный контроль за финансами, удобный виджет и вовремя прилетевший пуш — все, что делает вашу жизнь проще и приятнее, теперь доступно и вашему бизнесу с новым мобильным приложением для бизнеса MTBusiness от МТБанка.
MTBusiness постоянно модернизируется и подстраивается под запросы клиентов. В новой версии мобильного приложения полностью изменен дизайн, а удобная навигация позволяет быстро получать необходимый набор функций.
Скачивайте новый MTBusiness и пользуйтесь обновленным функционалом:
- оформляйте онлайн-овердрафт и получайте деньги за 1 минуту;
- в несколько кликов работайте с документами, статусами, шаблонами;
- просто и быстро оформляйте продукты и сервисы для вашего бизнеса;
- планируйте события с помощью функции «календарь»;
- наслаждайтесь улучшенным дизайном и навигацией;
- настраивайте виджеты под ваши любимые функции;
- получайте оперативную консультацию специалистов МТБанка.
MTBusiness — за гранью новых возможностей!
Скачивайте новый MTBusiness в App Store, Play Market и App Gallery.
По своему опыту могу сказать, что если вы вовлекаете своих сотрудников, то результат всегда к вам придет. А если людям дают только указания — ничего хорошего не получится.
«Собственнику нельзя отрываться от реальности»
Самое опасное, что может произойти в компании, — это отрыв собственника от реальности. У него появляются хотелки и фантазии, которые не имеют ничего общего с ситуацией в бизнесе. Этого, конечно, нельзя допускать.
Не менее тяжело приходится компании, когда собственник директивно говорит сотрудникам, что делать, и постоянно их жестко контролирует. У исполнителей тогда вырабатывается привычка действовать по указке. У них нет самостоятельности. Они сопротивляются изменениям и не готовы брать на себя ответственность. «Нам так сказали», «Это все кризис виноват», «Это ваше решение», «Я могу уйти в другую компанию», «Это ваши проблемы» — скорее всего, вам приходилось хоть раз слышать такие фразы от сотрудников. Эти реплики показывают, что в компании все не очень хорошо с мотивацией и вовлеченностью. А все потому, что работники не знают ни миссии, ни ценностей компании. Даже, если формально, на бумаге они существуют. И пока эта миссия и ценности не станут миссией и ценностями самого собственника, ничего не изменится.
Но даже если эти проблемы вы осознаете, все равно нет гарантии, что задачи будут реализованы. Нужно не только вовлечь сотрудников, но и хорошо узнать клиента, понять, чего он на самом деле хочет.
Ваша команда должна взаимодействовать с клиентом. Есть методологии, которые помогают это делать. Например, SCRUM. А топ-менеджмент в это время должен обеспечивать команду ресурсами. То есть руководители должны не только управлять, но и доносить до собственников информацию о том, что необходимо исполнителям для реализации цели. А собственники, в свою очередь, занимаются построением корпоративной культуры, ценностями, миссиями, кадровой политикой и взаимодействиями на всех уровнях. Схематически это выглядит примерно так:
Мне очень нравится выражение: «Если в машине сломался двигатель, не надо увольнять водителя». Это правило действует и в бизнесе, потому что проблема может быть не в менеджменте или исполнителях, а в самой структуре работы или даже ценностях компании.
Вот вам реальный пример. Собственник собирает команду топ-менеджеров на совещание и говорит: «Я недоволен результатами, вы все уволены. Я нашел новых руководителей. Передайте им дела». Новая команда поработала полгода — и снова всех увольняют: «Вы бездари, но те бездари были лучше, чем вы». И так 5 лет подряд. На рынке эта компания вообще не котируется, хотя собственник готов платить хорошие деньги по рынку топ-менеджменту. Этот бизнес вряд ли будет успешным.
Анализ компетенций сотрудников
Чтобы не увольнять всех подряд, нужно заниматься своими сотрудниками. Есть очень хороший инструмент для проверки уровня компетенций работника и для осознания возможностей его роста. Инструмент простой — в виде матрицы:
5 уровней компетенции — от 1 до 5. Есть задачи, есть модель поведения и описание сотрудника. «Я» в этой матрице — руководитель, «Он» — подчиненный.
Что происходит, когда я беру сотрудника без опыта? Я ему ставлю цели и задачи, мы определяем план действий и поведения. Необходимо сделать то-то и то-то, сделать так-то и так-то. Срок такой-то. Это первый уровень. Здесь контрольные точки должны быть каждый день.
Второй уровень — это когда мы не уверены в опыте сотрудника. Четко ставлю задачи через KPI. Но модель поведения и план действий делаем уже совместно, обсуждаем. Но решение все равно за мной: «Я тебя послушаю, но скажу, как ты должен делать. Потому что я знаю лучше, чем ты». Контрольные точки нужны раз в несколько дней.
Третий уровень — это те, кто имеет опыт 3−5 лет и уже вышел на рынок как специалист. Такому человеку вы только ставите задачу, а модель поведения и план действий определяет он сам и высылает вам на согласование либо на обсуждение. Здесь можно контролировать раз в неделю или даже две. Отдельных сотрудников — раз в месяц. Зависит от степени доверия подчиненному.
Высший пилотаж, начинается на четвертом уровне, когда мы обсуждаем совместно задачи, когда говорим о том, что необходимо увеличить выручку. И сотрудник тут заявляет, что кроме выручки необходимо еще набрать клиентскую базу. Здесь у работника есть опыт, хорошая тактика поведения, но стратегическое решения еще под вопросом.
А пятый уровень — это когда человек становится «вашей правой рукой». Вы довели ему одну глобальную цель. Задачи себе и команде, а также план действий он определяет сам. У него есть стратегия, понимание, видение, сотрудники и больше 5−7 лет работы — он четко понимает, что надо делать.
Теперь, глядя на эту матрицу, задайте себе вопрос: «Почему происходит разрыв между заданием и его исполнением?» Вы сотруднику второго уровня даете роль четвертого-пятого. Он, конечно, не знает, что делать.А вы думаете: «Я же плачу ему зарплату, настроил KPI. Пусть выполняет». Вы не получаете результата, выгоняете сотрудника и все повторяется. Даже если вы его не увольняете, сотрудник может перегореть, потому что пытается «тянуть». И если вы не берете его «под крыло» в этот момент, он просто уйдет. Мотивация будет на нуле.
Еще руководители часто совершают такую ошибку: они не организуют процесс адаптации сотрудников на каждом из уровней. Мы хватаем человека с рынка, накидываем задачи и считаем, что он должен работать. А как же вход в компанию, в бизнес, понимание целей и миссии? Для руководителей среднего звена адаптация может занимать 3−6 месяцев, для исполнителя — до 3 месяцев. И если мы на этот процесс, грубо говоря, забиваем, сотрудники либо не выполняют задачи, которые вы даете, либо в целом не понимают, чего от них требуют.
И главное — контроль должен присутствовать на любом уровне. Меняется только его периодичность. Даже если вы с работником становитесь фактически друзьями — нельзя снижать требовательность к результату.
