«Никто не может получать больше директора». 5 ошибок бизнеса при начислении зарплаты

Предприниматели хорошо понимают, что фонд оплаты труда не должен быть слишком большим — иначе не останется денег на развитие бизнеса. Но если ФОТ маленький, то не хватит средств на наем новых и удержание старых сотрудников: будешь мало платить — уйдут к конкурентам. Основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий на собственном опыте осознал пять ошибок в начислении заработной платы, которых нужно избегать.

---

Ошибка № 1: фонд заработной платы — более 50% от маржи

— Если в вашей компании фонд оплаты труда составляет более 50% от маржи, вы движетесь к катастрофе. В такой компании не будет средств на маркетинг, развитие технической базы, обучение персонала, заботу о сотрудниках и расширение. Все полученные деньги она будет тратить на зарплаты.

Фонд оплаты труда, включая все бонусы и премиальные, должен составлять — в идеале — около 30% от маржи. Сейчас у меня в компании он составляет 40%, и мы постоянно работаем над оптимизацией этой области.

Ошибка № 2: перекос в системе заработной платы

Есть компании, в которых специалисты и рядовые сотрудники получают намного больше руководителей. Я часто слышал идею, что результативный продавец может получать намного больше директора. Это ошибка — никто не может получать больше директора.
У каждого сотрудника есть своя область ответственности. А директор отвечает за всю компанию в целом, результаты всей команды. Если рядовые сотрудники получают больше, чем их начальники, — какая мотивация в такой компании идти на руководящую должность? Толковых управленцев не будет вообще.

Разница в зарплатах людей, которые находятся на разных уровнях, зависит от размера компании. Если в ней до 15 сотрудников, то зарплата обычного работника и руководителя должна отличаться на 30%. Если до 100 сотрудников — 50%. В большой компании зарплата может отличаться в 2 или даже в 3 раза.

Ошибка № 3: зарплата не зависит от результата

Такое положение дел вырабатывает у сотрудников точку зрения: неважно, работаешь ты или нет, — платят одинаково. Это демотивирует самых продуктивных: они получают столько же, сколько коллеги-лентяи.

Эту ошибку предприниматели совершают, потому что не понимают, как измерять результаты в большинстве областей. Понятно, как измерить результаты продавца или производственника. А вот как быть с бухгалтером, HR и секретарём — кажется, что они не влияют на результат компании.

Это неправильно: за какую бы область не отвечал сотрудник, есть результат, на который он должен работать. Не ждите прорывов от сотрудника, если он получает оклад, никак не связанный с количеством произведённого продукта.

Как выстроена система в моей компании

У нас в компании следующая система: 50% зарплаты — это стабильный оклад. Людям это нравится: создаётся ощущение уверенности, что тем более важно в кризисные времена. 40% — бонусная часть, которая напрямую связана с личными результатами. 10% — бонусная часть, которая связана с результатами всей команды. Это создаёт понимание, что каждый сотрудник влияет на общий результат.

Нужно принять точку зрения, что измерять результаты можно у каждого сотрудника. Например, HR-специалист: ему нужно, чтобы компания была наполнена классными и продуктивными сотрудниками. Его результат — выполненный план по найму. Если он не просто заполняет ячейки в функциональной оргструктуре, а привлекает в команду классных специалистов, то получает свои бонусы.

Как подсчитать результат

Вот некоторые метрики (см. графики выше, — прим. «Про бизнес»), которые мы используем для измерения эффективности работы HR-службы. В большинстве случаев это сумма баллов по проверочному списку, которая подсчитываются еженедельно. Например, у менеджера секции найма (третья метрика), туда учитывается количество проведённых собеседований, выведенных на тестовые дни специалистов и так далее. Баллы по введению в должность — это работа со стажёрами, которых мы вывели на испытательный срок. У руководителя HR-службы главная метрика — количество сотрудников, у которых на этой неделе растут их метрики. Потому что задача службы — привлекать в компанию классных и продуктивных специалистов.

Результат руководителя — всегда результат области его ответственности, всех его подчинённых. У начальника отдела продаж — общая сумма продаж всех продавцов, которыми он управляет. Например, на этом скриншоте (см. на графики ниже, — прим. «Про бизнес») первый график — начальника. Туда учитываются все консультации, которые назначили суммарно его подчинённые и они состоялись.

Главное правило: чтобы платить по результату, нужно сформулировать этот результат.

Ошибка № 4: бонусы высших руководителей не привязаны к стратегии компании

Стратегия всегда заставляет нас менять методы того, как мы ведем дела. И только в этом случае это стратегия. Её выполнение — задача высших топ-менеджеров компании. Но если их бонусы зависят только от текущей прибыли компании и оперативных задач, они не будут сосредотачиваться на стратегии.

Когда ты что-то меняешь, это в любом случае негативно влияет на текущие тактические результаты. Нужно чем-то жертвовать: например, не «дожимать» отдел продаж, а потратить деньги на их обучение. Так как вывести их на другой уровень компетентности — задача из стратегического плана. Но выполнив её, мы потеряем в текущем доходе.

Правильно привязывать бонусы высших руководителей компании к выполнению стратегических планов, спущенных владельцем. В Visotsky Consulting бонус высших руководителей по сумме соответствует их заработной плате за год.

Ошибка № 5: штрафовать сотрудников

Часто сотрудников штрафуют за ошибки или невыполнение плана, нарушение регламентов. Когда руководитель штрафует, сотрудники воспринимают это так, будто он отнял деньги, которые им уже принадлежат. Они на эти деньги рассчитывали и уже запланировали, что будут с ними делать.

Когда что-то отнимают, у любого человека возникает желание защищаться, отстаивать свои интересы. При этом, обвиняя компанию и руководство. Те копейки, которые получает компания в виде штрафов, не покрывают моральные издержки и падение вовлечённости сотрудников. За это приходится расплачиваться текучкой персонала, наймом новых сотрудников и душещипательными беседами.

У нас в компании нет никаких штрафов. Если сотрудник показывает низкий результат, то не получает бонус или получает его не в полном объёме. Единственная ситуация, когда штрафы возможны: сотрудник сознательно нарушает регламенты компании и приносит вред. Причем материальный, который легко измерить и в отношении которого будет выражено согласие.

Чем бонусы отличаются от штрафов

Бонусы — то, что человек должен заслужить. Это заставляет его стремиться к большему, проявлять себя. Штрафы — страх того, что отнимут обещанное. Поэтому я и не рекомендую создавать изощрённые системы штрафов: гораздо лучше бонусы, которые зависят от результата.

Читайте также

• «Одни могут платить условно € 14 за „квадрат“, а другие — € 6−7. И это в одном бизнес-центре». Что изменилось на рынке офисной недвижимости Минска за полгода

• «Человек, который шьет пальто, не сошьет белье». Как устроена внутренняя кухня бренда Lovelace

• «„Голод“ — самый лучший мотиватор для предпринимателя». Почему начать сейчас бизнес — хорошая идея