«Авторитарный руководитель сегодня может быть эффективным, но людям будет очень тяжело». Как общаться с командой, чтобы любая задача была выполнена

«Почему сотрудники такие тупые и не могут правильно все сделать, пока 10 раз не отправишь переделывать?» Если узнаете себя в этой фразе, то пора задуматься: правильно ли вы разговариваете с работниками. Возможно, команда о вас точно такого же лестного мнения. И пока этот тихий конфликт будет продолжаться, ваш бизнес точно не взлетит. Эксперт по трансформации систем управления и улучшению результатов команд, тренер бизнес-школы LEAD IT Ирина Мазикова рассказала «Про бизнес» о том, как можно настроить правильные коммуникации в компании.

«Мы боимся выражать эмоции, потому что не умеем этого делать»

— Начну сразу с самой больной темы. Эмоции и эффективная коммуникация не совместимы или можно их как-то качественно сплести? Лично я считаю, что разговор без эмоций не может быть искренним…

— Тут я полностью согласна. Скажу даже больше: мы чувствуем себя небезопасно, если с нами разговаривает человек с каменным лицом. Мы ведь не понимаем, какие у него реальные намерения, — и настораживаемся. Эмоции прекрасно сплетаются с коммуникацией. В каком-то смысле они даже являются ее основой.

— То есть это ошибочное мнение, что в профессиональной, корпоративной коммуникации не должно быть никаких эмоций?

— Да. И, к сожалению, такого мнения придерживаются многие. Но, как правило, мы боимся выражать эмоции, потому что не умеем этого делать. Скорее всего, когда-то в детстве мы на кого-то накричали, а нам папа или мама сказали: «А-та-та, на других кричать нельзя». Но другого способа выражения эмоций нам не показали. В итоге мы запрещаем себе злиться и автоматически сравниваем эмоцию с ее проявлением.

Так эмоции копятся, и рано или поздно человек «взорвется». Он раз молчит, два молчит, три молчит, а потом оказывается, что в тихом омуте черти водятся. Думаю, у каждого бывали случаи, когда самый спокойный сотрудник начинает вдруг агрессивно, со злостью что-то высказывать.

— А ведь таких тихонь может быть много в команде. Из-за этого руководители получают неверную обратную связь — думают, что людей все устраивает и решения принимаются правильные, а на самом деле есть множество немых возражений. Можно это как-то регулировать?

— Это возможно, но очень тяжело. Эффективная коммуникация на всех уровнях в компании — это верх мастерства. Она позволяет экономить половину рабочего времени, потому что, по результатам опроса примерно сотни управленцев, в среднем 50% рабочих коммуникаций являются повторными: то есть руководителя не понимают с первого раза и необходимы постоянные уточнения и корректировки. Так происходит потому, что все люди разные: одни и те же фразы одни воспринимают так, а другие — совсем иначе.

Однажды я консультировала компанию, чей руководитель попросил меня поработать с командой. И все, с кем я говорила, отвечали, что не понимают руководителя. То есть он что-то говорит, они уверены, что поняли цели и задачи, но, когда подходит время показать результаты, босс говорит, что все не так. Руководитель делает виноватыми в срыве задач подчиненных, однако ответственность за результат лежит на обоих участниках коммуникации.

Проблема в том, что мы ставим задачи и объясняем людям все так, как понятно нам самим, но в коллективе всегда будет минимум три-четыре интерпретации сказанного вами, которые удивят и не порадуют. То есть изначально загвоздка именно в целеполагании, постановке задач, и четких договоренностях об образе результата.

— Как понять, что тебя сотрудник услышал? Как синхронизировать с ним картину мира?

— Здесь нужно стремление к преодолению коммуникативных проблем с обеих сторон. Но большинство руководителей уверены, что у них все нормально, или что сотрудник, который не понял, чего хочет руководитель, «просто тупой». Если же готовность к изменениям и обучению есть, то как раз мой курс о шести навыках эффективной коммуникации для того и создан. Ведь иногда на ваши решения могут влиять необъективные факторы: скажем, пролитый утром на рубашку кофе, ссора с женой\мужем и так далее.

— Потом и получаются ситуации такого плана: согласовываешь с руководителем какой-то стандартный рабочий вопрос, а он вдруг отказывает в согласовании, хотя до этого ни разу проблем не было. Честно, даже страшно становится, как подумаешь, от каких мелочей зависит успешность бизнеса… А корпоративная культура может спасти от этих ошибок?

— На мой взгляд, человек к 30−50 годам уже сформировал свое мировосприятие, и невозможно предсказать, как он услышит ту или иную фразу, как отреагирует на те или иные факторы. Корпоративная культура поможет, конечно, но не стоит считать ее лекарством от всех проблем. Даже, если в корпоративном кодексе будет четко прописано понятие результата работы, многие будут понимать его по-своему: кто-то количество, кто-то качество и так далее.

Все-таки коммуникация — это не свод правил, а навыки. Вы либо натренировали нужные качества, либо нет. Теоретические правила, которые каждый сотрудник должен формально выполнять, не смогут заменить эти навыки.

«Часто баланс в коммуникации нарушают различия в ценностях»

— Есть ли какая-то разница между корпоративным, профессиональным общением и личным? Или человек, который хорошо общается с друзьями, легко найдет общий язык и с коллегами?

— В идеале здесь не должно быть разницы. Однако профессиональное общение все-таки обычно более формализованное. Даже если в компании культивируются равноправные, демократичные отношения. Кроме того, есть еще одна очень частая проблема, которая разрушает баланс в коммуникации (как в личной, так и в профессиональной), — различия в ценностях.

Я часто привожу такой пример из реальной жизни. Муж и жена в магазине покупают обои. Она хочет желтые, он — белые. Они сильно поругались, а потом выяснилось, что у нее желтые обои были в детстве, это символ уюта, семьи, ценность семьи. Когда муж говорит, что не хочет брать желтые обои, жена воспринимает это как отрицание семьи и уюта. А у мужа белые обои — физиологическая потребность отдыха. Белый цвет его успокаивает. И он воспринимает ее сопротивление белым обоям как отрицание его права на отдых. То есть супруги поругались на уровне ценностей, но даже не поняли этого.

В общении коллег тоже часто возникают именно такие конфликты. Их нельзя объяснить никакой логикой. Если не докопаться до сути, все может закончиться срывом дедлайнов, потерей прибыли и так далее. Например, для одного сотрудника ценность — это исключительное качество работы. И когда ему коллега отдает «сырой» продукт, у первого зубы сводит от негодования.

— То есть для хорошей коммуникации нужно, чтобы в компании работали люди с одинаковыми ценностями? Тогда почему разваливаются даже те бизнесы, которые основывают лучшие друзья или муж с женой?

— А в ситуации, когда вроде бы ценности одинаковые, начинают накладываться ролевые сложности. Вы этого можете даже не замечать. Простой пример: когда мы приезжаем к родителям, то подсознательно становимся ребенком. Мы автоматически меняем поведение. И в управлении бизнесом или работе с коллегами происходит то же самое.

Руководитель должен вести себя вот так, у него чек-лист в голове. А как муж он должен ввести себя вот так — и у него другой чек-лист. Как друг — третий чек-лист. Если эти чек-листы где-то не совпадают или наступает момент, когда они перестают совпадать, начинаются проблемы. Именно так в семейном бизнесе или бизнесе друзей в какой-то момент могут разорваться ценностные связи: семейные или дружеские цели каждого начнут конфликтовать с целями бизнеса. Обычно в таких ситуациях зовут консультантов, чтобы помочь восстановить баланс внешними правилами. Но я редко видела такие успешные кейсы.

— Ладно, понял, что все сложно. Опишите мне, пожалуйста, идеального коммуникатора в бизнесе.

— Есть шесть классических навыков для эффективных коммуникаций: сможете их освоить — будете тем самым идеальным коммуникатором. Я о них уже упоминала. Но теперь их стоит назвать и объяснить:

Навык 1. Устанавливать контакт, создавать и поддерживать позитивную атмосферу. В начале любого диалога есть так называемые смолтолки: «Как добрались?», «Как погода?» и так далее. Все это базовые стартовые контакты.

Навык 2. Формулировать и передавать информацию. Это очень важный навык, без которого все остальное будет бессмысленно.

Навык 3: Умение слушать, слышать и понимать. Большинство людей считает, что именно эти навыки у них развиты хорошо. Но они самые сложные, и реально оценить наши умения могут только другие люди, которые не всегда говорят нам правду.

Навык 4: Управлять разговором и достигать целей коммуникации. Это чисто технический навык: достичь цели разговора за максимально короткий срок. Просто необходим, чтобы не полтора часа обсуждать на совещании одно и то же, а за полчаса принять решение и разойтись. При этом техники управления разговором самые простые и элементарные. А вот остановиться самому в разговоре и перестать двигаться в одном потоке со всеми — самое сложное.

Навык 5: Управлять уровнем напряжения в разговоре и переводить диалог в конструктивное русло. На этот навык обычно самый большой запрос, потому что людям хочется управлять напряжением, делать так, чтобы собеседник не злился, и прочее. Но чтобы управлять напряжением разговора, нужно сначала научиться контролировать себя.

Навык 6: Умение аргументировать и доносить свои идеи и желания до других. Это способ перейти от эмоциональности к фактам. У меня была однажды команда, в которой много эмоциональности и недовольства собственниками. Одна из проблем — процессы настроены так плохо, что одному управленцу приходится по 20 раз в день делать звонки для согласования отгрузки товара. У него было готовое решение, как это все упростить. Я ему посоветовала пойти к собственнику и четко расписать: если сделать вот так, то я буду тратить на это не 100 минут в день, а 10 и смогу успеть много других задач выполнить. Собственник тут же с ним согласился. Потому что были четкие аргументы. Когда я аргументирую свою позицию, эмоциональность переходит в реальное решение проблемы. Я на уровне эмоций злюсь, понимаю, что мне что-то не нравится, и перевожу это в профессиональный язык, аргументируя свое недовольство.

«Если вдуматься, то управлять напряжением в общении — это не создавать его самому»

— Исходя из этих навыков, как гасить негатив в собеседнике? И как при этом не обидеть человека?

— Если это происходит, скажем, прямо на совещании, то модератор встречи (хорошо, чтобы такой был всегда) должен иметь право остановить участника и попросить либо покинуть совещание либо перейти в конструктивное русло. Это уже вопрос корпкультуры.

Если в корпоративной культуре заложено, что каждый может высказываться так, как ему захочется, то сделать что-то в моменте очень сложно. Любая попытка остановить «агрессора» будет воспринята, как «затыкание рта».

Поэтому гораздо практичнее управлять такими ситуациями профилактически, то есть заранее. Если мы говорим про рабочую встречу, то должны быть заведены правила для этих встреч, которые не позволят такому случиться или же помогают остановить.

Если вдуматься, то управлять напряжением в общении — это не создавать его самому. Например, когда вы готовитесь проводить сложные управленческие встречи, старайтесь предсказать кто и чем в вашей команде может быть недоволен. С этими людьми можно поговорить до основной встречи, чтобы обсудить и снять сложные вопросы. На мой взгляд, тушить пожар гораздо сложнее, чем его предотвратить.

Эффективная коммуникация — это как раз про «тушить пожар», а осознанная коммуникация — это про «не допускать пожар». Необходимо слышать другого, понимать, что у него может измениться состояние, и как-то профилактически с этим поработать.

— Предположим, идет встреча команды. Руководитель начинает говорить о каких-то непопулярных изменениях или проблемах в компании. Ему задают вопросы, на которые у него нет ответа. Что делать, чтобы сохранить авторитет? Или, раз у тебя нет ответа, ты плохой руководитель?

— В такой ситуации лучше обратиться к опыту политиков. Если ты заранее знаешь, что тема твоего выступления перед командой многим не понравится, лучше потренироваться и представить любые вопросы, которые могут задать сотрудники. Даже, если четкого ответа нет, уже будет проще воспринять вопросы без эмоций. А ведь страх и напряжение считываются людьми очень быстро. Если руководитель после вопроса остался в спокойном состоянии, то в его лидерской позиции никто не усомнится: необходимо невербально транслировать свою уверенность. Тогда все нормально воспримут даже такой ответ: «Чтобы ответить на ваш вопрос, нужны вот эти и вот эти дополнительные данные. На данный момент у меня нет таких цифр, нет понимания этой ситуации, поэтому я готов ответить на этот вопрос в течение недели».

Когда в феврале 2022 года бизнес был в шоке, многие собственники именно благодаря такой позиции выиграли время и не позволили сотрудникам паниковать. Они вышли к людям через два дня, ничего не зная, и сказали: «Мы ничего не знаем». Но это было мощно. Это было по-лидерски. Эти собственники честно сказали: «Ребята, мы не в курсе, что происходит. Мы не знаем, что будет завтра. Мы знаем, что делаем сегодня и сейчас: продолжаем нашу работу и создаем оперативный штаб по решению». Плюс они тут же приняли меры — и сотрудники смогли напрямую обращаться к собственникам и управленческой команде, чтобы не было слухов и домыслов в коллективе.

Как это ни странно, но такое поведение очень тяжело в себе культивировать. В нас сидит установка, что руководитель не должен показывать слабость, что он не может чего-то не знать. Мы считаем, что это может уронить наш авторитет, но все ровно наоборот.

— То есть лидер — это не тот, кто может ответить на любой вопрос, а тот, кто иногда готов признать, что он и не знает этого ответа?

— Да, но при этом у него должно быть минимальное решение на ближайшее время, если он не знает ответа.

«Есть тонкая грань между умением убеждать ради общего дела и корыстной манипуляцией»

— Не может ли случится, что кто-то из подчиненных в какой-то момент начнет пользоваться тем, что руководитель решил изменить подход в общении с командой и стал «слишком добреньким»? Не начнет ли такой сотрудник увиливать от обязанностей, забалтывать проблемы вместо того чтобы их решать?

— Возможно все. Более того, многие, зная навыки комуникации, о которых мы говорили, могут использовать их для влияния на других людей в каких-то личных целях. Мы ведь постоянно друг на друга влияем. Можно сказать манипулируем. И здесь проходит очень тонкая грань между умением убеждать и направлять ради общего дела и корыстной манипуляцией с целью саботажа или получения личной выгоды. То есть когда я манипулирую для того, чтобы человек сделал то, что мне надо, и мне наплевать на его интересы, тогда это исключительно негативный аспект.Топором тоже можно рубить дерево, а можно делать другие не очень хорошие вещи. И так с любым инструментом.

Но все-таки такие хитрости рано или поздно вылазят наружу. В этом очень хорошо помогает невербалика. Любые слова вашего коллеги должны подтверждаться его мимикой, жестами и прочим. Фальш хорошо чувствуется. Просто будьте начеку. Не обманывайтесь сами и не позволяйте обманывать других.

Есть люди, которые очень боятся конфликтовать, возражать, и поэтому они постоянно упускают содержание разговора. Они не достигают цели, их легко заболтать. Есть и те, кто, наоборот, обращает внимание лишь на содержание и упускают взаимоотношения. Он будет бежать мимо, даст задачу в какой-то условно грубой форме и побежит дальше. Так что не стоит впадать в крайности: не будьте наивными, но и не становитесь черствыми. Просто не забывайте о цели коммуникации. Вы должны ее достигнуть.

— Как правильно вкладывать эту цель в общение, чтобы люди не считали, что ими пользуются, манипулируют?

— Самое простое — сказать о цели сразу. Особенно, если это профессиональные коммуникации. Как правило, скрывать цель рабочего общения нет никакого смысла. Есть такой простой пример: работник хочет взять отгул и собирается идти к начальнику. Самый действенный вариант в этом случае — зайти и спросить, на каких условиях ему могут дать отгул. Цель ясна, дальше просто идет обсуждение.

— Иными словами, если собственник бизнеса или директор заходит в отдел и говорит, что горит проект и надо сделать за неделю столько, сколько раньше делали за месяц, то лучшая фраза для него будет: «На каких условиях вы готовы это сделать?» или «Что вам дать, чтобы вы это сделали?». Правильно я понимаю?

— Да, именно так. Это очень честные фразы. Я как работник могу, конечно, возмутиться, попсиховать или что-то еще. Но дальше, если собственник умеет управлять напряжением, все получится. Главное, чтобы руководитель был готов пойти на условия работников: возможно, кому-то понадобится надбавка к зарплате, а кому-то — лишний выходной.

— Бывает, что руководитель честно старается правильно общаться с сотрудниками, но все равно задачи выполняются не так, результат не удовлетворяет… Хотя когда спрашиваешь у людей, поняли или нет задачу, они всегда отвечают, что поняли. Проблема все-таки в руководителе или надо менять команду?

— Проблема всегда в коммуникациях, а не в людях. Не люблю никого обвинять. Подобный личный саботаж, возможно, имеет ценностные причины. Помните историю с супругами и обоями? Нужно индивидуально разговаривать с каждым, почему так происходит.

Есть и второй вариант: несовпадение каналов восприятия работника и руководителя. Все люди делятся на аудиалов, визуалов, кинестетиков и дигиталов. Например, дигитал мыслит только структурами, обожает Excel. У него все очень четко. А кинестетик сходит к клиенту, вернется обратно и при вопросе «Как прошло?» скажет «Фигово» просто потому, что он в грязный снег вляпался по дороге в офис.

Или вот аудиалов среди людей всего 5%, а мы чаще всего, как задачи ставим? Голосом. Но логичнее все фиксировать письменно. И это тоже вроде мелочь, но она очень влияет на результат.

— Еще одна частая проблема сейчас в управлении компанией — постоянная нехватка времени и необходимость принятия очень быстрых решений. Эта спешка, мне кажется, может трансформироваться в нежелание общаться с сотрудниками: типа, давайте без лишних разговоров — я сказал, а вы сделали. Это особенно «расцветает» в компаниях, где руководитель сам по себе склоняется к авторитарному управлению. Нужно ли с этим что-то делать?

— Мне нравится, как об этом пишет Марк Розин в книге «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций». Есть уровни развития: личности, системы, компании — кого угодно. Вы рассказываете, скорее всего, про уровень, где один лидер, который сам знает, как действовать. Обычно это ценностные установки. Меняется это в течение 5−10 лет, но при условии, что человек каким-то чудом осознает проблему и хочет поменяться сам.

Такие авторитарные руководители хороши в управлении компанией из 15 человек. Дальше нужно переходить к «культуре правил». Но самое интересное, что прямо сейчас, по мнению Розина, у любого бизнеса ровно два выхода: либо быстро расти до «культуры согласия», когда все постоянно синхронизируются и общаются, либо откатываться на уровень управления одним человеком, что тоже вполне эффективно для компании в кризис, но тяжело для людей, которые уже давно совершенно на другом уровне.

— Окей, тогда последний хитрый вопрос: авторитарный руководитель с навыками эффективной коммуникации — это реально?

— Нет, они очень плохо дружат. Потому что там крайняя эффективность с точки зрения достижения цели, но взаимоотношения для него вообще не важны. Он потому и хорош в хаосе, что если начнет обращать внимание на эмоции, уже не будет эффективным. Его коммуникация работает лишь с позиции достижения цели.

Читайте также

• Усилен контроль за личными доходами, а также деятельностью ИП и юрлиц. Опубликованы изменения в Налоговый кодекс

• «Загружайте подчиненных: чем больше — тем лучше». Как бороться с сотрудниками-прокрастинаторами в компании

• В Беларуси подняли базовую величину: какие пошлины и штрафы для бизнеса вырастут