Приемы, которые позволят отличить несбыточные мечты от перспективных проектов
фото: twofb.ru
«План не догма», — говорим мы, увлеченные новой блестящей идеей, которая напрочь затмевает все, что давно намечено в перечне наших дел. Такую ошибку совершают не только подчиненные, но и их руководители.
Но если за призраками начинает гоняться CEO или один из ключевых топ-менеджеров, это может сыграть злую шутку со многими сотрудниками компании и навредить проектам, над которыми они работают.
Внезапный порыв руководителя, вызванный новой идеей или инициативой, способен ввести подчиненного в ступор: «Должен ли я бросить все и заняться этим в первую очередь? У меня и так дел по горло, хватит ли мне времени и сил на то, чтобы выполнить новое поручение?» Руководитель сильно рискует, заражая сотрудников неожиданной идеей: сейчас его люди бросят все силы на новый проект, а в случае провала будут оправдываться, что им не хватило времени для решения прежних задач и достижения стратегических целей.
В описанных ситуациях могут помочь следующие шесть приемов.
Договоритесь с руководителем о кодовых словах. В одной клиентской компании я посоветовала гендиректору использовать в общении с подчиненными слова-подсказки. Например: «Это предложение из категории «голубое небо» или конкретное распоряжение, которое следует рассматривать как часть текущего плана?» Последовав моему совету, руководитель стал предельно аккуратен в обозначении того, что следует сделать сейчас, а что намечено на будущее. У его подчиненных появилась возможность уточнять у шефа содержание его директив, выяснять, являются ли они указанием к исполнению в данный конкретный момент или рекомендацией для включения в будущие циклы планирования. Такой подход позволил значительно уменьшить стресс, который испытывает сотрудник при реализации идей руководителя.
При обсуждении новых инициатив обязательно используйте подготовленный заранее справочный документ. Его можно представить в виде презентации в PowerPoint или просто схемы, иллюстрирующей текущие обязательства вашей организации. На ней нужно отразить в совокупности все нынешние проекты и имеющиеся ресурсы. Схему следует сопроводить простыми вопросами, в первую очередь касающимися практической реализации и эффективности новой инициативы. Откуда возьмутся необходимые средства? Имеются ли в компании нужные квалифицированные специалисты? Кто будет отвечать за проект? На совещаниях используйте справочный документ (будет правильно, если он загружен в ваш смартфон) и открыто обращайтесь к нему, сверяя приоритеты. Задайтесь вопросом, насколько новая идея отвечает стратегии компании и как ее достижение будет способствовать дальнейшему развитию бизнеса организации, какие организационные ресурсы для этого потребуются.
Каждую встречу начинайте с ключевого тезиса. Просто объявите: «Сегодня мы рассмотрим “cиние”, “зеленые” и “красные” предложения. Прочие, какими бы заманчивыми они ни были, обсудим на следующих совещаниях по вопросам штата/стратегии/развития». Пусть кто-нибудь из присутствующих ведет протокол, а другой следит за соблюдением принятой повестки дня.
Будьте в тесном контакте с вашим руководителем. Некоторые менеджеры в погоне за привлекательными идеями способны забывать о том, над чем сейчас по их же указанию работают подчиненные. В такой ситуации сотруднику будет крайне неприятно увидеть удивленное лицо шефа, обнаружившего, что его задание успешно выполнено. Не допускайте длительных перерывов между проверками. Возьмите за правило регулярно просматривать перечень выполняемых работ и обмениваться информацией со своими коллегами по электронной почте. Открыто обратитесь к начальнику с просьбой проверить выполненное задание и высказать свое мнение, чтобы быть уверенным в том, что он в курсе вашей работы и будет поддерживать коммуникацию с вами.
Получите согласие на начало исследований или разработки нового проекта. Иногда на этапе разработки самым разумным будет потратить немного времени на подготовку конкретного предложения или прототипа. В этом случае можно увидеть, в чем предложение соответствует или не соответствует текущему плану и обязательствам, и попросить шефа высказать свое мнение, как в случае со справочным документом, описанным выше. Проведя предварительные исследования, можно ставить такие вопросы: «Если мы на верном пути, стоит ли отдать работы на аутсорсинг? Нужно ли выпускать прототип под нашим брендом? Укрепит ли новый проект наши отношения с клиентами и привлечет ли новых?»
Сделайте руководителя частью своей команды. Нередко руководители признаются в пристрастии к заманчивым прожектам и не возражают против контроля со стороны коллектива. Какой бы блестящей не казалась новая идея, рассматривать ее следует сообща. Участники команды могут сопровождать руководителя на конференциях и других мероприятиях и стать частью постоянной исследовательской группы, чтобы анализировать представляющие интерес темы. Доверенным лицам следует вменить в обязанность высказывать свое мнение о новых концепциях и проектах, привлекающих внимание руководителя, тем самым способствуя всесторонней и органичной разработке и развитию интересной идеи.
В стремлении топ-менеджеров изучать новые перспективы и вносить улучшения во все, начиная с продукции и кончая организационной структурой компании, кроются несомненные преимущества. Но при выборе верного направления развития бизнеса главная задача состоит в том, чтобы избежать погони за несбыточным и исполнить действующие обязательства. Описанные выше приемы позволят вам расширить спектр возможных инициатив без подрывных действий с одной стороны и чрезмерной зарегулированности с другой.