Мнение. Как белорусской экономике выйти из девальвационной спирали
25.12.2014 09:00
—
Новости Экономики
Известно, что кризис – хороший повод для компаний пересмотреть направления деятельности. Отказаться от проектов и продуктов, которые убыточны и малоперспективны. Сфокусироваться на том, что приносит результат, развивать то, что перспективно. Однако этот же подход актуален и в масштабе национальной экономики.
Очевидно, проблемы в России не решатся быстро: спрос на продукцию белорусских предприятий, ориентированных на рынок РФ, продолжит сжиматься в 2015 году. Восстановление российского рынка может начаться не раньше, чем через 2 года.
Нынешний кризис – хороший повод для анализа и оптимизации отраслевой структуры белорусской экономики.
Условно все наши экспортно ориентированные отрасли можно разделить на три группы:
Группа А. Падение российского рынка их практически не затрагивает, имеют ясные перспективы в будущем.
Группа B. Падение российского рынка создает проблемы, но отрасли имеют перспективу.
Группа C. Падение российского рынка создает проблемы, и перспективы отраслей либо неясные, либо отсутствуют.
Если проанализировать статистику, к группе А можно отнести следующие отрасли:
- производство калийных удобрений;
- нефтепереработка;
- ИТ-сектор.
Экспорт калийных удобрений хорошо диверсифицирован. На российский рынок приходится только 1% поставок.
Нефтепереработка традиционно ориентирована на страны ЕС. Падение мировых цен на нефть сужает "дельту" между ценой российского сырья и ценой на экспортируемые нефтепродукты, однако сама "дельта" остается положительной.
Очевидно, удобрения и нефтепродукты будут востребованы на мировых рынках еще долгие годы.
ИТ-сектор также хорошо диверсифицирован и, кроме того, может быстро переориентироваться с одного рынка на другой.
Эти три направления – калийные удобрения, нефтепереработка, ИТ – имеют доходы в твердой валюте и ясное будущее.
С этой точки зрения, освоение новых месторождений калийных солей, расширение продуктовой линейки "Беларуськалия", модернизация Мозырского НПЗ и "Нафтана" – разумные решения государства.
Еще правильнее, на мой взгляд, переориентировать часть госинвестиций, направляемых в другие отрасли, которые малоперспективны и годами не приносят отдачи, в ускоренное развитие НПЗ и производства удобрений. Поддерживать нужно сильные проекты и направления.
Что касается ИТ-отрасли, то здесь государство могло бы создать инфраструктуру для более динамичного развития. Речь о двух вещах (помимо очевидного "не мешать").
Создание системы ИТ-образования и переподготовки кадров из других отраслей, которая способна удовлетворить растущий спрос на ИТ-специалистов. Создание финансовой инфраструктуры по поддержке ИТ-стартапов, ориентированных на внешние рынки (по аналогии с российским Фондом развития интернет-инициатив, например).
Примечательно: на недавнем инвестфоруме в Лондоне министр экономики Николай Снопков, рассказывая о Беларуси, упомянул бренды Wargaming и Viber. Здорово! Однако есть ощущение, что ИТ-сфера и ее перспективы в целом государством все еще недооцениваются.
ИТ-компании рассматриваются с точки зрения экспортной выручки (около $0,5 млрд в год) и вклада в ВВП (менее 1%). Но упускается из виду, что удачно "выстрелившие" ИТ-проекты могут привлечь крупные прямые иностранные инвестиции.
Много ли в Беларуси предприятий промышленности, за которые, как за Viber, заплатят $900 млн? А капитализация ЕРАМ Systems составляет сейчас $2,3 млрд.
Недавние приобретения белорусского разработчика мобильных приложений Apalon американской IAC и проекта MAPS.ME российской Mail.Ru Group свидетельствуют о том, что у нашего ИТ-сектора большой потенциал.
К группе B (падение российского рынка создает проблемы, но отрасли имеют перспективу), прежде всего, можно отнести:
- пищевую промышленность, особенно молокоперерабатывающие заводы;
- деревообработку и производство мебели.
Девальвация в России уже повлияла на эти секторы – снижается спрос на белорусскую продукцию из-за ценового фактора, сокращается выручка и прибыль предприятий.
Однако очевидно, что со временем спрос восстановится. А важным преимуществом этих отраслей является ориентация на местное сырье, невысокая валютная составляющая в себестоимости продукции.
Кризис для этих отраслей – это вызов, возможность поработать над проблемными зонами:
- диверсифицировать рынки сбыта;
- сократить затраты и повысить маржинальность бизнеса.
Что касается затрат и эффективности бизнеса, то здесь, как показывает, опять же, статистика, решающее – уровень менеджмента.
Вот как, например, выглядят показатели эффективности 4 предприятий пищепрома (данные взяты из отчетов за I полугодие 2014). Два предприятия – "Криница" и "Брестское пиво" – находятся в государственной собственности. Два других – "Лидское пиво" и "Пивзавод Оливария" – принадлежат крупным частным иностранным инвесторам.
Примерно такая же картина получится при сравнении показателей завода Kronospan в Сморгони и крупнейших государственных деревообрабатывающих заводов.
У государства несколько опций для повышения качества менеджмента на многих предприятиях группы B.
Можно продать предприятия профильным инвесторам с высоким уровнем менеджмента и технологий. Самое простое и, пожалуй, эффективное. Передать в доверительное управление. Стимулом для управляющих будет процент будущей прибыли или пакет акций предприятия при достижении ключевых показателей. Можно повышать уровень действующих менеджеров, отправляя их в современные бизнес-школы.
Возможно, для разных предприятий будут актуальны разные опции.
Однако для начала нужно признать саму проблему (недостаточный уровень менеджмента) и начать ее системно решать.
Теперь о группе С. Это отрасли, для которых падение российского рынка создает проблемы и перспективы которых либо неясные, либо их нет.
В эту группу попадают наши крупные импортоемкие предприятия – производители сложнотехнической продукции. Речь, прежде всего, о таких отраслях, как:
- машиностроение;
- станкоинструментальная промышленность;
- производство бытовой техники и электроники.
Не секрет, что в этом году наши крупные предприятия машиностроения генерируют убытки. И следующий год, по всей вероятности, будет еще хуже.
Но самое плохое – после того как российский рынок начнет восстанавливаться, нет никаких гарантий, что, например, МАЗ или Минский подшипниковый завод будут в нормальном финансовом состоянии.
И даже самые сильные менеджеры, поставь их на эти предприятия, вряд ли смогут переломить ситуацию.
Грузовой автомобиль или телевизор – это, очевидно, не молоко, не пиво и не древесно-стружечные плиты – более сложный продукт. Это технологии, которые постоянно обновляются, и их обновление требует миллиардных инвестиций. Компаний, которые выпускают телевизоры или грузовые автомобили, в мире не так много. И, очевидно, ни технологически, ни финансово "Горизонт", например, не выдерживает конкуренции с Samsung, а МАЗ – с Daimler.
В свое время было принято решение "сохранить бренды", доставшиеся нам с советских времен: МАЗ, "Гомсельмаш", "Горизонт", "Витязь" и др., – и развивать их своими силами. Сейчас видно, что это была стратегическая ошибка. У нас нет ресурсов, чтобы развивать (а не просто сохранять рабочие места) все эти высокотехнологичные бренды. Нужно было входить в альянсы с крупными международными корпорациями, обладающими такими ресурсами.
Ошибки случаются. И в частном бизнесе, и в управлении национальной экономикой. Но надо уметь их признавать и принимать принципиальное решение по тем проектам, которые в стадии последовательного затухания.
В бизнесе плохие проекты либо продают по низкой цене, либо закрывают. В противном случае происходит, как с "Витязем". Название еще есть, но уже непонятно, что за ним осталось, кроме устойчивых финансовых минусов. Причем эти минусы отнимают ресурсы у хороших проектов и перспективных направлений.
Наверное, сейчас еще можно сделать последнюю попытку найти профильных инвесторов для наших предприятий группы С. Пока многие из них окончательно не превратились в неликвид.
Аргументы о важности сохранения рабочих мест на крупных предприятиях и о том, что инвесторы должны принимать это условие, представляются не самыми сильными.
Отчеты МАЗа говорят, что с 2010 по 2014 год персонал предприятия сократился с 24,3 тыс. человек до 20,1 тыс.
За это же время штат Минского подшипникового завода (которым много лет назад интересовался шведский гигант SKF) уменьшился с 3,4 тыс. до 2,1 тыс.
Штат "Витязя" сдулся с 2010 по 2014 с 4 тыс. сотрудников до 1,6 тыс.
Получается, что, даже находясь в госсобственности, крупные предприятия вынуждены сокращать персонал.
А значит, акцент нужно делать не на том, как сохранить все рабочие места на больших заводах (поскольку даже государство, будучи социально ориентированным собственником, с этим не справляется), а на том, как стимулировать развитие среды, в которую смогут перейти кадры из группы С.
Не является новой мысль, что такой средой может и должен быть малый и средний частный бизнес. Различной направленности – от агроусадеб и кофеен до грузоперевозок, производства вышиванок и разработки интернет-сайтов. Как правило, это небольшие, гибкие компании, ориентированные на создание услуг и товаров для внутреннего рынка. Их уже немало в Беларуси, и хорошо, если будет больше.
Недавно я общался с руководителем одного из белорусских банков, ориентированных на обслуживание МСБ. По его словам, сектор очень интересный, умеющий адаптироваться и выживать в разных макроэкономических условиях, динамично развивающийся.
C точки зрения государства, развитие МСБ полезно по двум причинам:
- сектор не требует бюджетных вливаний. То есть МСБ – это самоокупаемый проект;
- сектор создает рабочие места, куда может перейти сокращаемый персонал из группы C.
Для развития МСБ нужны две простые вещи:
- не мешать, не ухудшать существующие условия работы;
- формировать понятную и прозрачную среду для бизнеса с сильным антимонопольным органом.
Резюме
Очевидно, сегодня назрела (если не перезрела) необходимость анализа белорусской экономики с точки зрения успешности и перспективности ее направлений, секторов.
- Нужно фокусироваться на сильных направлениях, которые устойчиво генерируют положительные валютные потоки, хорошо диверсифицированы и будут востребованы в обозримой перспективе. Речь, прежде всего, о калийных удобрениях, нефтепродуктах, ИТ-секторе.
- Нужно повышать качество менеджмента на тех предприятиях, которые ориентированы на экспорт, работая на местном сырье (прежде всего, пищепром, деревообработка и производство мебели). Несмотря на временные трудности, эти секторы имеют хорошие перспективы.
- Нужно признать, что для многих производителей сложнотехнической продукции стратегическая перспектива неясна либо отсутствует. При этом производители импортозависимы и генерируют убытки. Усилением менеджмента ситуацию вряд ли исправишь – здесь требуются большие финансовые и технологические ресурсы, которыми обладает ограниченное количество игроков на мировом рынке. В свое время нужно было входить в альянсы с такими игроками. Можно попробовать сделать это сейчас. Отдавая себе отчет, что на большую цену за плохой проект + условие сохранить весь персонал адекватный инвестор не пойдет. Нужно признать: персонал на крупных заводах сокращается, даже несмотря на то, что эти заводы находятся в госсобственности.
- Нужно не мешать, еще лучше – стимулировать развитие сектора малого и среднего бизнеса. Поскольку он, как минимум, помогает решить проблему "лишних людей" с крупных, не имеющих ясных перспектив предприятий.
Безусловно, все написанное здесь – только попытка осмысления сильных и проблемных сегментов нашей экономики, а не полноценный всеохватывающий анализ. Но такой анализ и последующие конкретные действия необходимы, иначе каждые 2-3 года мы будем переживать очередную девальвацию. С обесценением капитала – странового, корпоративного, личного. И с очередными "пожарными" мерами – вроде сбора за покупку валюты и закрытия розничных магазинов, – далекими от экономики.
Очевидно, проблемы в России не решатся быстро: спрос на продукцию белорусских предприятий, ориентированных на рынок РФ, продолжит сжиматься в 2015 году. Восстановление российского рынка может начаться не раньше, чем через 2 года.
 |
Основные показатели прогноза Банка России (прогноз обновлен в декабре 2014 года). Cкриншот с сайта rbc.ru |
Нынешний кризис – хороший повод для анализа и оптимизации отраслевой структуры белорусской экономики.
Условно все наши экспортно ориентированные отрасли можно разделить на три группы:
Группа А. Падение российского рынка их практически не затрагивает, имеют ясные перспективы в будущем.
Группа B. Падение российского рынка создает проблемы, но отрасли имеют перспективу.
Группа C. Падение российского рынка создает проблемы, и перспективы отраслей либо неясные, либо отсутствуют.
Если проанализировать статистику, к группе А можно отнести следующие отрасли:
- производство калийных удобрений;
- нефтепереработка;
- ИТ-сектор.
Экспорт калийных удобрений хорошо диверсифицирован. На российский рынок приходится только 1% поставок.
Нефтепереработка традиционно ориентирована на страны ЕС. Падение мировых цен на нефть сужает "дельту" между ценой российского сырья и ценой на экспортируемые нефтепродукты, однако сама "дельта" остается положительной.
Очевидно, удобрения и нефтепродукты будут востребованы на мировых рынках еще долгие годы.
ИТ-сектор также хорошо диверсифицирован и, кроме того, может быстро переориентироваться с одного рынка на другой.
 |
Топ-10 стран экспорта компьютерных услуг компаний - резидентов ПВТ в 2013 году, тыс. $ Источник: Белстат |
Эти три направления – калийные удобрения, нефтепереработка, ИТ – имеют доходы в твердой валюте и ясное будущее.
С этой точки зрения, освоение новых месторождений калийных солей, расширение продуктовой линейки "Беларуськалия", модернизация Мозырского НПЗ и "Нафтана" – разумные решения государства.
Еще правильнее, на мой взгляд, переориентировать часть госинвестиций, направляемых в другие отрасли, которые малоперспективны и годами не приносят отдачи, в ускоренное развитие НПЗ и производства удобрений. Поддерживать нужно сильные проекты и направления.
Что касается ИТ-отрасли, то здесь государство могло бы создать инфраструктуру для более динамичного развития. Речь о двух вещах (помимо очевидного "не мешать").
Создание системы ИТ-образования и переподготовки кадров из других отраслей, которая способна удовлетворить растущий спрос на ИТ-специалистов. Создание финансовой инфраструктуры по поддержке ИТ-стартапов, ориентированных на внешние рынки (по аналогии с российским Фондом развития интернет-инициатив, например).
Примечательно: на недавнем инвестфоруме в Лондоне министр экономики Николай Снопков, рассказывая о Беларуси, упомянул бренды Wargaming и Viber. Здорово! Однако есть ощущение, что ИТ-сфера и ее перспективы в целом государством все еще недооцениваются.
ИТ-компании рассматриваются с точки зрения экспортной выручки (около $0,5 млрд в год) и вклада в ВВП (менее 1%). Но упускается из виду, что удачно "выстрелившие" ИТ-проекты могут привлечь крупные прямые иностранные инвестиции.
Много ли в Беларуси предприятий промышленности, за которые, как за Viber, заплатят $900 млн? А капитализация ЕРАМ Systems составляет сейчас $2,3 млрд.
Недавние приобретения белорусского разработчика мобильных приложений Apalon американской IAC и проекта MAPS.ME российской Mail.Ru Group свидетельствуют о том, что у нашего ИТ-сектора большой потенциал.
 |
Фото с сайта blog.maps.me |
К группе B (падение российского рынка создает проблемы, но отрасли имеют перспективу), прежде всего, можно отнести:
- пищевую промышленность, особенно молокоперерабатывающие заводы;
- деревообработку и производство мебели.
Девальвация в России уже повлияла на эти секторы – снижается спрос на белорусскую продукцию из-за ценового фактора, сокращается выручка и прибыль предприятий.
Однако очевидно, что со временем спрос восстановится. А важным преимуществом этих отраслей является ориентация на местное сырье, невысокая валютная составляющая в себестоимости продукции.
Кризис для этих отраслей – это вызов, возможность поработать над проблемными зонами:
- диверсифицировать рынки сбыта;
- сократить затраты и повысить маржинальность бизнеса.
Что касается затрат и эффективности бизнеса, то здесь, как показывает, опять же, статистика, решающее – уровень менеджмента.
Вот как, например, выглядят показатели эффективности 4 предприятий пищепрома (данные взяты из отчетов за I полугодие 2014). Два предприятия – "Криница" и "Брестское пиво" – находятся в государственной собственности. Два других – "Лидское пиво" и "Пивзавод Оливария" – принадлежат крупным частным иностранным инвесторам.
 |
Показатели выручки и прибыли на одного работника, $. Источник: Минфин. Данные переведены в доллары по среднему официальному курсу за отчетный период. |
Примерно такая же картина получится при сравнении показателей завода Kronospan в Сморгони и крупнейших государственных деревообрабатывающих заводов.
У государства несколько опций для повышения качества менеджмента на многих предприятиях группы B.
Можно продать предприятия профильным инвесторам с высоким уровнем менеджмента и технологий. Самое простое и, пожалуй, эффективное. Передать в доверительное управление. Стимулом для управляющих будет процент будущей прибыли или пакет акций предприятия при достижении ключевых показателей. Можно повышать уровень действующих менеджеров, отправляя их в современные бизнес-школы.
Возможно, для разных предприятий будут актуальны разные опции.
Однако для начала нужно признать саму проблему (недостаточный уровень менеджмента) и начать ее системно решать.
 |
Фото с сайта bigbuzzy.ru |
Теперь о группе С. Это отрасли, для которых падение российского рынка создает проблемы и перспективы которых либо неясные, либо их нет.
В эту группу попадают наши крупные импортоемкие предприятия – производители сложнотехнической продукции. Речь, прежде всего, о таких отраслях, как:
- машиностроение;
- станкоинструментальная промышленность;
- производство бытовой техники и электроники.
Не секрет, что в этом году наши крупные предприятия машиностроения генерируют убытки. И следующий год, по всей вероятности, будет еще хуже.
Но самое плохое – после того как российский рынок начнет восстанавливаться, нет никаких гарантий, что, например, МАЗ или Минский подшипниковый завод будут в нормальном финансовом состоянии.
И даже самые сильные менеджеры, поставь их на эти предприятия, вряд ли смогут переломить ситуацию.
Грузовой автомобиль или телевизор – это, очевидно, не молоко, не пиво и не древесно-стружечные плиты – более сложный продукт. Это технологии, которые постоянно обновляются, и их обновление требует миллиардных инвестиций. Компаний, которые выпускают телевизоры или грузовые автомобили, в мире не так много. И, очевидно, ни технологически, ни финансово "Горизонт", например, не выдерживает конкуренции с Samsung, а МАЗ – с Daimler.
В свое время было принято решение "сохранить бренды", доставшиеся нам с советских времен: МАЗ, "Гомсельмаш", "Горизонт", "Витязь" и др., – и развивать их своими силами. Сейчас видно, что это была стратегическая ошибка. У нас нет ресурсов, чтобы развивать (а не просто сохранять рабочие места) все эти высокотехнологичные бренды. Нужно было входить в альянсы с крупными международными корпорациями, обладающими такими ресурсами.
Ошибки случаются. И в частном бизнесе, и в управлении национальной экономикой. Но надо уметь их признавать и принимать принципиальное решение по тем проектам, которые в стадии последовательного затухания.
В бизнесе плохие проекты либо продают по низкой цене, либо закрывают. В противном случае происходит, как с "Витязем". Название еще есть, но уже непонятно, что за ним осталось, кроме устойчивых финансовых минусов. Причем эти минусы отнимают ресурсы у хороших проектов и перспективных направлений.
Наверное, сейчас еще можно сделать последнюю попытку найти профильных инвесторов для наших предприятий группы С. Пока многие из них окончательно не превратились в неликвид.
 |
Минский подшипниковый завод уже давно в тяжелом состоянии. Фото n1.by |
Аргументы о важности сохранения рабочих мест на крупных предприятиях и о том, что инвесторы должны принимать это условие, представляются не самыми сильными.
Отчеты МАЗа говорят, что с 2010 по 2014 год персонал предприятия сократился с 24,3 тыс. человек до 20,1 тыс.
За это же время штат Минского подшипникового завода (которым много лет назад интересовался шведский гигант SKF) уменьшился с 3,4 тыс. до 2,1 тыс.
Штат "Витязя" сдулся с 2010 по 2014 с 4 тыс. сотрудников до 1,6 тыс.
Получается, что, даже находясь в госсобственности, крупные предприятия вынуждены сокращать персонал.
А значит, акцент нужно делать не на том, как сохранить все рабочие места на больших заводах (поскольку даже государство, будучи социально ориентированным собственником, с этим не справляется), а на том, как стимулировать развитие среды, в которую смогут перейти кадры из группы С.
Не является новой мысль, что такой средой может и должен быть малый и средний частный бизнес. Различной направленности – от агроусадеб и кофеен до грузоперевозок, производства вышиванок и разработки интернет-сайтов. Как правило, это небольшие, гибкие компании, ориентированные на создание услуг и товаров для внутреннего рынка. Их уже немало в Беларуси, и хорошо, если будет больше.
Недавно я общался с руководителем одного из белорусских банков, ориентированных на обслуживание МСБ. По его словам, сектор очень интересный, умеющий адаптироваться и выживать в разных макроэкономических условиях, динамично развивающийся.
C точки зрения государства, развитие МСБ полезно по двум причинам:
- сектор не требует бюджетных вливаний. То есть МСБ – это самоокупаемый проект;
- сектор создает рабочие места, куда может перейти сокращаемый персонал из группы C.
Для развития МСБ нужны две простые вещи:
- не мешать, не ухудшать существующие условия работы;
- формировать понятную и прозрачную среду для бизнеса с сильным антимонопольным органом.
 |
Пример малого бизнеса по пошиву одежды – LSTR Adziennie. Фото с сайта lstr.by |
Резюме
Очевидно, сегодня назрела (если не перезрела) необходимость анализа белорусской экономики с точки зрения успешности и перспективности ее направлений, секторов.
- Нужно фокусироваться на сильных направлениях, которые устойчиво генерируют положительные валютные потоки, хорошо диверсифицированы и будут востребованы в обозримой перспективе. Речь, прежде всего, о калийных удобрениях, нефтепродуктах, ИТ-секторе.
- Нужно повышать качество менеджмента на тех предприятиях, которые ориентированы на экспорт, работая на местном сырье (прежде всего, пищепром, деревообработка и производство мебели). Несмотря на временные трудности, эти секторы имеют хорошие перспективы.
- Нужно признать, что для многих производителей сложнотехнической продукции стратегическая перспектива неясна либо отсутствует. При этом производители импортозависимы и генерируют убытки. Усилением менеджмента ситуацию вряд ли исправишь – здесь требуются большие финансовые и технологические ресурсы, которыми обладает ограниченное количество игроков на мировом рынке. В свое время нужно было входить в альянсы с такими игроками. Можно попробовать сделать это сейчас. Отдавая себе отчет, что на большую цену за плохой проект + условие сохранить весь персонал адекватный инвестор не пойдет. Нужно признать: персонал на крупных заводах сокращается, даже несмотря на то, что эти заводы находятся в госсобственности.
- Нужно не мешать, еще лучше – стимулировать развитие сектора малого и среднего бизнеса. Поскольку он, как минимум, помогает решить проблему "лишних людей" с крупных, не имеющих ясных перспектив предприятий.
Безусловно, все написанное здесь – только попытка осмысления сильных и проблемных сегментов нашей экономики, а не полноценный всеохватывающий анализ. Но такой анализ и последующие конкретные действия необходимы, иначе каждые 2-3 года мы будем переживать очередную девальвацию. С обесценением капитала – странового, корпоративного, личного. И с очередными "пожарными" мерами – вроде сбора за покупку валюты и закрытия розничных магазинов, – далекими от экономики.