Офис поменяли на пикеты и митинги — 7 способов вернуть людей к работе
«Одна из ключевых проблем в менеджменте сегодня — это невовлеченный в бизнес персонал», — делится своим мнением Сергей Колесников — бизнес-консультант, управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA). О том, как правильно использовать средства нематериальной мотивации сотрудников, чтобы исправить эту ситуацию, он рассказал в материале.
Упавляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA), бизнес-консультант
— Если вспомнить теорию американского психолога Абрахама Маслоу, то на вершине пирамиды потребностей стоит самоактуализация:
Нажмите, чтобы увеличить изобажение
И сейчас как никогда раньше многие люди готовы жертвовать своими сиюминутными интересами ради общего дела. В мире корпоративного управления эта тема, пожалуй, самая интересная.
Cогласитесь: ваш бизнес был бы эффективнее, если бы сотрудники готовы были действовать вопреки личным интересам, делать что-то полезное для компании. Именно делать, а не искать причины своих провалов во внешней среде, коллегах, руководителях, бизнес-партнерах и так далее.
Офис променяли на пикеты и митинги
В последнее время я нередко слышу от руководителей компаний и собственников бизнесов такой вопрос: «Почему мой маркетолог так социально активна в предвыборной кампании и так пассивна в офисе, когда дело касается вывода нового бренда на рынок? Почему она готова часами с горящими глазами обсуждать политику, посматривая на часы и выжидая окончания рабочего для, чтобы ровно в 17:30 вырваться из „рабочих будней“ и побежать собирать подписи за своего кандидата?»
И действительно, разве это не мечта любого профессионального управленца — нанять таких сотрудников и создать такую атмосферу, когда персонал будет жить общим делом, а не только спрашивать, когда зарплата?
Почему сотрудники активно занимаются волонтерством, спасая животных, собирают деньги на поддержку врачей в период пандемии COVID-19, участвуют в поисковых операциях при пропаже людей и т.д.? На это все они с огромным желанием тратят свои время и энергию. И я не говорю, что это плохо. Это отлично. Вопрос в другом. Почему у руководителей не получается зажечь сердца людей на подвиги во имя их компании?
Мы долго думали, что наше общество пассивное и «абыякавае». А оказывается — нет. И эти увлеченные, целеустремленные люди всегда работали в наших компаниях.
А мы, управленцы, не смогли их увлечь правильными бизнес-идеями, ради которых они готовы были бы поступаться личными интересами. И как только появилась теория «баланса личной жизни и работы», многие топы с удовольствием за нее ухватились, оправдывая то, что в офисах работают невовлеченные и безынициативные сотрудники.
Я по-прежнему убежден, что проблема не в подчиненных, а в руководителях. Инструментальные подходы к персоналу с позиции «плачу — ты работаешь» в ряде бизнесов давно себя дискредитировали.
Но руководители по-прежнему надевают форму «красных генералов» и принуждают сотрудников под дулом револьвера (например, я говорю о KPI-модели) работать на благо бизнеса. Можно ли быть эффективными и вовлеченными под «страхом смерти»?
Корпоративный алтарь — без жертвоприношений
Предлагаю для начала снять с повестки дня тему «Купим лояльность за премии». С помощью денег можно купить рабочее время, но очень сложно купить эффективность, особенно в долгосрочной перспективе.
Этот факт доказывается учеными экспериментальным путем начиная с 40-х годов прошлого века. При этом вот уже порядка 70 лет руководители упорно стараются не замечать очевидного: деньги — очень ненадежный инструмент в мотивации персонала.
Разве можно купить любовь за деньги? За деньги вы купите максимум «удовлетворенность». Сотрудник будет с вами до тех пор, пока ему вы платите столько, во сколько он себя оценивает. Это очень ненадежное партнерство.Мотивация должна служить автоматическим двигателем для сотрудника: побудить его оторвать попу от стула, повернуться лицом к клиенту, улыбнуться и начать с ним диалог. Компании хотят, чтобы на корпоративный алтарь сотрудник принес свою душу (вовлеченность в бизнес), но за это предлагают ему всего лишь «монеты». Этого недостаточно.
Сейчас может показаться, что материальная стимуляция труда и система его оценки, построенная на KPI-матрице, — пережиток прошлого. Но это не так. Управление по целям и модель KPI — очень полезная концепция для бизнесов, которые перешли на стадию регулярного системного менеджмента.
Но при этом я вижу 3 основные проблемы внедрения мотивации на основе KPI:
1. Данные для расчета показателей либо отсутствуют, либо в них никто не верит. Сотрудники не понимают, как считаются показатели, не понимают, откуда берутся такие планы, и не верят в их достижимость. На такой модели KPI строить систему мотивации — самоубийство.
2. Сотрудников постоянно «пичкают» цифрами, забывая про идеологию и стратегию. Людей превращают в болванчиков, убивая их потребность в самоактулизации, о которой писал в самом начале статьи. Воспитывая в людях алчность, трудно рассчитывать на их преданность делу.
3. Бизнес «не дорос» до прозрачного и регулярного менеджмента, по-прежнему управляется в «красной» парадигме и больше похож на стаю волков с враждебной внутренней средой. В таких компаниях все крутится вокруг вождя. И порой даже советы директоров или топ-менеджеров носят, скорее, номинальный характер.
Я знаю примеры, когда «красные» компании пытались вводить систему KPI, а когда видели, что у сотрудников получаются слишком большие премии, то придумывали способы, как их не платить. Очевидно, что такие подходы ничего общего с формированием вовлеченности персонала не имеют. Поэтому я всегда советую делать акцент на инструменты нематериальной мотивации.
Главный мотиватор — руководитель-лидер
Моя коллега рассказала мне поучительную историю. Она общалась с одним заслуженным учителем средней школы, который сетовал на то, что дети стали бескультурными и не здороваются с учителями. Она задала ему простой вопрос: «А вы здороваетесь?», на что получила ответ: «А почему учитель должен здороваться первым?»
Эта история имеет самое прямое отношение к нашей теме. Вывод из нее делайте сами. От себя же скажу, что добиться высокой вовлеченности персонала можно только тогда, когда будет выстроена качественная коммуникация между подчиненным и руководителем. И здесь нужно писать опять про лидерство и бла-бла-бла… А что еще сделать, если людей может взбудоражить только истинный лидер, за которым стоит две вещи: личность и идея?
В своей книге «Мотивация в стиле экшен» немецкий ресторатор Клаус Кобьелл пишет, что его возмущает практика, когда в ресторан клиенты входят в парадную красиво оформленную дверь, а для сотрудников используется вход с тыльной стороны где-то между мусорными баками и сливными канализационными стоками.
Так поступать не стоит.
Отношение к людям как к ресурсу, пренебрежение интересами сотрудников, сокрытие информации, подковерные игры — не про честное управление бизнесом. Это все может прекрасно работать в определенных условиях: низкая конкуренция, достаточное количество квалифицированных кадров на рынке труда, использование жестких авторитарных методов управления в смежных или похожих бизнесах. Разве ваш бизнес находится в таких условиях?
7 советов по использованию инструментов нематериальной мотивации
1. Доверие: руководитель готов «раздеться» перед подчиненными. Доверие является основой общения между партнерами. Не бойтесь показывать свои чувства, свои слабые стороны перед подчиненными. Чем больше отстраненности и пафоса в отношениях, тем меньше доверия. Доверие связанно с откровенностью. Делитесь с людьми своими сомнениями, чувствами и страхами. Они вам ответят тем же.
На корпоративных управленческих тренингах одна из моих любимых игр — «горящий стул». Как правило, я не предупреждаю о ней руководство. И первым на стул сажу главного топ-менеджера. Прошу участников задавать ему самые разные вопросы. Как правило, через 30 минут игры в группе руководителей начинают происходить просто невероятные процессы. Как будто в комнате, где всегда был спертый воздух, открыли форточку и пошел кислород.
Однажды такая игра вышла за рамки тренинга и продолжалась полночи. Наутро собственник меня поблагодарил словами: «Если бы ты предупредил, то я бы никогда не согласился на такую провокацию. Но сейчас я благодарен, что за несколько часов мы как будто бы пробили стену непонимания между нами. Это очень полезно».
2. Люди устали от рутины — им нужна возможность совершать подвиг. Рутинная работа «отупляет». И если вы хотите, чтобы сотрудники были мотивированны, привлекайте их к решению более сложных задач. Возьмем, например, розницу. Недавно Международная Академия Человеческого Капитала (IHCA) провела iHackathon, в котором участвовали 6 самых крупных розничных сетей страны. В одной из команд я работал в качестве ментора.
Мы обсуждали вопросы клиентоориентированности продавцов. Было много хороших предложений о том, как ее повысить. В какой-то момент я задал вопрос: «Когда вы в последний раз обсуждали с продавцами ассортимент товара?» После ответа «Никогда» я снова спросил: «А почему? Разве не они консультируют клиентов, разве не они должны задавать вопросы о предпочтениях, о том, чем пользовался клиент ранее и т.д.?» Мне ответили, что, мол, мы про это даже и не думали.
Тогда я захотел убедиться, что все понял правильно: «То есть вы не думали об этом, когда обсуждали расстановку товара на полках?» И как раз в этот момент мы докопались до истины, потому что на этот вопрос мне ответили так: «А зачем ее обсуждать? Мы работаем по планограммам, которые делают сотрудники офиса. Заведующие магазином не будут этим заниматься. Скажут — это не их работа».
В моей практике есть отличный пример одной известной сети, когда продавцам торговых точек поручили оформить новогодние витрины. Руководитель сети сказала, что такого всплеска интереса к работе она давно не видела. Компания получила отлично оформленные витрины и воодушевленный персонал. Вывод здесь кажется очевидным.
3. Каждый — личность. Мнение каждого — ценно. Этот пункт очень похож на предыдущий. Но я еще добавлю, что важно не только спросить мнение сотрудника. Важно его услышать и правильно на него отреагировать. Иногда сотрудники говорят так: «А зачем нам что-то предлагать, нас все равно никто не слушает и руководитель делает все по-своему». Если вы спросили мнение подчиненного, искренне дорожите им и будьте благодарны за него. И если решите поступить по-другому — обоснуйте, почему так поступили. Иначе в следующий раз можно не ждать от подчиненного рациональных предложений.
Честно говоря, я сам иногда грешу этим: охотно спрашиваю мнение подчиненных и партнеров, а затем принимаю решение, которое может расходиться с собранными мной мнениями. И каждый раз борюсь потом с сопротивлением людей. И каждый раз для меня это урок о том, что если ты спрашиваешь чужое мнение и есть вероятность, что оно разойдется с твоим — готовь выделить достаточное количество времени на разговор с подчиненным, почему будет так, а не иначе.
4. Вы такие невероятные, мы вас очень ценим и любим! Проявлять положительные эмоции, искренне благодарить и хвалить — это тот дефицитный инструмент, с которым каждый руководитель может свернуть горы. Добрые и искренние слова, которые идут от чистого сердца, никого не могут оставить равнодушным.
А вы помните, когда последний раз сказали своему подчиненному искреннее спасибо? Когда вы его похвалили? Не буркнули себе под нос, а глядя ему в глаза? Разве его не за что благодарить? У нас очень скупой на похвалу менеджмент, в то время как обычное «спасибо» — один из самых действенных и совершенно бесплатных способов нематериальной мотивации.
Например, в своей команде мы раз в неделю проводим «свечное собрание». На этом собрании мы зажигаем свечи и делимся своими эмоциями. В этот момент все абсолютно равны. Каждый может искренне, глядя другому в глаза (повторю, вне зависимости от ранга), сказать, что он думает.
Буду честным — иногда звучат и обиды. Но чаще всего — слова благодарности. Это объединяет команду.
5. Искренний интерес друг к другу — иначе зачем вообще работать вместе? Вы в курсе, что у вашего подчиненного происходит дома, что его заботит, какие он сегодня решает личные проблемы? У меня есть свой личный факап, о котором часто рассказываю. Не потому, что горжусь этим. А потому, что сделал выводы и рекомендую учиться на чужих, а не на своих ошибках.
Как-то, подводя итоги месяца, я начал критиковать сотрудницу, которая не выполнила ряд задач. Причем то, что она в этом виновата, для меня было очевидно. Но в какой-то момент она заплакала и вышла из кабинета.
Остальные сотрудники мне сказали, что у нее долго болела любимая собака и на прошлой неделе умерла. В глазах присутствующих на собрании я выглядел как тиран, который не вошел в сложную жизненную ситуацию своего подчиненного.
С тех пор, когда я задаю вопрос «Как дела?», я делаю это не формально, а рассчитывая на диалог и обмен историями из личной жизни.
6. «Люди крайне безынициативны» — вы тоже так думаете? Поощряйте в людях возможность генерировать идеи и брать на себя ответственность за их реализацию. Тема мозговых штурмов и грамотной фасилитации и модерации собраний актуальна как никогда.
Учитесь этому самостоятельно или приглашайте в компанию профессионалов, которые помогут провести встречу персонала по генерированию идей и разработке планов по их реализации.
Я убежден, что большинство людей инициативны. И видел массу примеров того, как эту инициативу убивает наше управленческое поведение. Например, руководители просто не дают людям генерировать идеи, не поощряют за эти идеи и не дают возможность отвечать за их реализацию.
При этом есть одна проблема, связанная с инициативой в текущем моменте — это турбулентность и быстрая изменчивость бизнес-среды, в которой мы живем. Часто то, что сегодня придумано, завтра уже не актуально. Сотрудники расстраиваются, если их одобренные идеи не доходят до реализации.
Чтобы не демотивировать персонал, давайте обратную связь, почему отменяется или пересматривается тот или иной проект. Держите персонал в курсе событий и не доводите до того, когда сотрудники начинают сами придумывать то, чего нет.
7. Бизнес — это не только деньги. Это еще и общее полезное дело. Спросите у своих сотрудников, что ваша компания делает полезного для города, страны, мира? Если вы не увидите блеск радости и гордости в их глазах, то менеджмент вашей компании не использует очевидный, простой и очень сильный инструмент вовлечения персонала — гордость за свою компанию.
Приведу пример многолетней давности. На российском конкурсе «HR-бренд года» в одной из номинаций победила пивоваренная компания. Суть их проекта была проста: в дни выпускных экзаменов они во все гипермаркеты ставили волонтеров, которые контролировали, чтобы спиртные напитки не продавали несовершеннолетним.
Я всегда восхищался табачными и алкогольными компаниями, которые умудряются реализовывать проекты, формирующие лояльность к бренду у собственных сотрудников, даже негативно относящихся к алкоголю или курению.
Сформируйте и вы правильное понимание у персонала. Объясните, ради чего создан ваш бизнес. Найдите эти смыслы и покажите их сотрудникам. Я уверен — они есть.