Задайте себе эти шесть вопросов, чтобы понять, хотите ли вы стать начальником

«Пора расти», - на определенном этапе карьеры так говорит себе, пожалуй, каждый человек. Или так говорят ему другие… А куда, собственно, расти? Кажется, на вопрос «Вы хотите стать руководителем?» есть только один ответ: «О, да!».

Правильно? Кто ж не хочет? Особенно, когда руководящий пост рассматривается как основной путь повышения в карьере.

Но действительно ли вы хотите стать руководителем? Руководство — это не какой-то священный клуб, предназначенный для немногих счастливчиков. Решение о том, чтобы стать руководителем, следует рассматривать так же, как решение стать сборщиком мусора или оператором паркомата: если вы это делаете, то должна быть определенная причина. Это не для всех.

В этом смысле управление похоже на любую другую работу: в ней есть плюсы и минусы, для нее требуются определенные навыки, склонности и тип мышления. Поэтому не каждый должен непременно к этому стремиться. Если вы не любите готовить, вам не нужно работать шеф-поваром. Если вам не интересны здания, не нужно становиться архитектором. И если вы не в восторге от того, что делают руководители (о чем я сейчас расскажу), вам, скорее всего, не стоит становиться одним из них.

Это понимание многим из нас дается нелегко. Буквально на прошлой неделе я разговаривала с вице-президентом по разработке, который повысил человека, выразившего сильное желание стать менеджером. Год работы на этом посту был для него ужасным. Он понял, что ему не нравятся ежедневные задачи руководителя, что они ему даются с трудом. Теперь он счастливо вернулся к работе специалиста высшего уровня.

Этот вице-президент не одинок. По данным исследований Gallup, компании ошибаются в назначении руководителей в 82% случаев. Часто люди получают повышения благодаря их сильным сторонам как исполнителей, но эти сильные стороны не означают, что они готовы стать начальниками.

Менеджер нашего онлайн-сообщества The Watercooler в Know Your Team испытал это на собственном опыте. Он откровенно поделился с другими участниками, которых более тысячи человек:

«Мне было тяжело быть руководителем, потому что я быстро и мучительно осознал, что набор навыков, благодаря которому меня заметили и повысили, не помогал мне выполнять эту работу или сохранить ее».

Следовательно, вопрос «Действительно ли я хочу стать руководителем?» становится первостепенным. Нельзя полагаться на предположения или утверждения окружающих, что «да» — это правильный ответ на этот вопрос. Копайте глубже.

Вот 6 важных вопросов для размышления на тему «Действительно ли я хочу стать руководителем?»

Насколько вам нравится работать в «потоке»?

Позитивный психолог Михал Чиксентмихайи, как известно, описал «поток» как оптимальное состояние сознания, когда вы «полностью вовлечены в деятельность ради нее самой. Эго отпадает. Время летит». Такие занятия, как рисование или скалолазание, часто связаны с потоком, но, возможно, вы ощущали его, будучи дизайнером, писателем или программистом.

Среди руководителей это состояние потока менее распространено, если вообще существует. Вы не углубляетесь в задачу на непрерывный промежуток времени, как требуется в потоке — вы помогаете другим глубоко погрузиться в задачу. Вы также не получаете немедленной обратной связи о своем прогрессе, как работник, а это еще один важный элемент потока. Как руководитель, вы, возможно, даже месяцы спустя не узнаете, положительно или отрицательно повлияли на вашу команду принятое решение или беседа.

Если вы наслаждаетесь пребыванием в потоке, оцените, насколько важна для вас частота этого опыта. Вам придется смириться с тем, что вы не будете переживать его так часто, как в работе рядового сотрудника. Или, возможно, вам придется найти способы перепрограммировать свои первоначальные требования к потоку.

Повторение выводит вас из себя?

Вы можете подумать: «Ну, Клэр, кто хоть немного не раздражается, когда ему приходится повторяться?!» Конечно, это не самая приятная вещь. Однако, как руководителю вам придется делать это постоянно, независимо от того, насколько вы искусны в общении. Во многом это ваша основная работа: рассказывать, объяснять, подкреплять, задавать вопросы, снова рассказывать, объяснять больше и задавать больше вопросов, снова и снова, постоянно.

Как сказал генеральный директор Treehouse Райан Карсон в нашем подкасте:

«Вам приходится очень много общаться. […] И мне на самом деле мучительно быть лидером типа: «Боже мой, я должен сказать это снова? Почему мы это делаем?» И получается, что да, вы это делаете, потому что люди не могут читать ваши мысли».

Да, люди не могут читать ваши мысли — и они не должны этого делать. Лучшие руководители тщательно все разъясняют, поэтому их команда может хорошо функционировать. Но если мысль об этом — коммуницировать все время, постоянно, снова и снова, — вас напрягает, не стоит становиться руководителем.

Большой ли вы фанат контроля?

Одна из самых трудных задач для руководителя — принять то, что многое нужно будет выпустить из рук. Большинство новоиспеченных менеджеров молчаливо признают, что им придется делегировать, а не работать над слишком большим количеством деталей проекта, поддерживать людей в проектах и т. д.

Но на самом деле, насколько крепка ваша хватка? Не контрол-фрик ли вы (будьте честными ;-))? Часто ли вы считаете себя «единственным человеком, который может сделать X?»

Я помню, как беседовала с генеральным директором MeetEdgar Лорой Редер о том, как она поняла, в какой степени хорошие лидеры должны отказываться от контроля. Она сказала:

«Вы замечаете, что на самом деле говорите:« Я единственный человек в мире, который может это сделать, и я лучший». И это действительно абсурдно».

Если вам нравится вмешиваться в детали проектов, если вас ошеломляет идея передачи контроля, если мысль, что вы — «единственный человек, который может делать X», дает вам чувство цели в вашей работе — это фантастика! Тем не менее, все это также означает, что должность руководителя — не для вас.

Вам нравится играть в детектива?

Лучшие руководители понимают, что они управляют не людьми — они управляют средой, где взаимодействуют самые разные движущие силы, прошлый опыт, отношения, культурные факторы и многое другое. Поэтому как менеджер вы должны выяснить: что на самом деле происходит? Что мотивирует этого члена команды? Почему ее расстраивает этот коллега? Какова истинная причина того, почему у этого коллеги не получается? Вы должны задавать вопросы, проявлять неослабевающий интерес и докапываться до правды в каждой конкретной ситуации. Вы должны играть в детектива.

Некоторых очень истощают попытки раскрыть особенности людей, личности, темперамента и отношений, а затем попытаться соединить все воедино. Для других это увлекательная, стимулирующая работа. Подумайте, к какому из двух типов вы относитесь, прежде чем стать руководителем.

Какова ваша естественная реакция на конфликт?

Вы никогда не сможете сделать всех счастливыми как начальник. И это не должно быть вашей целью. Пытаясь угодить другим, вы оказываете всей команде медвежью услугу. Вы начинаете идти на компромиссы и принимать решения, чтобы выглядеть хорошим, а не чтобы принести пользу команде. В книге «Генеральный директор по соседству» (The CEO Next Door) авторы утверждают, что лучшие лидеры должны держать подчиненных «конструктивно недовольными», чтобы продуктивно продвигать команду вперед. Нравиться людям — не ваша задача как руководителя. Если вы склонны избегать конфликтов, хотите, чтобы все всегда были счастливы и были похожими на вас, вероятно, стоит пересмотреть решение о том, чтобы стать менеджером.

Насколько дисциплинированно вы относитесь ко времени (только честно)?

Как утверждал выдающийся ученый XX века в области управления Питер Друкер, эффективный руководитель — это тот, кто знает, как именно провести свое время. Если вы не можете управлять собственным временем, расписанием и приоритетами, то не поможете своей команде управлять ими. Это мнение было подкреплено участником Watercooler, который поделился в онлайн-сообществе менеджеров со всего мира: «Шокирующие новости! Быть руководителем не значит управлять другими людьми. Это значит эффективно и действенно управлять собой как ресурсом (ваше время, производительность, логика или умственные способности и т.д.), что гораздо важнее управления людьми».

Возможно, вы обескуражены, читая все это — вы думали, что хотите стать руководителем, а теперь уже не уверены в этом? Замечательно! Это означает, что вы непреклонно движетесь к тому, что подходит лично вам, вместо того, чтобы идти по заранее намеченному пути. Вы никогда не станете хорошим начальником, если будете делать это, потому что «должны».

И еще одно: вы можете развить навыки, привычки и взгляды, необходимые хорошему менеджеру. Например, если вы не так дисциплинированы в плане управления временем, как вам хотелось бы, можно установить более четкие приоритеты и следовать им. А если вы знаете, что склонны избегать конфликтов, можно потренировать реакцию на нынешней должности.

Так или иначе, важно быть честными самим с собой. Теперь вы можете спросить себя «Действительно ли я хочу стать руководителем?» и знать, что на этот вопрос существует больше одного ответа.

Signalvnoise, перевод "Идеономики"