Аркадий Добкин: EPAM – крупнейшая в мире software сервисная компания в своем сегменте, если не считать 6-7 индийских

Чего не хватает белорусскому ИТ-бизнесу? На "Экспертизе" у Юрия Зиссера – Аркадий Добкин, основатель и президент EPAM Systems, крупнейшей в Центральной и Восточной Европе компании–разработчика заказного ПО. Тренды и бренды – В этом году лихорадило американскую и европейскую экономику. Как это сказалось на вашей компании и таких компаниях, как ваша?
 – Последние три года лихорадит всю мировую экономику. Россия и Китай сильно зависят от потребителей их ресурсов и услуг в Европе и США, поэтому все нестабильно. В то же время IT-индустрия находится в более или менее привилегированном положении. И индустрия распределенной разработки (global delivery)  ПО, выполняемой в различных  офисах (одних – находящихся рядом с клиентом, других – в менее "дорогих" странах), чувствует себя достаточно хорошо.


 За последние два года мы росли почти по 50% в год. Росли естественным образом – за счет развития связей с существующими клиентами и получения новых. Росли значительно быстрее рынка, подтверждая, что EPAM является не рядовой компанией. Я понимаю, что здесь это может вызывать скептическую улыбку, но репутация EPAM у клиентов действительно очень высока. Сегодня нас хорошо знают в разных сегментах ИТ-рынка. Наш рост на 45-48% в год свидетельствует о том, что многие вещи мы делаем гораздо лучше конкурентов. Наверное, наш рост – не прямой показатель того, что происходит на рынке, и очень тяжело предсказать, что будет происходить в следующем году, но в целом нынешняя глобальная непредсказуемость пока не оказала сильного влияния на наш сектор.
 – Над какими задачами вы работаете сейчас? Чем они отличаются от тех, которые были 5-10 лет назад?
– Вопреки общему мнению о том, что аутсорсеры всегда начинали с простого и брали дешевизной, 10-15 лет назад  EPAM начинался с достаточно серьезных задач. Компания была маленькая, но команда была очень квалифицированная, и мы смогли начать с интересных проектов для  серьезных клиентов. Другое дело, что 15 лет назад такое начало было скорее исключением, чем правилом. А построение серьезного бизнеса – это превращение исключений в правила, случайностей в стабильный бизнес, использование удачи, которая тебе улыбнулась в какой-то момент, в повторяемое и предсказуемое состояние. Так вот, 15 лет назад мы делали достаточно интересные, сложные проекты. Например, система поддержки продаж для компании Colgate-Palmolive работала в двадцати странах. Мы начали работать с  SAP с дизайна их CRM продукта, делали складские задачи. Это были сложные системы, а вовсе не типичные аутсорсинговые задачи, которые в те времена выполняли многие индийские компании.
 – Тогда здесь еще вообще не занимались интернетом.
 – В 1999-2001 годах, во время бума доткомов, такие компании, как Amazon и eBay, были стартапами несмотря на то, что они уже сделали свои IPO и получили миллиардные оценки на бирже. Однако 90% их конкурентов умерли и не стоили ни копейки. В то время мы уже делали первые системы электронной коммерции  по всему миру для компаний Ford, Honda и многих других вместе с нашим партнером. Мы тогда получили уникальный опыт, но это все еще можно было рассматривать, как случайность – счастливый лотерейный билетик.  Сегодня, десять лет спустя, мы продолжаем  работать с действительно крупными компаниями. Оказываем полный цикл услуг в сфере software engineering, начиная от дизайна и разработки и заканчивая тестированием и сопровождением. Мы хотели, чтобы нам не нужно было каждый раз заново продавать свой сервис или продукт. Чтобы, получив клиента один раз, мы могли найти себе работу на годы. Мы в большой степени добились повторяемости. 
 – Кто ваш любимый клиент?
 – Сегодня каждый месяц к нам приходит очередной потенциальный многомиллионный клиент. Но SAP для меня звучит по-особенному. Исторически это была первая компания, которая нас заметила и дала нам достаточно серьезную работу. Это стало очень большим стимулом и поддерживало настроение в компании. Мы начали делать что-то, востребованное на мировом рынке. Да, это был не наш продукт, но это была одна из пяти самых крупных software-компаний в мире, которая доверилась нам, и это было 15 лет назад. 
 – Но сейчас у вас есть такие клиенты, как Google и Microsoft… 

– Я смотрел список Software 500, в котором фигурируем и мы. Из десяти самых крупных software-компаний в мире пять являются нашими клиентами. Причем это клиенты, для которых мы не просто один раз что-то сделали: они работают с нами год за годом. 
 – А кроме электронной коммерции, какие еще новые тенденции? Над какими еще системами вы работаете?
– На самом деле многое действительно крутится вокруг электронной коммерции, но сегодня у нас есть четыре вертикальных направления. 
 Во-первых, мы продолжаем работать с 60-70 продуктовыми компаниями. Мы помогаем строить, тестировать, поддерживать и внедрять продукты у их клиентов. Это очень важный для нас сегмент, позволяющий находиться на переднем крае новых технологий и ИТ-решений, включая вход во многие области, на которых мы впоследствии сфокусировались.
 Второе направление – финансовые компании. Мы начали им заниматься только 3-4 года назад, но сегодня оно составляет почти четверть нашего бизнеса. Сюда входят крупнейшие инвестиционные банки вроде UBS, Barclays Capital, Citigroup и других. Этот сегмент может быть представлен как классический "аутсорсинг", и нашими основными конкурентами в нем являются крупные сервисные компании. 
Третье направление – все, что связано с быстро растущим информационным сегментом: деловой информацией и медиаиндустрией. Thomson Reuters, MTV и другие – все это в большей степени связанно с интернетом, порталами, контент-менеджментом, бизнес-аналитикой и, безусловно, электронной коммерцией, потому что естественно, что продажа и распространение информации – это тоже электронная коммерция.
 Четвертое направление связано с индустрией путешествий и решениями для обслуживания индивидуальных потребителей: опять-же это интернет-порталы, системы электронной коммерции, бизнес-аналитика, хранилища данных, мобильные приложения. Примеры клиентов из числа наиболее известных – Expedia, Four Seasons, Coca-Cola, Adidas.
 Все это - наши базовые компетенции, где мы чувствуем себя уверенно и можем конкурировать с  мировыми лидерами. Это конечно, еще не значит, что мы конкурируем глобально с IBM, Accenture или Infosys с их оборотами в миллиарды долларов. Но это значит, что на конкретном большом многомиллионном проекте, мы можем выиграть и у них и у ведущих узкоспециализированных компаний, и делаем это достаточно регулярно сегодня.
 С точки зрения горизонтальных направлений  – включая уже отмеченные ранее - это мобильные и "облачные" технологии, системы управления контентом, бизнес-аналитика и хранилища данных,  SAP решения, и некоторые другие.  По этим направлениям у нас формируются центры компетенции и мы готовим внутри и ищем вне специалистов, которые позволят нам продолжить конкуренцию на самом высоком уровне.
 – Насколько применимы все эти технологии здесь, в Беларуси?

– В основном они применяются уже сегодня – возможно не очень широко еще, но, как обычно, через несколько лет мы увидим, что широта применения значительно расширится.
– Как скоро у нас появится облачные технологии?
 – "Облака" – это немного маркетинговый термин. По сути дела, они были, есть и будут развиваться. Многие производители тиражируемого ПО, включая Microsoft, переходят на эту модель. Мы сами не заметим, как придем к ней. Точно так же было с интернетом, которого не было и не было, а потом все вдруг заметили, что все пользуются им. Все приложения когда-то работали в серверных комнатах внутри компаний – теперь они выходят наружу. Судя по тому, что происходит на Западе и в России, все движется в этом направлении. Почем нас покупают – Все ли хорошо с программированием на постсоветском пространстве? Какой есть запас роста по зарплатам до уравнивания с западными и другими конкурентами? Насколько это опасно?
– Думать о том, что в Беларуси или России все будет хорошо, только если зарплаты будут ниже, с моей точки зрения, неправильно.  Все будет хорошо, если будут специалисты.
 – То есть нас покупают не только из-за денег?

– Всех всегда покупают из-за денег! Очень примитивная, но честная позиция: все всегда определяется соотношением качества и цены. Да, вначале белорусы получили возможность приобрести практический опыт западного ИТ во многом из-за дешевизны. Но сегодня индустрия развивается за счет того, что ИТ-специалистов в мире не хватает уже за любые деньги, и происходит постепенное выравнивание цен. Перспектива специалистов в Беларуси заключается  в постепенном накоплении опыта и компетенций.  В тот момент, когда зарплаты выровняются, эти компетенции будут востребованы на мировом рынке независимо от того, где находятся эти специалисты. В конце концов определяющую роль будет играть не цена, а наличие специалистов и инфраструктуры. Это делает Индия: при всех "но" там огромная ИТ-индустрия и огромное количество специалистов, которые будут способны конкурировать глобально в будущем, независимо от стоимости. То же самое сегодня пытается делать и Китай.
 – Насколько успешно это делает Беларусь?
– Десять лет назад мы думали, что в Беларуси невозможно будет построить компанию, в которой будет работать тысяча человек в нашей области. А сейчас в EPAM в Беларуси работает около 3 тысяч человек. Всего в EPAM в Восточной Европе работает почти 7 тысяч человек, включая Украину, Россию, Казахстан, Венгрию. Можем ли мы расти дальше с той же скоростью? Не знаю, попробуем. В Беларуси мы растем на 500-600 человек в год. И практически половина людей приходит из наших центров подготовки. 


 – Лоббируете ли вы свои интересы? Насколько слышат ИТ-шников "сверху"?  
– Лоббирование – очень широкое слово. Безусловно, когда появилась идея ПВТ, мы рассказывали и на зарубежных примерах пытались убедить правительство в том, что это имеет смысл для республики.

Когда нас спрашивают, мы пытаемся честно высказать свое мнение о том, как улучшить условия в республике для нашей области бизнеса. Выступая полгода назад у вас в студии вместе с Мамоненко, Цепкало и Басько, мы тоже в какой-то степени лоббировали свои интересы, потому что пытались сделать так, чтобы нас услышали. Но важно заметить, что мы лоббируем интересы всей индустрии, а не отдельно EPAM или какой-то другой компании. ПВТ привнес массу льгот индустрии, включая всех наших конкурентов.

До ПВТ были IBA, SAM Solutions, EPAM и еще несколько заметных компаний. И было море компаний, о которых никто не слышал. Сегодня конкурентная среда резко расширилась. Сюда приезжают россияне, иностранцы, появились Tieto, HTC, сильно выросли многие белорусские компании.
 – Была бы компания EPAM более успешной компанией или менее успешной без Парка высоких технологий?
– Без ПВТ не было бы того роста, который у нас произошел. Но преимущество парка заключалось в том, что он не было создан на голом месте: в отрасли уже были компании, в которых работали сотни людей. В EPAM на тот момент уже было больше тысячи, в IBA, наверное, столько же.  Это проблема курицы и яйца: если бы не было компаний, скорее всего, не было бы и Парка высоких технологий. Это было одно из самых интересных и правильных решений, которые были сделаны, чтобы поддержать ИТ-индустрию. До сих пор в других странах постсоветского пространства не сделано ничего подобного, за исключением Грузии, насколько я знаю.  Определенные льготы пытаются ввести Украина и Россия.
 – Россия приняла постановления одновременно с нами, но поставила такое количество ограничений, что этим практически невозможно пользоваться. 
– Россия находится в других условиях, поэтому для нее это не так важно. Масштаб страны другой, там есть значительный внутренний ИТ-рынок. Беларуси же надо искать нишу, в которой себя позиционировать на глобальном рынке. Я достаточно активно читаю местные ресурсы, в которых тусуются люди, работающие вокруг программирования или ИТ, вижу разные мнения. Мое мнение остается тем же: ПВТ – одно из самых интересных решений, которые были приняты в республике. Оно, безусловно, достаточно серьезно повлияло на развитие индустрии, открытость. Это позволяет получать инвестиции, развиваться, спокойно смотреть в глаза крупным клиентам по поводу прозрачности нашего бизнеса.
 – Многие белорусы завидуют программистским зарплатам. Почему я тоже сижу 8 часов в день, – говорят они, – но зарабатываю 300 долларов, а программист может и 3000? 
 – Сегодня в программировании не хватает людей. Все просто: хотите зарабатывать больше – идите в программирование! Не получается – это другой вопрос. И такая картина не только в Беларуси. Моя дочь в Америке работает архитектором и получает в разы меньше, чем американские программисты. Она работает много – видимо, фамильные черты сказываются – но не хочет переходить в программисты или ИТ-отрасль.  Это ее решение.

Не все, правда, знают, что существует такая разница. Полгода назад мы с Вами сидели вчетвером и обсуждали программу "IT-страна". Одним из основных моментов моего выступления было то, что популяризация должна быть очень широкой, чтобы все знали, что существует такая разница. Программистами в мире работает масса людей, которые никогда на них не учились. Сегодня у нас где-то 200 открытых вакансий. И у других компаний сотни открытых вакансий. Пробуйте.
 – На TUT.BY – тоже вакансии программистов!
– Это вызов молодым! Если вам 20-30 лет, не поздно перестроиться, если есть желание. 
– Особенно, если есть инженерные мозги. 

– ИТ – очень широкая отрасль. Там есть достаточно сложные направления, в которых невозможно работать, если ты не получил серьезного специального образования. Но есть направления,  требующие знания только основ ИТ, во всяком случае вначале. Есть такие специальности, как бизнес-аналитики, тестировщики, менеджеры проектов, которые могут не иметь технического образования, но должны быть очень хорошо организованы и могут иметь определенную индустриальную специализацию.  И хороший менеджер ИТ-проекта сегодня будет зарабатывать скорее всего больше, чем хороший менеджер проекта в другой отрасли. 
 – Произошла девальвация. Программисты от нее выиграли, потому что их зарплата рассчитывается в долларах, а расходы в рублях. Но стоимость жизни не повысилась в три раза, потому что практически не повысились квартплата, проезд в транспорте и т.д. Тем не менее, в этом году они стали уезжать. Почему так происходит? Ведь не уезжали с начала 2000-х.
 – Мы все живем в глобальном мире с информационной и эмиграционной точек зрения. Люди, работающие в ИТ-отрасли, еще более глобализованы, чем в какой-либо другой. Они живут в интернете и сравнивают свое положение не с ситуацией в Беларуси, а с тем, что они видят в командировках или узнают от друзей, работающих в других странах. Их интересует стабильность и предсказуемость. Кто-то отреагировал на это ногами. Но за последние 30-60 дней стабильность и предсказуемость повысились. Я  рад, что, по крайней мере, повысилась предсказуемость в отношениях между долларом и рублем. О корпоративных приобретениях – Какие компании вы купили в последнее время? Какие планируете купить?
– В этом году мы вообще не покупали компаний. В прошлом году к нам присоединилась одна-две очень маленькие компании с оборотом в районе миллиона долларов, что практически не влияет на наш результат. Мы смотрим на какое-то количество компаний, специализирующихся в определенных областях, но никаких конкретных планов у нас нет. 


 – Какова обычно цель покупки? 

– Существует несколько ясных целей. Во-первых, получение новых компетенций и вхождение в новую линейку сервисов. Это может быть продуктовая компания, но  с точки зрения EPAM она должна позволить открыть сервисную линейку, потому что мы работаем в сервисном бизнесе. Во-вторых, это получение клиента, которого сложно получить другим образом. У крупных клиентов – сложные процедуры добавления новых поставщиков. Такой клиент для нас потом может вырасти в разы, учитывая наш масштаб. В-третьих, если мы думаем, что можем получить достаточно серьезную квалифицированную команду для наших основных офисов в Беларуси, России или Украине. Как правило, это редко работает с экономической точки зрения. Таких покупок у нас не было уже достаточно давно. 
 – То есть, грубо говоря, вы покупаете рабочую силу, компетенции или клиентов. 
– Все просто. Точно так же делают практически все. 
 – А классические причины вроде экономии на издержках, когда сливаются две компании, чтобы вместе стоить дороже?
– Это похоже на биржевую спекуляцию. Объединение двух больших компаний – серьезная проблема. В таких случаях речь идет о слияниях крупных компаний типа HP и Compaq, с неудачным результатом, между прочим.  Oracle покупает клиентов или дополнительный продукт, который встраивается в линейку их продуктов. Они покупают достаточно большие компании, но в относительном объеме они составляют маленькую толику от размера Oracle. Сейчас Google купил Мotorola – наверное, потому, что хочет более агрессивно развиваться за счет мобильных приложений. Увидим, сработает это или нет, потому что это совершенно разная культура. Google сделал такое в первый раз, и, я думаю, возникнет много вопросов.
– Но он купил YouTube.
 – YouTube – продукт Кремниевой долины. Она не была большой компанией с точки зрения корпоративной структуры.  Они четко понимали, как их интегрировать, и культурно - тоже. А Motorola – большая относительно старая американская компания, в которой совсем другая культура. 
 – А вам поступают предложения продать компанию? 

– Периодически поступают предложения или высказывается какой-то интерес. Это происходит последние 5-6 лет. Но наша стратегия сейчас не базируется на предположении, что кто-нибудь нас купит. Советы в бизнесе – Есть ли какие-то советы, которыми можно поделиться с другими бизнесменами или просто теми, кто ценит время и хочет успеть побольше?
– Я сегодня не собирался помогать конкурентам! На самом деле я не считаю, что знаю что-то уникальное. Существует куча книг, написанных специалистами. Существует масса советов предпринимателей, которые стартовали 4-5 бизнесов и увидели общие закономерности, которыми поделились.
 Это может прозвучать странно, но для меня и других руководителей EPAM остается стартапом, потому мы каждый раз делаем что-то, чего не делали раньше. Когда-то мы начали работать на Запад, когда очень мало компаний в Восточной Европе делало это. Когда-то мы начали делать очень сложные проекты, когда никто еще не делал проектов такого уровня в этой модели. Когда-то мы сделали первую заметную покупку другой компании в этом регионе среди ИТ-компаний. Мы купили компанию, находящуюся в Венгрии, у которой  80% контроля принадлежало инвесторами. Когда-то мы первыми в Беларусь привели серьезных американских инвесторов в ИТ-компанию. Многие вещи мы делали в первый раз. Поэтому в этом смысле мы и сегодня быстрорастущий стартап.
 Поэтому я еще не выработал закономерностей, которыми мог бы поделиться. Часто многие бизнесмены уверенно дают советы на основании скромного опыта, который исчисляется двумя-тремя годами, а то и месяцами. Можно им позавидовать. Правда, через год-два они меняют свое мнение и могут дать противоположный совет.
 – В Беларуси есть случаи, когда программисты писали удачное приложение для iPhone и за два дня становились миллионерами. Они основали свои фирмы, читают лекции, выступают.
– Это здорово! Значит, среда, которая была создана сервисными компаниями, работает. Говорить о том, что эти бизнесмены состоялись, будет возможно, если они напишут еще одну программу, которую продадут еще на несколько миллионов, и дальше будут делать это постоянно.
– Как проходит день Аркадия Добкина?
– Даже не хочется отвечать, потому что столько много разных мелких событий, которые постоянно случаются и меняют направление твоего дня! Скажу только, что когда я нахожусь в Америке, все утро занимает работа с Европой. Много вещей случается в разных подразделениях, у разных клиентов, и на многое приходится реагировать. На это уходит полдня. Вторая половина дня, когда Европа засыпает, более предсказуема. Есть еще третья половина дня, когда засыпает Америка. Тогда уже можно подумать о чем-то более долгосрочном.  Хочет ли EPAM стать Microsoft – На какие рынки будет расширяться EPAM в следующем году?
– Как ни удивительно, EPAM сегодня – крупнейшая в мире software сервисная компания в своем сегменте global delivery, если не считать 6-7 индийских компаний. В прошлом году мы обогнали  крупные китайские компании, которые уже работают на рынке и сделали IPO в прошлом и позапрошлом годах. По сравнению с индийцами же наш масштаб средний, поэтому новые рынки нам пока не нужны. У нас сегодня есть три рынка: Северная Америка, Западная Европа и Восточная Европа, включая бывший Советский Союз. Мы будем продолжать развивать эти три рынка.
 – Довольны ли вы работой EPAM в этом году? Какие направления хотелось бы подтянуть? Есть недостатки у компании?
– Море недостатков. Я прекрасно понимаю, что часть аудитории, которая нас сейчас смотрит, – это сотрудники нашей компании. Невозможно скрыть правду, даже если бы хотелось. У нас очень много недостатков, мы их видим. Это и проблемы роста. У нас сегодня более 7 тысяч сотрудников. Когда создавалась компания, люди, которые ее создавали, не имели опыта. И сегодня в руководстве компании много людей, которые растут вместе с ней. 
 Учитывая, что мы на этом рынке – самые большие в СНГ, найти людей, которые точно знают, как нужно работать с компанией с таким количеством software-инженеров, непросто. Применять напрямую методы, которые применяют компании подобного размера на Западе, очень не просто и не совсем правильно, существует специфика.
 С другой стороны, с точки зрения достигнутых результатов руководство и сотрудники компании должны чувствовать удовлетворенность.  Мы выросли до такого размера потому, что делаем нашу работу хорошо. Размер компании – очень понятная метрика, которую можно легко посчитать и которой можно просто оперировать. Но на самом деле самая важная метрика успеха – это стабильный рост. Мы не просто получили одного клиента и "паразитируем" на нем – мы 15 лет растем в среднем на 40% в год. Сегодня имя EPAM известно достаточно широко не только в Минске, но и среди ИТ-специалистов крупнейших компаний мира, и в среде специалистов-аналитиков, изучающих рынок, в котором мы работаем, и среди наших конкурентов. 


 – Когда компания EPAM выйдет на продуктовый рынок? 
– Споры по поводу того, что лучше, какая модель более инновационная, – это очень серьезный разговор, который лучше вести с цифрами в руках и обоснованными позициями, а не лозунгами. То, что я иногда вижу в блогах, вызывает улыбку от того, как люди интерпретируют доступную им информацию. Мы работаем в сервисной модели, и в будущем она останется для нас основной моделью. В общей сложности мы получаем 7-8 млн долларов за программные продукты или тиражируемые решения, но это очень маленькая толика нашего бизнеса, и она играет очень специфичную роль для нас, служа для "открывания дверей".
 – То есть, грубо говоря, EPAM никогда не будет выпускать коробочный софт.

– Коробочный софт, если вы имеете в виду такой, как у Microsoft, мы не будем выпускать. Мы смотрим на направления, которые хорошо коррелируются с нашим основным бизнесом. Специальные платформы, которые позволяют обеспечить эффективную работу большого количества людей. Фреймворки, которые позволяют более эффективно проводить анализ, тестирование или внедрение решений. Эти направления позволяют нам лучше конкурировать в нашей сервисной модель. Других коробочных продуктов мы сегодня не планируем делать. 
 – А завтра? Через 5 лет?
 – Не знаю. 5 лет назад я не предсказал бы, что у нас будет 7 тысяч сотрудников. А спроси тебя 5 лет назад, как будет выглядеть TUT.BY, ты тоже затруднился бы ответить точно. Перспективы белорусской ИТ-отрасли – Где потолок роста ИТ-отрасли в Беларуси? Может, он уже достигнут, раз все программисты уже работают в EPAM или еще где-то?
–Может быть. Я помню, что мы говорили себе в 2000 году: мы надеялись, что EPAM сможет по-настоящему  конкурировать на мировом рынке, когда у нас будет работать тысяча человек, и мы будем достаточно "большими". И когда в 2000 году мы говорили об этом, мы с трудом верили, что 1000 человек – достижимая цель. Несколько лет назад казалось, что в Беларуси одна компания не может вырасти на 200-300 человек за год. Сегодня мы знаем, что мы можем расти на 500-600 человек. 
 Часто встречаешься с пренебрежительным отношением к аутсорсингу – и понимаешь, насколько оно далеко от построения реального масштабируемого бизнеса, который работает с топ-100 мировых компаний или топ-50 ведущих технологических мировых компаний. Если бы это было так просто, сегодня существовала бы масса компаний, которые конкурировали бы с нами гораздо эффективнее, чем они это делают. Это в отношении сервисной модели. Кроме того, появляются и будут появляться компании, работающие в других моделях. Резервы есть и в Беларуси. Я надеюсь.
 – Чего не хватает белорусскому ИТ-бизнесу?
– Сравнивая Беларусь с Украиной, Румынией, Венгрией, Россией, Беларуси грех жаловаться. С точки зрения условий для ИТ-компаний Беларусь сделала беспрецедентные шаги, приняв законодательство о ПВТ. Безусловно, существует огромная проблема с образованием. Как увеличить число специалистов в нашей области? Многие компании серьезно инвестируют в построение процессов обучения, включая помощь университетам. Это работает и помогает. Конечно, этот процесс не полностью эффективен. Если бы государство помогло быстрее переориентировать процесс образования на ИТ-индустрию, было бы здорово. 

Этот материал – адаптированная текстовая версия передачи "Экспертиза" с Юрием Зиссером. Видеозапись передачи смотрите TUT.