Крузадо выделила три типа метрик, которые помогут продуктовым лидерам осуществлять управление по целям по мере развития команды. Эти метрики позволяют им сфокусироваться на ранжировании требований к продукту, как это диктует рынок, что помогает измерить результаты, к которым приходит команда. Задумываясь об этих метриках, команда научится предугадывать, станет ли продукт привлекать больше потребителей, если обогатится тем или иным функционалом.

Оценивать продуктовую команду по тому, ведёт ли она продукт как бизнес

Думая о своём продукте и о приоритетных направлениях, многие команды концентрируются на исполнении. В особенности — на тактике, функционале и конечном результате. Крузадо утверждает, что нужно заставлять их думать о продукте со стратегической точки зрения, а не просто как о наборе опций. Эта стратегия включает, например, методы повышения спроса на продукт и то, стоит ли измерять успех прибылью, удержанием или количеством пользователей.

Распространённая метрика — прибыль по продукту. Она должна быть основана на валовой, а не чистой прибыли, так как продуктовые команды обычно не контролируют все прочие издержки компании.

Однако для некоторых продуктовых команд «финишная ленточка» может быть не связана с платой за пользование продуктом. Вместо этого успех может означать рост числа зарегистрированных пользователей и интенсивности использования. Важную роль может играть рыночная доля продукта и более детальные метрики, вроде коэффициентов удержания (особенно для долгосрочных обновлений) или чистый прирост новых потребителей в ключевых сегментах. Очень важно знать, какие метрики необходимо отслеживать, чтобы суметь анализировать, насколько хорошо идут дела у продукта.

Привязать к успеху маркетинг-микс

Маркетинг-микс традиционно включал четыре элемента (product, price, place, promotion — продукт, цена, место, продвижение). Крузадо предлагает дополнить концепцию «4Р» ещё одним — problems (проблемы) — и вынести его на первый план, так как остальные четыре в конечном счёте не имеют смысла, если продукт не решает определённую проблему рынка.

Пять «Р» опираются на первую метрику — «вести продукт как бизнес», так как необходимо продемонстрировать, как одна или несколько из них помогут приблизиться к успеху. Например, на каких проблемах нужно сфокусироваться, кому поставлять готовые решения этих проблем, что именно делать для их решения и как это позволит улучшить метрики: как продукт, цена или место повлияют на показатели успеха.

Привязка пяти «Р» к индивидуальным метрикам успеха команды поможет ей сосредоточиться на успехе на рынке, а не просто на том, каким функционалом снабдить продукт и когда должны проходить релизы.

Помочь команде познакомиться с рынком

Лучше понять рынок продуктовой команде помогут вылазки из офиса. Чтобы научить её больше ориентироваться на потребности рынка, лидеру нужно обдумать, что она для этого уже делает и как побудить её к проведению опросов существующих и потенциальных потребителей, а также экспертов. Команда должна проводить 4-5 таких полевых исследований в месяц. Именно так она станет больше опираться на рынок в своей деятельности.

Помимо опросов нужно рассмотреть программу позиционирования продукта и оценить, была ли она создана прямо перед началом разработки, чтобы лидер продукта мог осознанно руководить процессом. Связь стратегии позиционирования с целевой отметкой, к которой привязана разработка, поможет повысить важность этой стратегии в глазах команды.

План позиционирования также способствует сотрудничеству команды с отделами маркетинга и продаж. Необходимо, чтобы проблема, которую решают разработчики, также была отражена в скриптах менеджеров по продажам и обучающих материалах. Так, когда команда продаж начнёт продавать новые возможности продукта, она будет готова развёрнуто объяснить, какую проблему он может решить, а не просто перечислять функции.

Управление по целям

Внедрение каждой из этих трёх метрик поможет осуществлять управление по целям, которое подтолкнёт развитие культуры команды, даст более глубокое понимание рынка и возможность воплотить в продукте потребности пользователей.

Эти метрики не используются все до единой во всех ситуациях. Например, если команда фокусируется на проектировании и хочет стать более ориентированной на рынок, ей понадобится проводить опросы, чтобы получить обратную связь от пользователей и проанализировать причины успеха и провала у них. Однако эти метрики будут отличаться, если команда имеет хорошую базу маркетинговых данных, но должна сделать акцент на расставлении приоритетов и повысить осведомлённость о проблеме для команд разработки, маркетинга и продаж.

Решив развивать продукт как бизнес, команда должна научиться собирать всю информацию воедино. Эти метрики мотивируют её задумываться о том, что необходимо делать, чтобы максимизировать прибыль.