Мотивация как управленческая импотенция

Предпринимателям и управленцам кажется, что стоит им только назначить всем подчиненным правильную мотивацию, и дело пойдет на лад.

Оговорюсь сразу – сама по себе мотивация, в том числе материальная, является нормальным управленческим инструментом, речь ниже пойдет, скорее, о неправильном ее применении. Более того, иллюзии по поводу мотивации были и у меня самого, особенно в первые годы, когда я только начал управлять крупными компаниями. Возможно, этот рассказ поможет кому-то избавиться от иллюзий.

Кожа на сидениях или жертвенный бонус

 Предпринимателям и управленцам кажется, что стоит им только назначить всем подчиненным правильную мотивацию, и дело пойдет на лад. Причем без их участия, а они смогут вместо управления бизнесом заняться любимыми игрушками, например ловлей воров на складе или дизайном веб-сайта. Про мотивацию написаны тонны книг, причем большинство честно предлагают честный продукт. Только работать он не будет. Потому что решать проблемы бизнеса при помощи одной лишь мотивации – это все равно, что чинить старый, еле ползающий автомобиль, перетягивая кожу на сидениях.

Вера управленцев в мотивацию напоминает веру древних людей в духов. Духов надо ублажать (мотивировать), принося им жертвы (бонусы), в надежде, что правильно мотивированный дух будет действовать в твоих интересах. Гарантий, однако, никаких, дух – существо капризное, поступает как ему вздумается. Потомки тех темных предков, надевшие галстуки, приносят щедрые денежные жертвы своим сотрудникам, искренне удивляясь, почему это далеко не всегда работает. На самом деле мы просто откупаемся от подчиненных бонусами, как плохие родители откупаются от детей новыми «айфонами» и шоколадками. В надежде, что они как-нибудь сами станут от этого сознательнее и примутся за работу.

Еще раз – сама по себе мотивация полезна. Но у менеджмента, согласно классикам, четыре функции, а не одна: планирование, организация, мотивация и контроль. И если мотивацию применять без планирования, без организации и без контроля, то толку от нее будет не больше, чем от вызывающего дождь бубна.

За что платишь – то и получаешь

Курск, сеть супермаркетов. Полуфабрикаты и салаты продаются «через прилавок», то есть за прилавком стоит живое существо женского пола, которое взвесит вам столько сырых котлет, сколько попросите. Существу изобрели мотивацию – чтобы уговаривало купить побольше (по документам – «апсейл») или предлагало купить что-то еще («кросс-сейл»). Руководство существа недоумевает, почему мотивация не работает. Но у этой продавщицы несчастная жизнь. Возможно, она приехала издалека, а возможно и местная, но у нее двое детей, которых она растит одна. Да, ей нужны деньги, но она глубоко не верит в выдуманные на Марсе «мотивации», ее сто раз в жизни обманывали, и верит она только в оклад, который у нее в трудовом договоре. И потому равнодушно «завешивает» покупателю только запрошенное.

Москва, оптовая компания. У всех менеджеров – мотивация «за выполнение плана по марже». Начальству кажется, что от этого маржинальность продаж должна расти, но происходит наоборот. Доля крупных клиентов тоже растет (вопреки объявленной стратегии), потому что менеджеры в конце месяца ради выполнения плана «затаривают» их самым дешевым и ходовым товаром. В итоге склад в последнюю неделю месяца работает до утра, а в первую отсыпается. Финансовый цикл трещит по швам, поступления денег идут одну неделю в месяц. Попытки ввести новинки в ассортимент проваливаются, потому что их нужно долго и скучно «впихивать» клиенту, а бонус ведь платят не за это, и поэтому менеджеры на это «забивают».

Челябинск, завод. Собственник назначил директору бонус «от прибыли» и улетел в Швейцарию, чтобы вернуться через год и найти компанию в руинах. В течение года директор вдумчиво поработал над прибылью, сократив все важные издержки, включая техническую службу, отдел продаж, рекламу и продвижение, обучение сотрудников и т.д.. И уволился. В итоге недавний лидер отрасли едва сводит концы с концами.

Казань. Компания по продажам запчастей. У менеджеров символический оклад, остальное – процент от продаж. Найти на такой низкий оклад людей очень сложно. А те, что приходят, поначалу работают на износ, но потом начинают воспринимать компанию лишь как интерфейс для личной связи с клиентами, и в какой-то момент задумываются – а зачем он нам нужен? И увольняются, чтобы через месяц открыться в подвале напротив, с утащенной клиентской базой и демпинговым прайсом.

Тульская область, производство. На производстве «сделка», то есть больше сделал – больше получил. Но финансовые амбиции туляков ограничиваются пятнадцатью тысячами. Как только их выработка достигает этой суммы, они наотрез отказываются работать больше, и уходят домой, бросая недоделанные заказы. Им хватит. «Всех денег не заработаешь», философствуют туляки.

Екатеринбург, опт. Начальство хочет расширить ассортимент, и даже ввело сейлзам «мотивацию за новинки», но толку чуть. Расследование показывает, что новинок просто никогда нет на складе. А нет их потому, что у «закупщиков» мотивация на снижение запасов. А у бухгалтеров мотивация «попозже всем платить».

"Все равно, какой план не выполнять" или регламент по редиске

Про то, что материальная мотивация чаще всего не мотивирует человека, не буду даже упоминать, это тема даже не для статьи – для книги. Причин, почему «управление через мотивацию» не работает, и без того достаточно:

- Мотивация платится за достижение цели – маржи, прибыли, производительности и т.д. Но к цели можно идти разными путями. Если процессы у вас не отлажены, сотрудники сами решают, каким путем двигаться. И они всегда идут кратчайшим, но не факт, что лучшим для компании.

- Мотивация фокусирует внимание сотрудника на 1-3 задачах. Однако даже менеджер по продажам ежедневно решает в разы больше задач, не говоря уже о директоре. Но если мы управляете им только через мотивацию, он будет думать только о том, за что получает зарплату.

- Если процессы маркетинга и управления у вас не отлажены, бонус сотрудника сильно зависит от других отделов. Менеджер по продажам не получает бонус, если отдел закупок, производство или склад не работают как следует. И, как ни крути, менеджера это демотивирует.

- Если маркетинг и процессы у вас хромают, вы не в силах корректно выставить планы сотрудникам с мотивацией. И через пару кварталов им становится все равно, какой план не выполнять.

- Почти во всех компаниях мотивация в одних отделах противоречит задачам других. В продажах не хватает людей, а те, что есть, не обучены, но у HR мотивация на сокращение ФОТ, а у финансового директора – на сокращение всех затрат вообще.

- В представлении большинства простых сотрудников мотивация – лишь законный способ отъема у них зарплаты. В мотивацию они не верят заранее, психологически настраиваясь работать только за оклад, и мотивация ни на что их не мотивирует. Таких сотрудников можно заставить делать то, что вы хотите, только установив четкие правила и жестко контролируя их исполнение. Если продавец в магазине должен предлагать покупателям свежую редиску, установите регламент – «предлагать редиску», а потом строго следите за соблюдением. 

Управленческая импотенция

Мы видели много компаний. У большинства из них не было вменяемого маркетинга, и потому они двигались по рынку ощупью, ценой дорогостоящих ошибок. Мало у кого были прописаны процессы или хотя бы отлажен документооборот. Контроль был почти везде, но контролировались простые и осязаемые вещи – касса, склад, цех. Мало кто следил, скажем, за тем, не перестала ли компания генерировать ценность для своих клиентов, потому что никто не знал, в чем она заключается и чем измеряется.

Зато мотивация была – везде!

Управление бизнесом исключительно через мотивацию – признак управленческой импотенции. И да, я сам, на заре карьеры генерального директора, страдал ею. Будучи неспособными организовать труд своих сотрудников эффективно, мы откупаемся от них мотивацией, надеясь, что они как-нибудь организуются сами и сами приведут наш бизнес к успеху. Но печальная правда заключается в том, что эффективность наших сотрудников – наша проблема и наша задача. И если они плохо работают, виноваты мы.

Управление через мотивацию – это передача полномочий по управлению бизнесом в руки простых исполнителей. Управленец или предприниматель, у которого в компании организационный бардак, но есть мотивация, каждый день ходит на работу и думает, что контролирует ситуацию. Но на самом деле контроль в руках его сотрудников, ищущих способы получить бонус самым легким путем. Так что он зря удивляется, что компания месяц за месяцем не выполняет планы.

Мир без мотивации

Альтернатив «управлению через мотивацию» две. Первая – «бирюзовые организации», пока что недостижимая фантастика восточнее Берлина, поэтому ее сразу можно опустить.

Вторая – стратегия и организация внутренних процессов. И при должном уровне организации мотивацию можно снизить до минимума, а иногда отменить вовсе. В западных компаниях мотивация встречается реже, там менеджеры больше верят в порядок, в снижение зависимости компании от личности сотрудника и от его желания или нежелания заработать больше. Ведь если работа сотрудника строго регламентирована, вероятность, что он ошибется, отклонится от курса, достигнет цели не тем путем, снижается. На конвейере мотивация ни к чему. Да, порой полномочия сотрудника при этом страдают, но это лучше, чем попадание бизнеса в зависимость от его уровня жадности.

Конечно, не все процессы можно жестко регламентировать. Разумеется, в некоторых компаниях это сделать сложнее, там важнее творческая энергия сотрудников. Но и там есть рутинные процессы, которые можно стандартизировать. В большинстве же компаний повторяющиеся процессы составляют основу бизнеса.

В компаниях, которые я возглавлял или консультировал, мы уравновешивали мотивацию стандартами и нормативами, даже в продажах. Менеджер не только должен принести в клюве маржу – он должен посетить заданное количество клиентов, сделать требуемое количество звонков, отправить установленное количество коммерческих предложений. И если он это не делает, его не «депремируют», его увольняют. И если он все выполняет, но не добивается результата – тоже. Это уже помогает улучшить ситуацию, но обычно навести полный порядок можно только разработав стратегию и организовав процессы. 

В последнее время много говорят и пишут о том, что мотивация «кнута и пряника» устарела. Об уважении к личности сотрудника. Наверное, все это правда, особенно для такого бизнеса, как, скажем, разработка софта. Но не надо путать уважение к личности сотрудника с организационным бардаком и управленческим бессилием. Уважение к личности водителя не означает отмену ПДД. Разработка правил, стандартов, нормативов и требование их соблюдения – не проявление презрения к кассиру, швее, токарю или менеджеру по продажам, это менеджмент. Тот самый, о котором пишут в книгах. 

Святослав Бирюлин