Нет смысла поощрять лучших из худших: почему отдел продаж «не дожимает» даже за зарплату и «плюшки»

«Начальник отдела продаж одной онлайн-компании поделился со мной такой ситуацией: у сотрудников нет мотивации, упал командный дух. И, по его утверждению, роняют его сами же сотрудники. Высшее руководство ввело много методов мотивации: подарки, кубки за призовые места, денежные премии… Но результаты продавцов не растут. И часто бывает, что они сдаются за шаг до победы. Начальник признает, что одной из причин могут быть его неправильные действия. И он прав», — рассказывает консультант по управлению Александр Высоцкий. На этом кейсе эксперт разобрал для «Про бизнес», как исправить ситуацию и поднять боевой дух в коллективе.

---

Главная мотивация — денежная?

— Большинство талантливых людей зарплата вообще не очень мотивирует. Скорее, наоборот: она может только демотивировать — в случае, когда ее уровень ниже рыночного и откровенно неконкурентоспособен.

Я считаю, что важна как материальная, так и нематериальная мотивация сотрудников. К материальной, кроме денег, относятся страховка, состояние офиса, мебель, компьютер, за которыми сотрудник работает, условные «чай\кофе с печеньками» и так далее. Если дискомфорта чересчур много, то вам не хватит сил прокачивать нематериальную мотивацию.

Вообще продвижение целей — рутинная обязанность лидера. Многие руководители убеждены, что достаточно обозначить цели один раз. Но люди забывают, перегорают, их съедает рутина. А некоторые даже не понимают, зачем они ходят на работу и какую пользу приносят компании. Поэтому руководители должны регулярно поднимать эти темы.

Не ослаблять контроль

Если говорить об отделах продаж, то в большинстве компаний РОПы вообще не управляют своими подчиненными. А в маленьких бизнесах они зачастую совмещают функции управленца и специалиста, поэтому считают, что достаточно их личного примера. Но это ошибка — не нужно становиться играющим тренером.

Задача РОПа не продавать, а сделать так, чтобы отдел в целом продавал больше. Для этого нужно сотрудников организовывать, нацеливать и подталкивать, помогать преодолевать трудности и не застревать в поражениях. Продавать — это работа продавцов, а не их начальника.

Нужно измерять результаты сотрудников. Если без руководителя отдел продавал на 100 долларов, а сейчас — на 200, то это должно быть зафиксировано.

Почему сдаются за шаг до победы

Сотрудникик сдаются за шаг до победы не из-за отсутствия мотивации. Это связано с тем, что некоторым сотрудникам не хватает настойчивости. Одно из определений слова «сдаваться» — отступать перед чем-то под воздействием трудностей, отказываться от намерения или дела. И часто это происходит действительно за шаг до победы.

У нас есть цель. И мы интуитивно понимаем, что расстояние до нее большое. Поэтому нужно прикладывать много усилий. Со временем цель становится все ближе — и человек уже не хочет прикладывать так же много усилий, как в начале пути. Это можно решить через работу наставника, тренера или руководителя. Он, зная об этом феномене, должен подталкивать подопечного, находящегося у финиша, к результату.

Если говорить об отделах со сложными продажами и длинным циклом сделки, то именно по этой причине на 5−6 продавцов должен быть один руководитель. Если процессы проще, то может быть большее количество сотрудников на одного управленца.

Как РОПу работать с продавцами

Работа РОПа вообще не про то, чтобы со скучающим видом принимать отчеты, сухие цифры и давать оценки в духе «ты молодец, а ты — нет». Совсем плохо, если такая коммуникация случается всего раз в месяц.

РОП должен каждый день быть рядом с сотрудниками, «стоять у них за спиной». Не для того, чтобы контролировать каждый шаг, а чтобы понимать реальное положение дел. Упала мотивация, значит, нужно давать импульс и делать так, чтобы у сотрудников снова горели глаза. Руководитель должен добиваться этого за счет требований, планирования работы, координации, точечного воздействия на продавцов.

Успешное действие моей компании — привлекать продавцов на маркетинговые проекты, мозговые штурмы. Так они чувствуют, что ценны для компании, больше вовлекаются и дают результаты.

Вывод

Все кубки, призы и медали работают, когда люди действительно достигают результатов и побеждают. А если системно проигрывают, то понятно: приз дали лучшему из худших.
Если у сотрудников опускаются руки, значит, они сами осознают, что могли бы сделать больше: так работает наш разум. У человека, который выложился по полной, таких мыслей не возникает. Когда руководитель будет «пушить», добиваться результата, сотрудник будет это уважать и принимать.