«Мы просто не проверили, приходят ли к нам деньги». 6 провалов в управлении бизнесом от CEO сервиса slivki.by
«У нас сегодня будут стыдные истории про бизнес», — так начал свое выступление на конференции полезных выводов «FАКАП DAY-2023» CEO сервиса slivki.by Анатолий Недашковский. Хотя стыдится нечего: неудачи бывают у всех. Главное — понять, почему что-то не получилось, чтобы не совершать подобные ошибки в будущем. Анатолий честно рассказал о шести личных факапах за последние несколько лет и поделился своими выводами из них.
Партнер конференции — Slivki.by
Digital-партнер конференции — Webcom Pay
Факап № 1. Запуск проекта в Европе
— Мы запускали slivki.by в Евросоюзе. У нас все было хорошо в Беларуси — и мы решили, что можем замахнуться на мир. Начали с Европы. Удобной точкой для нас была Латвия. Мы купили в Латвии семь купонных сайтов и запустили свой. Особенность латышского бизнеса в этой нише в том, что компании очень маленькие, а мы объединили клиентскую базу нескольких проектов в один. То есть у нас получился свой агрегатор.
При этом на рынке оставалось еще 30 мелких игроков. За 7 проектов мы заплатили 20 тысяч евро. И мы были единственными, кто предоставлял услуги покупки промокода с оплатой услуг напрямую партнеру. В Латвии это даже более востребовано, потому что латыши очень любят наличные деньги.
Но в работе возникли трудности. Латышский рынок ограничивается Ригой, население — примерно как Гомель, молодежь уехала на Запад, сфера уступает Беларуси по уровню, качеству и объему. Кроме того, в Латвии есть аналог нашего МАРТ, который очень сильно мешал работать. Невольно сравнивая условия работы на латышском и белорусском рынке, я понял, что работа в Беларуси, вопреки стереотипам, оказались более комфортной.
И при закрытии других проектов, их аудитория никак к нам не перетекала: мы не понимали, что происходит. В итоге мы проработали там полтора года, вложили 150 тысяч евро, достали только 50 тысяч и закрыли проект.
Факап 2. Производство сайтов в различных нишах
Есть хорошая пословица: девять женщин не могут родить одного ребенка за месяц. А мы решили, что сможем. У нас есть 3 успешных нишевых проекта, прибыльность которых заставила уверовать в свои силы: хотели «клепать» специализированные сайты и думали, что все они должны будут взлететь.
Казалось: регистрируй домен, бери разработчиков — и этого будет достаточно, чтобы делать остальные успешные проекты. Но оказалось, что это не совсем так.
Причины неудачи: у нас был излишний оптимизм, мы не рассматривали прогнозы, сэкономили на нескольких сотрудниках, взяли большое количество разработчиков, посчитали, что управлять сможем сами и профессионального руководителя по техразработке не взяли.
Выводы, которые мы сделали: необходимо планирование. Компетентность руководителя в IT, организация команды и понимание кто чем будет заниматься. Также нужен анализ рынка и проверка гипотез.
Факап 3. Лучший проект по еде
Решили создать лучший проект по еде. И, в принципе, мы его создали. Но были вопросы.
Что было в нашей «новой Еде»? Традиционно рубрика Еда — это выбор блюд у конкретной компании. Мы решили сделать лучше и мы предоставили пользователям выбор по блюдам независимо от продавца. То есть ты выбираешь сразу несколько компаний по блюдам и сравниваешь — по количеству продаж, по отзывам, по оценкам, по весу и привязке к цене. И решили сделать фишку, которой нет нигде — автоматическое усиление конкуренции, чтобы цены снижались, а качество продукта росло.
Но именно вот эта борьба за снижение цен и была самой сложной. Компании старались постоянно выставлять на акции более маржинальные продукты. Понятно, чем это обусловлено: ситуация у компаний не самая легкая. Но мы преследуем цель, чтобы для наших пользователей цены были самые выгодные, потому что это просто вопрос нашего выживания. Если мы не будем контролировать цены, значит и «Сливок» тоже не будет.
Сайты с купонами фактически исчезли с рынка. В Беларуси их было всего 60, а сегодня их нет. И мы дорожим тем, что смогли создать такую технологию, при которой купонный проект может жить достаточно успешно. 12 лет назад это была такая модная штучка, в которую многие играли, но, когда игры кончились, начался бизнес и нужно было бороться за ценность для пользователя, все куда-то пропали.
Поэтому мы рискнули, сделали «новую Еду». Но тут же возникли проблемы. И ошибка была в том, что мы решили, будто у нас Еда — один из лидирующих сегментов в маркетплейсе. Мы стали пилить это как отдельный проект.
Старый движок и старая админка нам не нравились: они ограничивали наши возможности, которые мы видели в будущем. Потому и решили писать «новую Еду» с нуля. Но в этом и крылась ошибка: не всегда можно идти разработчикам навстречу, потому что завтра приходят новые разработчики и говорят то же самое: «надо писать все по-новому». В итоге мы сделали вторую Еду, получили две админки, и у нас стало в 2 раза больше работы. Заказ приходил в новый проект, а пользователь приходил в старый — и не видел этого заказа. Аналогично и операторы не видели платеж. Мы сначала подключили мелкие компании, потом были уже очевидные проблемы и до больших очередь не дошла.
Еще одна проблема была в не органическом росте команды айтишников и парламентской форме управления проектом, когда три лидера не смогли дать результата.
Я считаю, что главная причина неудачи — это управленческая ошибка.
Факап 4. Партнерство с сетью пиццерий
Мы начали сотрудничать с сетью пиццерий Domino’s, но из-за своего упущения потеряли 50 тысяч белорусских рублей: просто не проверили, приходит ли нам комиссия.
Происходило все так. Мы стали подключать каждого партнера с учетом тех возможностей, которые есть у партнера. В итоге они подключены к 10+ разным системам — так мы смогли добиться более динамичного развития рубрики «Еда». Сегодня мы имеем 70 тысяч заказов по доставке еды в месяц, при этом у нас нет ни одного курьера в компании.
Вот и в этот раз мы пошли таким путем. Создавали все максимально быстро, потому что это бренд мирового значения: думали, что подключим его — и сможем привлечь остальных. У нас была долгая интеграция с «костылями», поэтому, как только после тестового заказа деньги партнеру пришли, мы выдохнули с облегчением и забыли проверить, пришла ли нам самим комиссия.
Мы ввели новый тип платежей — сплит: когда пользователь оплачивает, делает одну транзакцию, а платеж идет в два места. Заметили ошибку только через полгода: в итоге 50 тысяч рублей комиссии мы не получили.
Главный вывод из этой истории — нужно нанимать тестировщика.
Факап 5. Дизайнер из Google
Мы пригласили в команду дизайнера, который работал в Google. Громкое имя компании завораживало. Ну и хотелось сделать крутой дизайн. В общем, два месяца человека уговаривал. Я даже оплатил ему билет, чтобы он прилетел в Минск (это русскоговорящий человек из Казахстана). Он посмотрел на страну и город, ему все понравилось. В итоге он переехал к нам.
Но когда ты приглашаешь дизайнера из Google, нужно быть осторожным, потому что можно получить вот такой дизайн:
В общем, была задача создать сильную IT-команду, поэтому нужны были, как тогда казалось, люди с хорошим бэкграудом. Мы понимали, что нужна еще какая-то внутренняя культура, «скрепы», чтобы привлечь людей. И вот человек из крупнейшей мировой корпорации виделся отличным лидером для этих задач.
Так что мы релоцировали специалиста из Казахстана с семьей, предоставили жилье, высокий уровень дохода, но не получили ни одного полного дизайн-проекта. О причине, почему все так затянулось, я сегодня рассказывать не буду. Скажу только, что в итоге мы получили «дизлайн», то есть дизлайк плюс дизайн.
Опыт в известной компании автоматически не решает все вопросы в другой.Скорее, наоборот. Проблема, когда специалист работает в большой компании, в том, что его компетенция наверняка очень ограничена. Если ты работаешь одним из 20 дизайнеров, то тебе надо условно делать две кнопки. И этого недостаточно для вызовов небольшой компании, в которой ты должен делать все сам.
Факап 6. Потеря лица в Instagram
В 2013 году мы стартовали в Instagram. Но не делали на него ставку, поэтому до 2018 года получили всего 15 тысяч подписчиков. В июне 2018-го стало резко 40 тысяч, то есть за месяц +25 тысяч подписчиков. Тогда мы решили, что надо с этим работать. К концу года у нас было уже 200 тысяч подписчиков, но перед этим канал остался без ведущих.
А в Instagram очень важно, чтобы было лицо. Там должны быть люди, которые передают свои чувства, эмоции, делятся своим внутренним миром. Изначально была одна ведущая, потом мы взяли еще одну. И когда мы ввели второго блогера в наш канал, начало искрить, потому что первая ведущая считала, что она «стоит у истоков», что в канале больше никого не должно быть.
Эти «искры» привели к тому, что вторая ведущая ушла, чтобы «не быть обузой». А через месяц уходит и первая наша «звезда». И обе девушки объединяются в один конкурирующий проект.
Мы попробовали сделать набор ведущих-блогеров, но ничего не получилось. В итоге мой заместитель Анна сама пошла в Instagram. В этот момент пришел к нам Валерий — и у них получилась очень сильная пара, которая просто была невероятно популярна. Постепенно подтянулись и другие ребята. А потом вернулись и две наши первые девочки.
Вывод: очевидно что нужно диверсифицироваться, страховаться; должна быть преемственность, определенная культура и нематериальная мотивация.
