dev.by встретился с обоими участниками команды, чтобы задать вопросы о проблемах трансформации разработчика в менеджеры, а также о том, что происходит в компании на стадии бурного роста.

«После 20 человек начал ментально барахлить»

Андрей, расскажите свою историю. Как вышло, что вы отказались от должности СТО?

Андрей Ковзель: С самого основания Flo я выступал как технический лидер команды. У меня  и бэкграунд мобильного разработчика: сначала работал в геймдеве, потом с Дмитрием Гурским и Максимом Скробовым делали контентные приложения для российского рынка, потом переключились на проект Flo.

Мы росли очень быстро. В какой-то момент мы решили, что нам нужен свой сервер, и начали сотрудничать с компанией InData Labs. Сотрудничество было успешным, мы построили серверное решение, которое позволило нам собирать и обрабатывать данные пользователей. Свою флагманскую функцию – прогноз женских циклов на основе машинного обучения – мы отработали. Но рост продолжался, причём не только со стороны пользователей, но и со стороны команды. Однажды мы поняли, что мы не просто женский календарик – мы хотим быть платформой по вопросам женского здоровья.

Хотя до сих пор многие воспринимают нас как женский календарик. Мы сами позиционируем себя так, потому что хотим выглядеть простыми в глазах пользователя. Вот Google: заходишь на сайт и видишь лишь строку поиска, а за ней – целая техническая махина. Так и мы хотим, чтобы женщина постепенно открывала для себя большие возможности этого «календарика»

Я это сравниваю с айсбергом: над водой виднеется вершина, а под водой – куча всего. И эта «куча» постоянно растёт, и работать с ней всё сложнее и сложнее. До последнего раунда инвестиций у нас было порядка 20 человек. Но для меня 20 человек – это предел, после которого я стал ментально барахлить.

Сейчас в минском офисе Flo гораздо больше сотрудников.

Да, прошлым летом пришли деньги, и встала задача расширить команду. Сейчас нас больше 60-ти, в обозримом будущем будет 100 человек.

Мой путь был таким: сначала я программировал вместе со всеми, а потом всё больше и больше уходил в менеджмент. И к моменту инвестиций я уже превратился в классического CTO, который не успевает программировать, потому что занимается такими вопросами, как найм персонала (это отнимает много времени), бюджет (как мы будем тратить деньги, кого нанимать), быт (ой, интернет упал – надо что-то с этим сделать, ой, разработчику нужно купить новый компьютер). Всего этого стало так много, что в какой-то момент я понял, что занимаюсь уже не теми вещами, к которым привык и которые мне близки.

Эти вещи не нравились, или с ними не получалось справляться?

Они мне нравились меньше. Я очень люблю, когда проект стартует и все обсуждают фичи. Мне нравится думать о том, что нужно или не нужно аудитории, тестировать новшества, спорить с товарищами. Это мне близко. Когда команда растёт, происходит разделение этих ролей. Раньше все занимались всем, а теперь надо чётко очертить, кто что делает. И тут важно понять, чем именно ты хочешь заниматься.

Мы выстраивали будущую структуру, и как CTO я в ней себя уже не видел. У меня был опыт работы с маленькими и средними командами, а тут предполагается большой рост. И я подумал, раз мне так невесело работать, то, может, я просто слишком далеко отошёл от программирования и хочу вернуться? В результате мы решили найти нового СТО, который бы управлял процессами, занимался наймом, чтобы я мог программировать. У нас было много кандидатов, все были очень хороши, и мы выбрали лучшего из лучших – так у нас появился Роман.

Сначала думал: вот Роману всё передам, а сам начну программировать ассистент Flo (мы задумали быть не просто трекером, но еще и персональным ассистентом для женщины). Но потом всё больше погрузился в данные. А так как у меня имеется менеджерский бэкграунд, то естественным образом я оказался на позиции Head of Data Science.

«Это было обучение в бою»

Роман, а где вы приобретали менеджерский опыт и как оказались во Flo?

Роман Бугаев: Не скажу, что специально где-то приобретал менеджерские навыки. Я больше менеджер-самоучка. Получилось так, что я довольно быстро стал technology architect – специалистом, который работает на стыке технологий и бизнеса. В VRP consulting мы делали большие системы, которые использовал тот же Linkedin. Потом в компании Adform, в минском офисе, я был Software Architect и соответственно имел дело с большими данными (петабайты) и большими нагрузками (миллионы QPS).

Это было обучение в бою. Во всей компании 400 программистов, и мне нужно было внедрять изменения. Тогда приходилось и технологии пробовать, и учиться менеджерским навыкам: как правильно разбить слона, чтобы его съесть. Потому что фичи при таком масштабе становятся большими, они могут длиться и полгода, и год.

Большие компании вроде Amazon или Spotify – достаточно плоские, в них есть менеджеры, но они не руководят в классическом понимании, а скорее служат фасилитаторами процесса. Управляют не людьми, а системой, создают условия для того, чтобы новые идеи рождались и внедрялись в жизнь.

После Adform перешёл в стартап под названием Payfort, который занимался решениями в сфере онлайн-платежей. Там я увидел, как стартапы стремительно развиваются и поглощаются крупными корпорациями. Позже стартап был приобретён компанией Amazon, и я встал перед выбором: либо менять место жительства на Объединенные Арабские Эмираты, либо искать что-то другое. И так как я не был готов к переезду, то стал искать варианты в Беларуси. Flo оказалась на тот момент самым интересным из них.

Отбор проходил в 5-6 этапов: CV, потом встреча с Дмитрием Гурским, встреча с командой сооснователей и условный суперфинал, в этот момент к отбору подключился Вадим Барштак – генеральный менеджер Flo, серийный инвестор, который всем стартапам из фонда Haxus помогает в части технологий. Последним этапом было интервью с Вадимом, после которого из двух кандидатов он выбрал меня. По какой причине – не знаю.

«И техническую часть контролировать, и процессы менять»

В феврале Роман приступил к работе, недавно минул трёхмесячный испытательный срок. Как чувствуете себя вы и как чувствует себя компания спустя 100 дней нового руководства?

Андрей: Я теперь чувствую себя гораздо более счастливым, чем прежде. У нас с Романом сложилось отличное взаимодействие. Тут нет классической иерархии: начальник – подчинённый. Есть просто разные роли, и мы взаимодействуем.

Роман: Есть еще такой момент: всё-таки Андрей – сооснователь, и соответственно он имеет определённую фору в компании.

Андрей: Ну да. Владеть и работать – это разные вещи.

Pоман: Изменений не так много, три месяца – не такой большой срок. Мы сейчас готовимся к следующему этапу роста, формируем команду. Вводим стандартные процессы – scrum, agile, которые позволят компании масштабироваться.

Ситуация сложная по двум причинам. Первая – мы очень быстро растём с позиции пользовательской базы, и поэтому не всегда справляемся с нагрузками. Система функционирует в полуавральном режиме: у пользователя всё работает, но это требует определённых усилий.

Изначально это был стартап, и система проектировалась под требования, которые на тот момент казались оптимистичными. Дмитрий Гурский вспоминает, как два года назад команда планировала, что через три года у Flo будет миллион пользователей. Сейчас у нас 16 млн активных пользователей в месяц. Когда я пришёл, каждый месяц прибавлялось по 1 млн человек, сейчас – по 1,5 млн, и темп роста ускоряется. Это не просто прямая, а красиво загнутая кривая, которая нравится всем инвесторам, но поддерживать её техническим специалистам очень тяжело.

Поэтому сейчас нам приходится одновременно поддерживать в рабочем состоянии старую систему и переписывать её заново, чтобы она могла справляться с нагрузками в 10-20 раз выше. Тут надо хитро жонглировать двумя разными нагрузками.

Вторая сложность – параллельно надо учить людей новым процессам. Тут нельзя просто сказать: с завтрашнего дня работаем по scrum, – и уйти. Надо показать, что значит scrum, как его правильно применять, какие ошибки тут подстерегают. То есть надо и техсоставляющую под контролем держать, и процессы менять. Достаточно плавно, чтобы это не вызвало отторжения у команды, но и достаточно быстро, чтобы успеть всё сделать к нужному моменту. А результаты будут видны через 1-2 года, когда появится новость, что кто-то нас купил, либо мы кого-то купили, либо мы вышли на IPO.

Андрей: Роман скромничает. Три месяца назад мы не знали, как всё сложится. А сейчас я оцениваю эту историю как успешную. Роман здорово влился в коллектив, и всё, что сейчас происходит, мне нравится. Я вижу, что процессы исправляются, всё потихоньку начинает работать по-новому.

Роман ввел в практику демо, ритуал «скрама», который предполагает презентацию всем желающим результатов своей работы за спринт – две недели. Это очень бодрит. Я понимаю: вот мы стартовали с какой-то задачей, а через две недели я буду рассказывать, что сделал. И если мне нечего будет рассказать, то будет очень неловко. И наоборот: если я молодец, то смогу всем это продемонстрировать. Раньше у нас были отдельные iOS разработчики – сейчас появилась iOS-команда, которая регулярно выдаёт результат.

Что самое сложное в трансформации программиста в управленца?

Андрей: Программист, который стал менеджером, начинает программировать людей. CTO – это человек, который программирует процесс, он управляет людьми, и это другой тип управления, тут нужно задействовать эмоциональный интеллект. Не всем это интересно. Но, думаю, хорошим управленцем можно стать. Это такое же умение, как и программировать, оно приходит с опытом.

Роман, а вам больше нравится управлять людьми, чем компьютером?

А я не управляю людьми. Многие думают, что управляю. Я не развенчиваю этот миф внутри компании, но стараюсь больше работать с системой. Условно говоря: есть техническая составляющая, есть люди в этой системе, есть определённые процессы, политики, есть внешние факторы. Я просто работаю со всей системой в целом, фасилитирую. Понятно, что я не во всём хорошо разбираюсь, поэтому частично игнорирую сложности системы.

«Когда менеджер получает меньше программиста – это нормально»

Где разработчик в Беларуси может отработать менеджерские навыки?

Андрей: В нашей компании это происходит органически, всё зависит от инициативы человека. Есть команда iOS-разработки, в которой каждый человек может занять лидерскую позицию. Но для этого ему надо сделать больше, чем от него ждут. Но не все хотят становиться лидерами, и это нормально.

Роман: На самом деле, в Минске много курсов, и достаточно качественных. Я, если честно, на них никогда не ходил. В компаниях были внутренние курсы, где чему-то обучали. Поэтому я всегда рос вместе с компанией: просто брал инициативу в свои руки. Очень помогают книги, но важно подойти к этому осознанно. Иногда это происходит стихийно: вот есть программист, который лучше всех разбирается в системе, к нему в отдел добавляют новых программистов, и первый начинает ими управлять. Но делает это без должного внимания, не читает книг. В итоге потеряли хорошего программиста –  получили плохого менеджера.

Главное – понять, что ты перестал быть только программистом, а стал тимлидом, или из тимлида превратился в менеджеры. Каждый этот переход должен быть сознательным и сопровождаться обучением. И при этом, конечно, человек должен этого хотеть. Если он не хочет, надо отступать на прежнюю позицию.

На белорусском рынке есть такой стереотип: чтобы зарабатывать больше, надо двигаться в тимлиды, оттуда в менеджеры и т.д. Но в западных современных компаниях менеджер зачастую получает меньше, чем программист, и это нормально. Ведь, чтобы быть менеджером команды из 5-ти человек, не надо получать PhD. А чтобы писать код в таких командах, иногда нужно получить PhD.

О деньгах и счастье

Вы затронули больную тему. Бытует мнение о стеклянном потолке зарплат для разработчиков в Беларуси. Достигнув его, ты либо идёшь в менеджеры, либо перестаёшь мечтать о росте зарплаты.

Андрей: Биологически человеку важен его общественный статус, нам важно верить, что мы стоим где-то повыше в социальной пирамиде. С точки зрения старой модели, в которой наверху стоит самый умный и сверху всем управляет, менеджер – это повышение. Но это старая, иерархическая модель. В современных ИТ-компаниях модель, скорее, плоская. Люди взаимодействуют в соответствии со своими ролями, и социальный статус определяется тем, насколько ты опытный, насколько тебе доверяют. В этой социальной иерархии расти можно бесконечно.

Хорошо, когда этот рост подтверждается материально.

Андрей: А с материальной стороной так: счастье не растёт пропорционально деньгам. Сначала – да: растут деньги – растёт счастье. Но это нелинейная функция, и после какого-то уровня плюс $ 1 тысяча не делает человека счастливее.

Вы предлагаете разработчикам, которые упёрлись в «стеклянный потолок», расслабиться и быть счастливыми?

Андрей: Лучше заниматься тем, что в этой социальной иерархии считается круче в плане экспертизы, чем гнаться за зарплатой. Но если человек хочет следующий уровень именно в деньгах, то надо стремиться не к зарплате, а к своему бизнесу. Строить свой стартап.

Роман: Позвольте высказать альтернативную точку зрения. Есть условный инженер в Google, который придумал первый алгоритм поиска. Не удивлюсь, если на счету у него сотни миллионов долларов, при этом он всё ещё программист. В крупных компаниях есть каста инженеров с огромными деньгами, которые ходят на работу в своё удовольствие, там они придумывают «поиск будущего» или то, как автомобили буду ездить без водителей.

Действительно в Минске есть потолок. У миддла – один, у сеньора – другой. Но если человек является ключевым сотрудником, то компания заинтересована, чтобы он не ушёл. Ему могут дать и опционные, и годовые бонусы. В сумме они могут в разы превысить зарплату.

Это существует не только на Западе, но и в Беларуси. Есть компании (пусть их и немного), которые дают опционные, и Flo среди них.

«Алекса, попроси Flo отменить головную боль»

Расскажите о том, что компания успела сделать в этом раунде инвестиций. Вы планировали доработать приложение, протестировать модели монетизации, наладить сотрудничество с исследовательскими центрами.

Андрей: Всё перечисленное было сделано. Мы работаем с американским исследовательским университетом, различными ассоциациями гинекологов, у нас появилась команда, которая отвечает за науку – всё это было сделано за последнее время. Проводим эксперименты по монетизации. Мы разработали дорожную карту по превращению из приложения в платформу, и она гораздо обширнее того, что мы можем сделать прямо сейчас.

Роман:  Мы строим платформу, с которой женщина сможет взаимодействовать через различные каналы. Сейчас это два мобильных приложения плюс приложение для часов. Кроме этого, мы начали работать над веб-сайтом, на котором можно будет читать статьи о здоровье, задавать вопросы и получать ответы.

Параллельно думаем над альтернативным способом взаимодействия. Это смарт-колонки, которым можно будет сказать: «Алекса, попроси Flo отменить головную боль». Головная боль отметится как симптом на нашей большой платформе, в телефоне появится персональный помощник, который уточнит симптомы и, возможно, предложит записаться к врачу. То же самое с другими симптомами, в частности, сейчас мы активно прорабатываем сценарий поликистоза. Также подключаем к платформе внешние источники данных, а также медцентры, чтобы из приложения можно было записаться на приём к врачу.

Андрей: Развитие идёт лесенкой. Стабильно, стабильно, потом рывок – старая система рушится, кто-то становится менеджером, кто-то – программистом. Да, это кризис роста, но кризис всегда открывает новые возможности. В ближайшей перспективе закроем необходимые позиции по людям и будем выходить на плато, чтобы потом сделать следующий рывок.

 

Фото: Андрей Давыдчик

 

Читайте также: «Мы сделали не то, что обычно интересно мужикам-технарям». Как команда Гурского создаёт Flo