1. Предполагать, что потребности пользователя всегда лежат на поверхности

Первая и самая опасная ошибка основателей — непоколебимая уверенность в том, что им известно, кто их потребитель, какой продукт он хочет и как этот продукт ему правильно продать. Если смотреть объективно, в самом начале у стартапа нет пользователей, и составить портрет своего потребителя, представить его проблему и подобрать бизнес-модель он может лишь приблизительно, если, конечно, его основатель — не эксперт в своей сфере.

Изначально стартап — это проект, полностью основанный на вере и предположениях. Для успеха его создатель должен как можно скорее превратить эти догадки в факты: проводить полевые исследования и общаться с потребителем, чтобы подтвердить верные гипотезы и оперативно скорректировать ошибочные.

2. Быть слепо уверенным в том, какой необходимо разрабатывать функционал

Второе заблуждение прямо вытекает из первого. Основатели, которые убеждены, что знают свою целевую аудиторию, так же уверены в том, какие функции будут востребованы у неё. Такие основатели проектируют и разрабатывают продукт, ни разу не покинув пределы своего офиса. Однако без непосредственного с контакта потребителями невозможно понять, будет ли этот продукт пользоваться хоть малейшей популярностью.

3. Гонка за датой релиза

Обычно разработчики и отделы маркетинга и продаж устанавливают чёткую дату релиза, передвинуть которую невозможно ни под каким предлогом. Маркетологи любят подбирать видные мероприятия вроде выставок или конференций, где можно было бы «запустить» продукт, а руководители ведут обратный отсчёт до этой магической даты. Менеджмент и инвесторы не станут мириться ни с какими обстоятельствами, из-за которых пришлось бы перенести намеченную дату.

Даты запуска проекта и первой поставки продукта клиенту — всего лишь даты, к которым команда разработчиков заканчивает работать над продуктом. Они не означают, что компания стала понимать своих пользователей или принципы продвижения продукта на рынке и его продажи. Тем не менее, почти в каждом стартапе всё завязано на релизе. И некоторые инвесторы к этой дате ожидают начать получать прибыль.

4. Фокусирование на завершении продукта, а не исследованиях, анализе и итерациях

Устоявшиеся компании чётко знают своих пользователей, их потребности, а также то, каким функционалом должен обладать продукт. Стартапам, напротив, приходится действовать наугад. Они делают выводы на основе результатов каждого нового исследования, уточняют догадки и запускают повторные исследования, пока не «нащупают» воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес-модель.

На практике же многие из первоначальных допущений оказываются неверными. Поэтому зацикливаться на их реализации и поставке продукта или услуги, разработанного на основе этих неподтверждённых гипотез — заведомо провальная стратегия.

5. Негибкость бизнес-плана

Классические бизнес-планы и модели развития продукта имеют одно большое преимущество: они дают инвесторам и основателям ясный порядок действий с конкретными промежуточными результатами, которые можно ожидать от команды. Финансовые успехи отслеживаются с помощью таких метрик, как отчёт о доходах и расходах, балансовый отчёт и ликвидность. Но все эти метрики будут практически бесполезны, потому что ни одна из них не отражает прогресс стартапа на пути к главной цели — найти воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель.

6. Вводить должности, характерные для крупных компаний

Большинство стартапов просто копируют названия должностей, существующие в уже сформировавшихся компаниях, где эти должности созданы под известную бизнес-модель. Понятие «отдел продаж» в развитой компании подразумевает команду, которая стабильно продаёт известный продукт целевой группе потребителей и имеет установленные презентационные материалы, цены и условия, чего нельзя сказать о стартапах, которые ещё пытаются найти и выработать эти компоненты. Проводить исследование потребителей должны люди, готовые к изменениям, неопределённости и к тому, чтобы извлекать урок из неудачных попыток, а также способные идти на риск и действовать без плана.

7. Неотступно следовать плану маркетинга и продаж

Если нанимать вице-президентов и исполнительных директоров, которые занимают те должности, но обладают не теми навыками, в будущем может возникнуть ещё больше проблем: опытные менеджеры по продажам и маркетингу обычно приходят в компанию для того, чтобы осуществить «план». Они привыкли опираться на чёткие показатели прогресса и сосредоточены на исполнении поставленных задач — просто потому, что они это умеют и верят, что именно для этого их наняли.

Это имеет смысл делать солидным компаниям, которые знают свою целевую аудиторию или даже стартапам, ориентированным на «существующий рынок» с известными потребителями. Но большинство стартапов измеряет успех релизами или планом продаж — и совершают ошибку, ведь они действуют в отрыве от реальных потребителей, не получая обратной связи и основываясь на предположениях, большинство из которых, скорее всего, ошибочны.

8. Быстрое безосновательное расширение компании

Бизнес-план, план доходов и модель выведения продукта на рынок предполагают, что каждый шаг, предпринимаемый стартапом, должен плавно и беспрепятственно перетекать в следующий. Модель как таковая не оставляет места для ошибок, поправок, повторных исследований и мнения потребителя. Иногда даже самые опытные менеджеры вынуждены нанимать персонал, если этого требует план, независимо от успехов и действительной потребности стартапа. Это приводит его к катастрофе — преждевременному масштабированию.

9. «Антикризисный менеджмент», который добивает стартап

Последствия большинства ошибок начинают проявляться ко времени первой поставки продукта потребителю, когда продажи идут не «по плану». Вскоре после этого компании обычно расстаются с директором по продажам. Пришедший ему на смену директор продаж тут же делает вывод, что бизнес просто не понимает своих потребителей. Но так как его наняли для того, чтобы эти продажи «починить», отдел маркетинга теперь должен подчиняться менеджеру по продажам, который убеждён, что всё, что было создано в компании до этого, было неправильно (что весьма логично: ведь из-за этого и уволили предыдущего директора по продажам.)

Но в действительности проблема вот в чём: любой бизнес-план может рухнуть после первой обратной связи от потребителя. Бизнес-план — всего лишь ряд непроверенных гипотез. Когда появляются реальные данные, разумные стартапы перестраиваются и изменяют бизнес-модель с учётом полученной информации. Это не кризис, а неотъемлемая часть пути к успеху.